Неопределённость как источник проблем практики управления

Проблемы управления современными компаниями в основном определяются характеристиками среды их функционирования и развития, которые представлены тремя группами: сложность (многофакторность), динамизм (изменчивость) и как следствие предыдущих групп неопределенность результатов реализации принятых управленческих решений и финансово-хозяйственной деятельности в целом [1]. С развитием социальноэкономических отношений фактор неопределенности только растет и становится основным источником проблем современного менеджмент [2].

Неопределенность, вызываемый революционными изменениями ключевых факторов среды, снижающими наши возможности прогнозирования и планирования, выдвигает на первый план задачу управления изменениями и создания системы управления, адекватных вызовам 21 века, путем адаптации и трансформации моделей, еще десятилетие назад рекомендовавшими себя как самые передовые и успешные [3].

Часто руководители разных уровней неудовлетворительный опыт планирования труда организации связывают с высокой неопределенностью, с которой они имеют дело при ведении бизнеса. В первую очередь, отметим, что люди, управляющие организацией, имеют дело с 3 типами переменных, которые различаются по уровню контроля над ними [4]. Основ- ные группы факторов, вызывающих адаптацию систем менеджмента в 21 веке и механизмы их действия представлены в работах [5, 6].

Управление как вид деятельности, осуществляется в социально-экономических системах, в которых центральной фигурой является человек, с высоким уровнем вариабельности реагирования на одинаковые действия. Это определяет высокий уровень неопределенности в социальноэкономических системах по сравнению с техническими и биологическими, т.е. человек - главный источник неопределенности [7]. Соответственно, решение базовых задач менеджмента, требует эффективного управления человеческими ресурсами и определяется во многом управленческим потенциалом организации [8]. Изменения характеристик человеческого капитала влияет на все сферы управленческой деятельности и требуют «переналадки» существующих систем оплаты труда, мотивации, подбора, обучения и профессионального продвижения кадров [9].

Менеджмент организаций имеет дело с 3 типами переменных, которые различаются по уровню контроля над ними [4].

Во-первых, это неконтролируемые переменные, находящиеся вне сферы нашего прямого влияния. Речь идет о стоимости ресурсов на рынке, курсе валют, погоде, инфляции, решениях органов власти и прочих проявлениях внешней среды, взаимодействующей с нами. Конечно, они являются условно независимыми от нас параметрами, так как любая организация и любой индивид, так или иначе, влияют на органы власти, на рынки и даже на климатические условия. В нашей модели планирования организации эти взаимодействия мы, как правило, считаем очень малыми.

Во-вторых, зависимые переменные, непосредственно которыми мы не управляем, но влиять на них можем. Относятся к ним клиенты, сотрудники организации, поставщики, ее партнеры и иные субъекты, с которыми компания строит взаимоотношения в рамках своего бизнеса. Организация не в силах дать распоряжение клиентам приобрести их товары, но можем оказывать влияние на них с целью увеличения вероятности покупок. Предприятие, может предписать своим сотрудникам, исполнять какие-либо задания, но не сможет быть уверенным, что они собственно выполнят то, чего добивается компания. Вследствие этого во взаимоотношениях с работниками организации используют метод «влияния» на их результативность [10].

Во-вторых, управляемые переменные -ресурсы организации, непосредственно которыми мы распоряжаемся. Например, предприятие может закупить большее количество товаров для наполнения склада либо ограничить их запасы. Чтобы осуществить эти действия довольно распоряжения руководителя организации при наличии определенных ресурсов [11].

Представляется необходимым сформулировать подходы к планированию каждого типа переменных, рассмотреть, их основные отличия.

Предприятия должны прогнозировать переменные, на которые они не оказывают влияния. Чтобы строить обоснованные прогнозы, нужно скрупулезно изучать внешние процессы, существенно влияющие на бизнес. Существует значительная разница между наблюдением за тем, что происходит, и изучением важнейших внешних процессов. Наблюдение, само по себе не дает осмысления причин происходящего и ключевых тенденций. При наличии подобной модели прогноз развития событий на несколько лет вперед не представляет проблем.

Непредсказуемость и хаотичность внешней среды является результатом непонимания происходящих процессов. Общеизвестно, что долгосрочные прогнозы наиболее надежны, чем краткосрочные. Следовательно, организация, которая стремится при планировании своей деятельности опираться на обоснованные прогнозы внешней среды, систематически должна изучать, прогнозировать и моделировать наиважнейшие для нее внешние переменные. Нужно вводить практику обсуждения на уровне высшего руководства компании информации, которая касается внешнего окружения, и совместную выработку сценариев поведения компании при прогнозируемых условиях.

В случае, когда у организации не выстроены процессы увеличения клиентской базы и продажи товаров, то планирование продаж немыслимо. Когда руководители заявляют о том, что клиенты их непредсказуемы, что поступление от них заказов и оплаты невозможно предсказать, это может означать лишь одно: на предприятии процесс продаж отсутствует.

Организации необходимо знать своих клиентов, чтобы теснее взаимодействовать с ними, тем более предсказуем будет результат продаж. Для усовершенствования итогов планирования продаж нужно: наиболее точно определить «портрет» целевого клиент, создать эффективные каналы коммуникаций для привлечения целевых клиентов, отчетливо структурировать этапы продаж, установить измеримые показатели для каждого этапа. А также отслеживая показатели всех этапов работы с клиентом накапливать статистику, выявлять участки, происходящие к потере результативности, постоянные проводить улучшения процессов [12].

Таким образом, создается модель взаимодействия с клиентами, которая совершенствуется непрерывно: вносятся коррективы и уточнения в портрет клиента, совершенствуются коммуникативные каналы, вносятся модификации в процессы продаж. По сути, ведется постоянное исследование и обучение, благодаря кото- рым углубляется наше понимание того, как добиваться стабильных итогов в работе с целевыми клиентами. Получается, что в данном деле не так уж значительна роль неопределенности. Область наших знаний расширилась, на месте хаоса образовался порядок.

Многие руководители жалуются на большую текучесть кадров. Здесь вновь появляется задача построения прозрачных взаимоотношений, при помощи которых предприятие сможет оказывать влияние на сотрудников и добиваться стабильных, вполне предсказуемых результатов [13].

Затрагивая область планирования ресурсов предприятия, вновь приходит понимание необходимости модели деятельности, которой управляем. Данный процесс, очевидно, поддается планированию, в отличие от движения хаотического. Ключевая роль здесь отводится исследованию и обучению на основе приобретае- мого опыта, впрочем, как и в обсуждавшихся выше случаях [14].

Итак, в тех областях деятельности, где действуют осознанно, выстраивая модели, постоянно анализируя их, проверяя их на практике и внося усовершенствования, предприятие сможет добиться вполне предсказуемых результатов.

Возможности планирования деятельно- сти значительно шире, чем принято думать. Тем не менее, необходимо отметить, что применение планирования ограничено в тех случаях, когда отсутствует возможность обучаться. Необходимо отдать должное значению случая в нашей жизни. Все планы подвержены воздействию случайности. Случайность в свою очередь, случайности рознь. В основном отклонение от целевого показателя в пределах пять процентов вполне устраивает. Чтобы минимизировать отклонения, нужно расширять область знаний, сокращая область хаоса, происходящего от незнания.