Направления разработки и формализации стратегии устойчивого развития строительной компании

В условиях финансовой нестабильности и обостряющейся конкурентной борьбы строительные предприятия должны не только фокусировать внимание на внутренние проблемы организации, но и определять долгосрочную стратегию устойчивого развития, которая даст возможность более эффективно и своевременно реагировать на изменения внешней экономической среды.

В прошлом многие строительные предприятия могли успешно вести финансово-хозяйственную деятельность, концентрируя внимание на ежедневных проблемах и потребностях строительной деятельности, которые связанны с повышением оптимальности формирования и использования ресурсов предприятия. На современном этапе развития строительной сферы деятельности, хотя и играет роль эффективное решение задач оптимального использования потенциала строительной фирмы в текущей деятельности, наиболее актуальным становится осуществление стратегического управления строительным предприятием, которое обеспечит максимальную адаптацию фирмы к кризисным явлениям современной экономической системы, устойчивое развитие предприятия.

На основе анализа литературных источников представляется возможным использование следующей схемы построения стратегии строительной организации (рис. 1).

Формализация стратегии устойчивого развития компании - это превращение бизнес-идеи, имеющейся у собственников и руководителей компании, в сбалансированную и реализуемую стратегию развития.

Отправной точкой формализации стратегии являются цели, которые перед собой ставит руководитель компании. Зачастую, большее внимание уделяется финансовым показателям, как основному показателю измерения эффективности деятельности компании.

Рисунок 1 – Последовательность разработки стратегии строительной организации

Однако, финансовый показатель не даст увидеть полную картину состояния предприятия и выстроить точный прогноз его развития. Руководство компании должно понимать, что все отделы и их сотрудники влияют на достижение поставленных целей.

Система сбалансированных показателей (ССП) – это механизм интеграции финансовых и нефинансовых характеристик, система стратегического регулирования, в основе которой лежит детализированный мониторинг эффективности по набору оптимально подобранных показателей, в полной мере отражающих все аспекты деятельности организации.

ССП появилась в 1992 году в качестве инструмента совершенствования системы управления компанией, когда стало ясно, что ориентация только на финансовые показатели на выскоконкурентных рынках приводит к задержке в принятии решений и отставанию в конкурентной борьбе.

Основатели методологии ССП предложили системно рассмотреть стратегию в рамках 4 важнейших направлений:

• -    финансовое;

• -    потребности клиентов;

• -    бизнес-процессы (эти потребности обеспечивающих);

• -    перспективы ресурсов и развития (это не только финансы, а ресурсы в широком смысле – it-системы, персонал, технологии и т.п.).

На наш взгляд, ССП отличный инструмент командообразования среди ключевых сотрудников компании, т.к. процесс построения карты коллективный, то каждый может быть услышан, системно понять общие цели и их иерархию, а также место своего подразделения в достижении стратегии.

Таким образом, если говорить о разработки стратегии компании, эффективной она будет тогда, когда будут получены ответы на все вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Этапы внедрения системы сбалансированных показателей [73].

• 1.    Этап анализа деятельности компании.

• 2.    Этап формирования стратегической карты.

• 3.    Этап разработки показателей достижения стратегических целей.

Внедрение ССП требует четкой и структурированной стратегии, но как таковой стратегический план присутствует в очень небольшом количестве компаний, и обычно в виде туманных формулировок («снижение издержек», «повышение уровня рентабельности» и т.п.), не обязывающих претворять стратегически цели в жизнь.

Началом каждого проекта по ССП обычно становится сбор статистических данных на основе анкет для формализации стратегии. На этом этапе желательно задействовать как можно больше сотрудников, чтобы увидеть полную картину. Результатом этапа становится развернутый аналитический отчет, на основе полученных в ходе анкетирования данных. Благодаря этим первоначальным сведениям и формируется сбалансированная система показателей.

Цель создания стратегической карты - это нахождение причинноследственных связей между всеми целями компании во всех возможных условиях и перспективах. Получившаяся карта из причинно-следственных связей, ещё не управленческий инструмент и требует перехода на следующий этап.

Цель этапа - ответы на следующие вопросы:

• -    Какие плановые показатели установлены по каждой цели?

• -    Каким способом буду измеряться достижения?

• -    Какова ответственность и обязанности каждого сотрудника?

• 4. Этап закрепление ССП в системе управления.

Для этого мы вникаем в каждую цель, и формализуем ее по ряду критериев (табл. 1).

Чтобы система работала эффективно необходимо регулярно отслеживать каждое изменение в ней. Изменение в системе показателей лучше всего отслеживать с обсуждение результатов внедрения ССП.

Таблица 1 - Примерные критерии формализации стратегической цели

Стратеги -ческая цель	Показатели	Ед. изм.	Периодичность обновления	Мероприятия/ формула	Ответственный	Срок
Перспектива рынка и клиенты
Конкуре нт-ные преимущества	конкурентоспособность по цене	да/ нет	ежемесячно	разработка БП по анализу конкурентов, исследования новых предложений перед запуском в продажи, ежемесячного планирования	коммерческий директор	01.10. 2017
	конкурентоспособно сть в количестве контактов	да/ нет	ежемесячно	разработка БП по анализу конкурентов, исследования новых предложений перед запуском в продажи, ежемесячного планирования		01.10. 2017
Сегмента -ция рынка	количество выделенных сегментов	шт.	ежемесячно	разработать параметры сегментирования клиентов ФЛ и ЮЛ, составить карту маркетинговых сегментов сети, БП ежемесячного утверждения планов компании	коммерческий директор	01.10. 2017
	количество новых продуктов	шт.	ежеквартально	ориентировочный план по запуску новых услуг на 2016 г., БП выведения новой услуги		01.10. 2017
Новое строител ь-ство	количество предложений по новому строительству	шт.	ежеквартально	составление маркетинговой карты прилегающих территорий, подготовка параметры сегментирования клиентов ФЛ и ЮЛ, принципов определения приоритетности нового строительства	директор по развитию	01.10. 2017

Контролировать изменения, анализировать стратегические цели, оценивать показатели необходимо также тщательно, как создавать ССП.

Таким образом, проведя анализ понятия устойчивости развития предприятия, нами было определено, что разработка стратегии развития является действенным инструментом в обеспечении устойчивости развития предприятия, работающего в строительной сфере, поскольку именно в грамотно спланированная стратегия, имеющая действенные механизмы реализации, позволяет грамотно аккумулировать имеющиеся ресурсы, использовать их в соответствии с реалиями внешней среды в ближайшей и отдаленной перспективе, что формирует устойчивость развития предприятия.