Некоторые аспекты разработки модели, основанной на принципах стратегического партнёрства, цифровизации и риск-ориентированного подхода в управлении государственными предприятиями

В России дискуссия о совершенствовании управления государственной собственностью и государственными предприятиями ведётся уже более трех десятилетий. Первая попытка системного подхода была предпринята в начале 90-х годов ХХ века, когда началась массовая приватизация и одновременно формирование правовой базы для оставшихся в государственной собственности активов. Однако последующие годы показали, что просто сохранить предприятия в государственной собственности недостаточно. Без чёткой стратегии управления, прозрачных процедур назначения руководителей и механизмов подотчётности такие структуры превращаются либо в инструмент административного ресурса, либо в чёрные дыры бюджетных средств.

Государственные предприятия занимают уникальное положение в экономике, со- четая коммерческие цели с выполнением общественно-значимых функций [1]. Согласно исследованиям ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития) эффективное управление такими предприятиями требует особого подхода, где система контроля становится важным элементом обеспечения сбалансированного развития [2].

Сложность данной проблемы заключается не столько в том, чтобы предложить очередной пакет мер или перечень рекомендаций, сколько в том, чтобы понять, почему даже при наличии развитого нормативно-правового поля, десятков контролирующих органов и регулярных проверок качество управления государственным сектором остаётся низким. Ответ лежит не в недостатке контрольных процедур, а в их формализме, в отсутствии реальной независимости надзорных институтов и в

Вестник Российского нового университетаСерия: Человек и общество. 2026. № 1

слабой ответственности как со стороны собственника, так и со стороны исполнителей. Именно поэтому современные подходы к совершенствованию контроля за государственными предприятиями всё чаще смещаются от ретроспективного выявления нарушений к проактивному предупреждению рисков, от административного надзора – к корпоративному управлению, от формального соблюдения процедур – к оценке реального экономического результата [3]. Поскольку государственное предприятие является публичным, оно несёт ответственность не только перед правительством, но и перед обществом. Это создаёт комплексную систему требований, где финансовые показатели должны уравновешиваться социальными эффектами.

Мировой опыт демонстрирует, что успешные модели управления ресурсами на государственных предприятиях основаны на нескольких принципах:

• 1)    стратегическое планирование, увязывающее распределение ресурсов с долгосрочными целями развития. По данным Всемирного банка, предприятия с внедрённой системой стратегического контроля показывают на 25–30 % более высокие показатели эффективности;

• 2)    прозрачность процессов, цифровизация и внедрение систем электронного документооборота и открытой отчётности позволяют снизить операционные риски и повысить качество управления [4];

• 3)    компетентностный подход к оценке эффективности, сочетающий финансовые и нефинансовые показатели. По мнению авторов, предприятия, использующие сбалансированную систему показателей, будут демонстрировать более устойчивые результаты.

Современная система контроля должна быть интегрирована в общую архитектуру корпоративного управления. Это предполагает:

• •    четкое разграничения полномочий между органами управления;

• •    регулярный аудит эффективности использования ресурсов;

• •    связь системы мотивации с достижением стратегических показателей.

Особое значение имеет цифровизация контрольных процессов . Как показывает опыт Сингапура и Южной Кореи, внедрение систем реального времени мониторинга использования ресурсов позволяет повысить эффективность государственных предприятий на 15–20 % [5].

Совершенствование системы контроля деятельности государственных предприятий через оптимизацию управления ресурсами представляет собой не техническое усовершенствование, а стратегическую задачу, требующую комплексного подхода и учёта лучших международных практик.

От хаотичных проверок к стратегическому управлению

Государственный сектор экономики Российский Федерации, несмотря на последовательные попытки его оптимизации, остаётся значимым элементом национальной экономической системы. По состоянию на начало 2025 года, в структуре государственной собственности находится несколько тысяч юридических лиц, включая федеральные государственные унитарные предприятия (ФГУП), акционерные общества с государственным участием (АО с долей РФ свыше 50 %), государственные корпорации и внебюджетные фонды. Совокупный объём активов этих структур, по оценке Министерства экономического развития Российской Федерации, превышает несколько десятков триллионов рублей, что составляет существенную долю

Некоторые аспекты разработки модели, основанной на принципах стратегического партнёрства, цифровизации и риск-ориентированного подхода в управлении

от ВВП страны. В этих условиях эффективное управление и надёжная система контроля за деятельностью государственных предприятий приобретают стратегическое значение не только с точки зрения экономической рациональности, но и в контексте обеспечения национальной безопасности, технологического суверенитета и социальной стабильности.

