Новейшие предложения для расчета оптимальной численности работников предприятия и стимулирования персонала и управления человеческим капиталом

Автор: Каджая М.Р., Гордеева Е.В.

Журнал: Форум молодых ученых @forum-nauka

Статья в выпуске: 5-2 (21), 2018 года.

Бесплатный доступ

В данной статье рассматривается оптимизация численности работников предприятия. Даны предложения для стимулирования персонала и управления человеческим капиталом. Проблема исследования проанализирована на примере предприятия РУП «ЧЭРНОМОРЭНЕРГО». Разработаны пути совершенствования.

Оптимицазия, организация, персонал, мотивация, эффективность

Короткий адрес: https://sciup.org/140282836

IDR: 140282836

Текст научной статьи Новейшие предложения для расчета оптимальной численности работников предприятия и стимулирования персонала и управления человеческим капиталом

Актуальность проблемы расчета оптимальной численности работников предприятия является одной из наиболее острых, возрастающей на фоне социально-экономического кризиса в стране.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

  • >    Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

  • >    Затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Один из путей оптимизации численности - использование аутсорсинга, который по данным статистики дает до 14% экономии средств, затраченных на управление персоналом.

Термин «аутсорсинг» произошел от английского outsourcing, что дословно означает внешний источник или использование чужих ресурсов. Следует отметить, что до сих пор не существует единого легитимного определения аутсорсинга. Аутсорсинг - это приобретение существенного количества промежуточных компонентов у внешних поставщиков.

По результатам изучения РУП «Черноморэнерго», являющегося крупнейшим государственной компанией, которая действует в Республике Абхазия, г. Сухум. Основными видами деятельности предприятия являются: производство, транспортировка, распределение и реализация электроэнергии; деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей; проведение ремонтных и ремонтно-восстановительных работ; расширение, реконструкция существующих энергообъектов и строительство новых электростанций; оказание услуг производственного характера и других работ.

Штат работников на предприятии на 2016 г. составляет 665 человек. На сегодняшний день существует три основных метода, позволяющих рассчитать оптимальную (нормативную) численность.

Один из наиболее распространенных методов нормирования – бенчмаркинг.

Преимущество бенчмаркинга - в легкости проведения и малой трудоемкости. Однако сам по себе бенчмаркинг является очень грубым, неточным методом. Его использование нередко приводит к тому, что сравниваются не сопоставимые по технологиям и бизнес-процессам предприятия и подразделения.

Другой метод - операционное нормирование, отличается от бенчмаркинга очень высокой точностью, но и чрезвычайно высокой трудоемкостью. При операционном нормировании бизнес-процесс рассматривается как совокупность элементарных операций (этапов). Время таких операций известно из специальных справочных таблиц или получено с помощью хронометража.

При изучении всех сторон описанных методов нами разработан такой метод, как факторное нормирование. При использовании этого метода в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты (ключевые факторы трудозатрат). Как правило, таких факторов у процесса несколько. Ими бывают результаты процесса и другие характеристики. После того как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, то есть степень влияния каждого из фактора на численность персонала. Для расчета коэффициента необходимо разделить количество человеко-часов на объем по фактору.

Попробуем построить математическую модель описанного метода, для чего определим оптимальное количество сотрудников в отделе управления персоналом по различным операциям - показатели рекрутинга, обучение и кадровая работа с выпускниками, внутрикорпоративное обучение. Так, для нашего примера с управлением персоналом модель будет выглядеть следующим образом:

среднегодовая численность сотрудников * коэф. 1 + количество нанятых людей * коэф. 2 + количество рассчитываемых сотрудников по з/п * коэф. 3™ и т.д.

Исходя из численности и структуры производственного персонала на РУП «Черноморэнерго», в 2015-2016 гг. (665 человек), его возрастную структуру можно представить следующим образом.

Возрастная группа

□ От 21 до 30 От 31 до 40 От 41 до 50

От 51 до 60 Старше 60

Предположим, что ежегодно, будут уходить на пенсию 25% сотрудников 51-60 лет, то их количество составит 20 чел. (80 х 25%) и 8% сотрудников 45-50 лет - 8 человек, и все сотрудники старше 60 лет – 20 человек. Итого 48 человек. Тогда при расчете проекта на ближайшие 5 лет необходимо учитывать, что именно столько молодых сотрудников нужно будет привлекать к работе в компании.

Для достижения полного соответствия коллективных и личных интересов в улучшении конечных результатов, начисление премий за основные результаты хозяйственной деятельности производится коллективам: бригад цехов, отделов и т. д. Наряду с материальным стимулирование на предприятии РУП «ЧЭРНОМОРЭНЕРГО» существует система нематериального стимулирования. Образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа и другие достижения работников вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу Почета и на Доску Почета. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обобщают друг друга. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, почет и уважение.

В целом можно утверждать, что у РУП «ЧЭРНОМОРЭНЕРГО» есть большой арсенал разнообразных форм стимулирования и мотивации персонала. Но при этом к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход, чтобы наиболее четко выявить предпочтения сотрудника и его желание развиваться именно на данном предприятии.

Необходимо Положение о премировании. В Положении указать виды премий, на которые может рассчитывать работник данной организации. Премия может выплачиваться по итогам месяца, квартала, года либо по итогам выполнения какой-либо конкретной работы — завершение того или иного проекта и т. д.

Также, мы предлагаем ввести премирование за ввод объектов строительства при оценке качества работ. Премия увеличивается при оценке «отлично» на 10 %, «хорошо» — в соответствии с положением о премировании, при оценке удовлетворительно — премия снижается на 20 %.

Реализация данных направлений позволит создать систему работы с персоналом, обеспечивающую воспроизводство трудового потенциала предприятий и организаций области в соответствии с требованиями рынка, формирование оптимальной численности подразделений предприятий, повышение конкурентоспособности персонала.

Список литературы Новейшие предложения для расчета оптимальной численности работников предприятия и стимулирования персонала и управления человеческим капиталом

  • Абалакина Т.В. Финансовый менеджмент. - М.: ИД «Экономическая газета», ИТКОР, 2015. - 518 c.
  • Аврашков Л. Я. Экономика предприятия / Л. Я. Аврашков. - М.: Пресс, 2017. - 84 с.
  • Владимирова Л. П. Экономика труда / Л. П. Владимирова. - М.: Инфра, 2016. - 291 с.
  • Дресвянников В.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.А. Дресвянников, О.В. Лосева. Вузовское образование, 2014. - 170 c.
  • Комарова Н. А. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. А. Комарова. - М.: Человек и труд, 2017. - № 3. - с. 56-57.
Статья научная