Неэкономические эффекты внедрения системы бюджетирования на предприятии

В последнее время много говориться о пользе бюджетирования, приводится много различных примеров успешного внедрения данной системы, но в большинстве случаев речь идет в первую очередь об экономических эффектах. Рассмотрим основные неэкономические эффекты внедрения системы бюджетирования на предприятии рис.1.

Рисунок 1. Неэкономические эффекты внедрения системы бюджетирования на предприятии

Привлечение и удержание квалифицированных кадров. Долгое время рассматриваемое предприятие отличалось низким уровнем заработной платы. Основной причиной этого было расположение на территории города алюминиевого завода, уровень зарплат на котором был значительно выше, поэтому на рассматриваемое предприятие шли работники с низкими квалификациями, что сказывалось на качестве изготавливаемой продукции и влияло на текучесть кадров. Одной из основных целей при внедрении стратегии бюджетирования было увеличении заработной платы работникам предприятия. Менеджментом компании были проведены работы по поиску источников ее увеличения, в результате чего было принято решение о пересмотре сдельных расценок на единицу продукции. Были проведены определенные мероприятия, включающие периодические хронометражи различных видов работ, а также была введена должность нормировщика. В результате данных работ выяснилось, что руководство подразделений за счет фонда оплаты труда основных рабочих увеличивает заработную плату вспомогательных, вследствие чего уровень оплаты труда последних значительно превышал основных рабочих. После этого был проведен ряд совещаний, результатом которых сдельные расценки были приведены в порядок, а некоторым категориям вспомогательных рабочих заработная плата была увеличена. На предприятии увеличился уровень заработной платы, резко изменилось отношение руководства к дисциплине в цехах, в результате чего квалификация работающих выросла. Предприятие на городском рынке труда стало пользоваться спросом у работоспособного населения.

Стабильное финансовое положение предприятия. Дефицит денежных средств может вызываться как внешними, так и внутренними причинами. К числу последних можно отнести падение объемов продаж продукции как следствие потери крупных потребителей, недостатков в управлении ассортиментом продукции и т. д., а также изъяны в системе управления финансами (слабое финансовое планирование, отсутствие управленческого учета, потеря контроля над затратами и т. п.). До внедрения бюджетирования на предприятии, вследствие сезонности производства, очень часто возникал дефицит денежных средств. В данные периоды не хватало денежных средств даже на приобретение цемента, металла, а также выдачу заработной платы, не говоря о проведении каких-либо мероприятий по восстановлению не работающих производств. При формировании годового бюджета движения денежных средств были учтены все причины возникновения дефицита денежных средств, в результате чего на предприятии в летние периоды стали создаваться резервы денежных средств, которые используются в зимний период. Прекратились задержки платежей по основным материалам, выплатам заработной платы, а также создан денежный фонд на осуществление мероприятий по вводу в действие дополнительных мощностей по производству. На предприятии сложилась стабильная финансовая ситуация.

Подготовка работников предприятия к использованию системы стратегического менеджмента. Предприятие сохранило кадровый потенциал инженерно-технических работников, который был сформирован в советские годы. К началу 90-х годов менеджеры отказались от разработки долгосрочных стратегий и сосредоточились на проведении быстрых методов реорганизации компаний. Их суть заключалась в том, чтобы сокращать численность больших подразделений и уменьшать количество уровней управления. В советское время планы не основывались на анализе действительности. Стратегическое планирование должно базироваться на тщательном анализе рынка и выпускаемой продукции. Другое важное условие результативности стратегического подхода – методичность и соблюдение строгой последовательности процедур. Если модель будущего и основные задачи, и процессы не описаны подробно, то стратегия не сработает, даже если за ее воплощение в жизнь возьмётся самая преданная и работоспособная управленческая команда. Несмотря на огромный производственный опыт большинство руководителей и ИТР, были не готовы к внедрению стратегии бюджетирования. Многие не имели представления о том, что такое стратегия и бюджетирования. По мере внедрения и разработки стратегии бюджетирования, работники постепенно получали знания о стратегическом планировании, стратегическом менеджменте и о бюджетировании как неотъемлемой их части. Наряду с получаемым опытом, у работников развивалось стратегическое мышление, которое особенно качественно отразилось у менеджеров при принятии управленческих решений. Менеджеры среднего звена параллельно с производственными приоритетами стали уделять внимание расходам и доходам своего подразделения, следить за показателями деятельности.

Повышение профессиональных навыков работников, ускорение процесса внедрения бюджетирования. Как сказано выше, работники по мере внедрения бюджетирования получали опыт стратегического планирования, кроме этого все специалисты, задействованные в процессе бюджетирования (руководители подразделений, экономисты) приобретали навыки бюджетирования, что, несомненно, повышало их профессиональные навыки. Руководители подразделений стали проявлять интерес к расчету плановой себестоимости, к формированию сдельных расценок на единицу произведенной продукции, информации о потребленных и выставленных энергоресурсах и т.д. Данное взаимодействие выявило ряд неточностей и значительно ускорило процесс внедрения бюджетирования, а затем и разработки бюджетов. Наметилась тенденция совершенствование технологии на уровне производственных подразделений, рационального использования таких статей затрат как спецодежда, инвентарь, ГСМ. Каждый руководитель подразделения начал стремиться к достижению наилучших показателей работы, что, несомненно, отразилось на общих результатах деятельности не только центра ответственности, но предприятия в целом. За достигнутые по итогам квартала результаты, определенным работникам выдаются премии за достигнутые результаты, а также организуются выезды в места отдыха на корпоративные мероприятия.

Построение справедливой системы оплаты труда. Данный эффект относится к инженерно-техническим работникам. Дело в том, что при построении организационной структуры и выделении центров ответственности, возникла ситуация, когда в работники разных ЦО, занимающие одинаковые должности, но, выполняющие при этом разную работу стали получать одинаковую заработную плату, либо наоборот. В результате чего возникло множество конфликтов. Назрела необходимость разработки такой системы оплаты труда, которая бы учитывала стаж работы в данной сфере, образование, дефицит кадров по данной профессии на рынке труда, результаты аттестации, наличие дополнительного образования и т.д. В связи с этим, было принято решение о внедрении системы грейдов и ее апробации в одном из центров ответственности. Были проведены исследования в области определения среднего уровня заработной платы, по каждой из профессий, на региональном рынке труда. Затем на основе разработанной матрицы грейдов, комиссия независимых экспертов определила соответствие каждого работника определенному грейду. В результате внедрения данной системы произошло увеличение заработной платы инженерно-технических работников, что вызвало возмущение у инженерно-технических работников других центров ответственности. Поэтому необходимо распространение данного опыта в Обществе в целом.

Вышеописанные слагаемые эффективности от внедрения бюджетирования, не подлежащие оценке в денежном выражении, позволяют нам сделать вывод о наметившихся положительных тенденциях не только в экономическом, но и в организационном и социально-психологическом развитии Общества, что играет немаловажную роль в деятельности любой современной развивающейся компании. Анализ благоприятных и неблагоприятных отклонений позволил выявить определяющие факторы результатов внедрения бюджетирования и определить сильные и слабые стороны деятельности предприятия.

"Экономика и социум" №4(13) 2014