Однако практика последних лет свидетельствует о сохранении системных дефектов в механизмах контроля. По информации, озвученной в марте 2025 года председателем Счётной палаты Российской Федерации Борисом Ковальчуком на заседании Совета Федерации, в 2024 году было выявлено 4706 нарушений и недостатков на общую сумму более 1,15 трлн рублей1. Из этой суммы около 70 % (808,5 млрд рублей) приходилось на несоблюдение требований к бюджетному учёту и отчётности.

Некоторые основные нарушения: 681 – в сфере государственных закупок, 635 – в части ненадлежащего осуществления государственных задач и функций, 310 – в сфере управления и распоряжения гос-собственностью2.

Беспокойство вызывает положение дел в регионах. Если федеральные государственные корпорации и компании с государственным участием хотя бы частично подвержены вниманию федеральных контролирующих органов, то региональные и муниципальные предприятия зачастую остаются невидимыми для системы надзора.

В этой связи необходим переход от разрозненных инициатив к системной рефор- государственными предприятиями 29 ме, основанной на трёх фундаментальных принципах: прозрачности, подотчётности и профессионализме.

Прозрачность означает не просто публикацию финансовой отчётности, а раскрытие полной информации о структуре собственности, членах органов управления, основных стратегических целях.

Подотчётность – это чёткое закрепление персональной ответственности представителей собственника и руководства за результаты деятельности, включая введение экономических и даже уголовных санкций за системные нарушения.

Профессионализм – это отказ от назначений по лояльности в пользу открытого конкурсного отбора, обязательного обучения и независимой оценки компетенций [6].

По мнению авторов, традиционная модель контроля, основанная на вертикальной иерархии, периодических проверках и ретроспективной оценке, исчерпала свой потенциал. В условиях высокой неопределённости, санкционного давления и ускоренной цифровой трансформации требуется переход к интегрированной, адаптивной и прогнозируемой системе контроля, встроенной в цикл стратегического управления. Такой подход предполагает синтез ключевых компонентов: внутреннего контроля, внешнего независимого аудита и публичного (общественного) надзора [7].

Особую роль в повышении качества контроля играет совет директоров (наблюдательный совет). Функции данного органа распространяются на контроль за исполнительными органами, утверждение стратегии развития компании, рассмотрение крупных

30 Вестник Российского нового университета30 Серия: Человек и общество. 2026. № 1

сделок и сделок с заинтересованностью, назначение внешнего аудитора и принятие решений о созыве общего собрания участников (акционеров). Состав и компетенция совета могут различаться в зависимости от формы организации, положений устава и решений общего собрания. Также совет директоров утверждает внутренние документы общества, которые определяют политику в области организации управления рисками и внутреннего контроля [8].

Необходимость системных изменений

Современная система государственного контроля в России характеризуется значительной фрагментарностью. Как показывают практика и анализ данных Счётной палаты Российской Федерации, многочисленные контролирующие органы зачастую работают изолированно, руководствуясь ведомственными интересами и разрозненными нормативными актами. Это создаёт серьёзные препятствия для эффективного управления государственными предприятиями [9]. Данная проблема появляется в нескольких аспектах:

• 1)    дублирование функций – по экспертным оценкам, до 30 % проверок государственных предприятий проводятся параллельно различными ведомствами;

• 2)    нормативные противоречия – требования разных контролирующих органов часто конфликтуют между собой, что подтверждается анализом правоприменительной практики;

• 3)    неэффективное использование ресурсов – ежегодные затраты на содержание разрозненной системы контроля превышает аналогичные показатели стран с интегрированными моделями контроля на 15–20 %.

Особую остроту эти проблемы приобретают в контексте управления именно государственными предприятиями. Отсутствие единых стандартов контроля создаёт неравные условия для их работы, затрудняет объективную оценку эффективности и препятствует реализации долгосрочных стратегий развития.

Если обратиться к опыту развитых стран мира, то, например, практика Германии и Сингапура демонстрирует преимущества интегрированного подхода. В этих странах созданы единые координационные центры контроля государственного сектора, что позволило сократить административную нагрузку на предприятия на 25–30 %, увеличить эффективность контрольных мероприятий на 40 % и снизить количество нормативных коллизий на 60 %.

Для России актуальной задачей становится создание целостной системы контроля, основанной на принципах риск-ориен-тированного подхода, единых стандартов оценки и сквозного межведомственного взаимодействия . Это позволит не только устранить текущие противоречия, но и превратить контроль в эффективный инструмент стратегического управления государственным сектором экономики.

Реформирование системы контроля государственных предприятий должно стать приоритетным направлением, поскольку именно от его качества зависит эффективность использования государственной собственности и достижение национальных экономических интересов [10].

Не менее важным является совершенствование внутреннего контроля на уровне самих предприятий. В условиях растущих киберугроз, сложных цепочек поставок и нестабильной макроэкономической среды традиционные методы аудита уже не справляются с задачей обеспечения надёжности [11]. Здесь перспективным направлением является внедрение риск-ориентированного подхода, при котором

Некоторые аспекты разработки модели, основанной на принципах стратегического партнёрства, цифровизации и риск-ориентированного подхода в управлении

контрольные процедуры фокусируются не на всех операциях подряд, а на тех участках деятельности, где вероятность и последствия нарушений наиболее высоки. Такой подход уже применяется в практике Счётной палаты Великобритании и Канады и позволяет повысить эффективность контроля при сокращении административный нагрузки [12].

На взгляд авторов, важно учитывать социальную функцию государственных предприятий. В отличие от частных компаний их задача не только получение прибыли, но и обеспечение доступности услуг, сохранение рабочих мест в моногородах, поддержка национальных технологий. Однако это не означает, что социальные обязательства должны выполняться в ущерб экономической устойчивости. Именно финансово устойчивые государственные предприятия способны в долгосрочной перспективе выполнять социальные функции. Поэтому система контроля должна включать не только финансовые, но и социально-экономические индикаторы эффективности (например, индексы доступности услуг, уровень удовлетворённости потребителей, вклад в региональное развитие [13].

В развитых странах присутствие государственной формы собственности в экономике вызвано не стремлением к получению прибыли; во многом оно связано с деятельностью, помогающей отсталым отраслям «встать на ноги» [14]. В странах с высоким уровнем управления государственным сектором, таких как Канада, Новая Зеландия или Сингапур, функции представителя собственника выполняют специализированные агентства, руководители которых несут персональную ответственность за результаты деятельности подведомственных предприятий. В России же полномочия собственника распылены государственными предприятиями 31 между десятками министерств, ведомств и даже региональных администраций. В результате ответственность становится диффузной, а стратегическое видение – фрагментированным [15].

Предложения по совершенствованию системы контроля деятельности государственного предприятия

В рамках повышения эффективности государственного сектора экономики авторы предлагают к рассмотрению комплекс мер по модернизации системы контроля деятельности государственных предприятий . Важной задачей является переход от формального соблюдения процедур к достижению конкретных экономических и социальных результатов. В основе настоящей реформы контроля над государственными предприятиями лежит фундаментальный принцип управлять не процессом, а результатом. Нужно сменить модель, где главное – это безупречно заполненные отчёты, на модель, где главное – достижение стратегических целей. Для это необходим комплекс взаимосвязанных мер, переводящих систему из состояния бюрократического надзора в состояние интеллектуального партнёрства.

Первым шагом станет создание единой цифровой экосистемы , где в режиме реального времени собираются ключевые показатели деятельности. Это не просто оцифровка бумажного документооборота, а внедрение проактивного контроля, основанного на анализе больших данных. Система, оснащённая элементами искусственного интеллекта, будет самостоятельно выявлять аномалии и прогнозировать риски, позволяя сосредоточить человеческие ресурсы не на сборе информации, а на её глубоком анализе и выработке управленческих решений. Это позволит перейти

32 Вестник Российского нового университета32 Серия: Человек и общество. 2026. № 1

от выборочных проверок к постоянному анализу, автоматически выявлять риски и отклонения, а также снизить бумажную нагрузку на предприятия на 60–70 %.

Второй , не менее важный шаг – это тотальная прозрачность . Всё, что не составляет государственную тайну, должно быть опубликовано в открытом доступе в машиночитаемых форматах. Договоры, закупки, результаты аудитов – всё это станет достоянием общественности, что превратит журналистов, отраслевых экспертов и граждан в главных союзников государства. Публичность является мощнейшим антикоррупционным стимулом и формирует новую среду доверия между государством, бизнесом и обществом.

Третий шаг реформы – это трансформация системы управления . Нужно привлекать в руководство предприятиями не администраторов, а мотивированных менеджеров, чьё материальное и профессиональное благополучие напрямую зависит от достижения чётких измеримых целей. Их ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть привязаны не только к финансовым результатам, но и к выполнению стратегической миссии предприятия, будь то технологический прорыв, импор-тозамещение или развитие социальной инфраструктуры региона. Нужно менять философию работы контролирующих органов. Вместо карателя – опытный наставник, который помогает предприятию достигать целей. За каждым стратегически важным государственным предприятием закрепляется куратор, чья задача не искать нарушения, а помогать своевременно выявлять и устранять риски.

Наконец, необходимо создать культуру ответственности и обратной связи. Для этого требуется внедрить действенные механизмы защиты сотрудников, сообщающих о нарушениях. Их анонимность и без- опасность должны быть гарантированы независимыми институтами. Это позволит вскрывать системные проблемы на самых ранних стадиях и укреплять внутреннюю корпоративную культуру.

Предложенные авторами меры представляют собой системный подход, который переводит контроль из области бюрократического надзора в область стратегического управления, основанного на данных, прозрачности и ответственности за результат. Усовершенствование контроля над государственными предприятиями – это не просто техническое задание для специалистов. Это комплексная реформа управления, требующая политической воли, изменения менталитета чиновников и менеджеров, а также значительных инвестиций в цифровую инфраструктуру. Однако именно такой проактивный и ориентированный на результат подход может превратить государственные предприятия из обузы для бюджета в реальные двигатели экономического и социального развития.

Переход от административного надзора к системе стратегического партнёрства в контроле деятельности государственных предприятий является не просто организационным изменением, а необходимым условием для повышения эффективности управления государственной собственностью. Предложенная модель позволит не только сэкономить бюджетные средства, но и создать условия для появления российских государственных компаний-лидеров, способных конкурировать на мировых рынках.

По мнению авторов, существующая система контроля деятельности государственных предприятий в значительной степени исчерпала свой потенциал. Её недостаток заключается не в отсутствии нормативной базы или контролирующих

Некоторые аспекты разработки модели, основанной на принципах стратегического партнёрства, цифровизации и риск-ориентированного подхода в управлении

инстанций, а в их разобщенности, ориентации на формальные, а не на содержательные показатели. Это приводит к парадоксальной ситуации: при огромных административных затратах на контроль его реальная эффективность в повышении качества управления и достижении стратегических целей остаётся низкой.

Предложенная в статье новая модель, основанная на принципах стратегического партнёрства, цифровизации и риск-ориен-тированного подхода, представляет собой целостный путь трансформации. Её реализация предполагает последовательный отказ от устаревших бюрократических процедур в пользу управления, ориентированного на результат.

Создание единой цифровой экосистемы, обеспечение тотальной прозрачности, трансформация системы мотивации руководителей и формирование культуры ответственности – это не разрозненные государственными предприятиями 33 меры, а взаимосвязанные элементы единого механизма. Такой подход позволяет превратить контроль из карательного инструмента, которого боится и предприятие, и зачастую сам контролёр, в инструмент стратегического развития. Когда контроль становится интеллектуальным партнёрством, основанным на данных и открытости, он начинает работать не на поиск прошлых ошибок, а на предотвращение будущих рисков и раскрытие потенциала предприятия.

Внедрение данной модели, безусловно, является сложной задачей, требующей политической воли, системных инвестиций в цифровую инфраструктуру и, что самое важное, изменения управленческой культуры. В конечном счёте эффективный контроль – это не самоцель, а важное условие для того, чтобы государственная собственность стала работающим активом на благо страны и её граждан.