Новейшие предложения по совершенствованию структуры персонала в компаниях сотовой связи

В данной статье будет рассмотрено совершенствование структуры персонала на примере предприятия сотовой связи ОАО «МТС». Списочная численность работников ОАО «МТС» по состоянию на декабрь 2016 года составила 20 519 человека. На сегодняшний день в Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка. В течение 2016 года была проведена аналитическая работа по оценке действующей в компании системы грейдов. С учетом темпов и специфики развития Компании, а также общемировых тенденций, было принято решение оптимизировать систему и привести ее к мировым стандартам. Также были усовершенствованы параметры системы премирования в части структуры дохода. По итогам анализа рыночной ситуации было принято решение об изменении структуры дохода для повышения конкурентоспособности вознаграждения1.

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника. В 2016 году в систему мотивации были внесены изменения, направленные на улучшение системы и усиление взаимосвязи между оплатой труда и индивидуальной эффективностью каждого работника.

Помимо описанной выше системы мотивации, в Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием. Особое внимание в Компании уделяется вопросу формирования конкурентоспособного социального пакета.

В ОАО «МТС» действует выстроенная системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели компетенций Группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.

В Компании действует Корпоративный университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании. Миссия Корпоративного университета — создавать условия для повышения эффективности сотрудников и развития бизнеса Группы МТС за счет предоставления качественного, инновационного и системного обучения.

Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»1:

• 1.    Обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям;

• 2.    Формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции;

• 3.    Создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции;

• 4.    Обеспечить преемственность экспертных/уникальных знаний и опыта;

• 5.    Создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в

процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов1:

• 1)    интеграционное обучение – компания проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых сотрудников, цель которых — понимание бизнеса Компании, культуры Компании, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы Компании и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры;

• 2)    профессиональное обучение – в Компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей);

• 3)    развитие управленческих компетенций менеджеров – в основе системы развития управленческих компетенций находится концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных

планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов. Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей Компании;

• 4)    обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в Группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.

Обучение и повышение квалификации персонала производится 1 посредством следующих форм и методов :

• 1.    Самообразование. В Компании созданы условия для самообразования сотрудников. Создана внутренняя библиотека рекоменду емой литературы по компетенциям;

• 2.    Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, внедрена Академия тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров;

• 3.    Посттренинговое сопровождение. Проведение follow up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике;

• 4.    Дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения:

• 5.    Мастер-классы от топ-менеджеров Компании. Топ-менеджеры Компании активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников Компании. В Компании на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей Компании, задачей которых является донесение до персонала основных целей Компании, стратегии Компании, а также обсуждение ключевых проектов;

• 6.    Ротация персонала и развивающие назначения рассматриваются в качестве эффективного инструмента развития, обучения и удержания перспективных сотрудников. Механизм ротации активно применяется для

• 7.    Специальные задания, проекты. Данная форма развития активно используется в Компании для развития сотрудников кадрового резерва и

• преемников в рамках индивидуальных планов развития.

1 Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – Санкт-Петербург: Инфра, 2017. – 91 с.

тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения. В Компании действует система наставничества для всех сотрудников, от стажеров до экспертов;

развития резервистов и преемников;

На 31 декабря 2016 года в Компании разработано 65 внутренних

1 курсов обучения. Из них :

• 1.    Профессиональное обучение — 11 курсов (за 2016 год: разработано

• 2.    Коммуникативное обучение — 31 курс (за 2016 год: разработано 7 новых курсов, 2 курса исключены ввиду неактуальности);

• 3.    Интеграционное обучение — 12 курсов (в 2016 году курсы не разрабатывались);

• 4.    Управленческое обучение — 11 курсов (за 2016 год разработано 6 новых курсов).

2 новых курса, 1 курс исключен ввиду неактуальности);

На конец 2016 года в Компании также1:

• 1.    Проведена модульная программа развития для директоров филиалов МТС и преемников на эти позиции — Академия успеха, за 2016 год прошли обучение 53 сотрудника;

• 2.    Реализована программа развития ключевых руководителей Группы МТС «ДНК Лидерства МТС» совместно со СКОЛКОВО. Проведено 5 модулей программы для 50 ключевых руководителей Группы МТС, разработано и защищено перед Правлением 7 стратегических проектов для Компании. Разработана и утверждена СуперЦель МТС до 201 8 года;

• 3.    Активно развивается Система дистанционного тестирования и обучения персонала (СДТО). В настоящее время в СДТО разработано и реализуется 123 дистанционных курса обучени я и 429 профессиональных тестов;

• 4.    Получила развитие практика вовлечения руководителей в проведение мастер-классов. В 2016 году проведено 37 мастер-классов;

• 5.    В рамках проекта «Внедрение коучингового стиля управления в Группе МТС обучение по программам прошли 86,5% кадрового резерва Группы МТС. 685 руководителей Компании были обучены по программе «Управление в стиле Коучинг. Уровень 1».

На 15 ноября 2017 года в рамках института внутренних тренеров работает 502 внутренних (штатных и корпоративных) тренера. В целях повышения качества внутреннего обучения в Группе МТС, а также повышения лояльности сотрудников Компании к обучению и HR-функции в целом в 201 6 году была разработана «Академия тренерского мастерства». Задачами Академии является профессиональное развитие корпоративных и штатных тренеров Группы МТС и трансляция единой философии/политики/принципов обучения в Компании.

Таким образом, система совершенствования структуры персонала , построенная в Компании, отвечает потребностям бизнеса и влияет на

• ¹    Гусарова Н. В. Строим эффективную систему совершенствования персонала / Н. В. Гусарова. – М.: Аврора, 2017. – 182 с.

достижение ее стратегических целей. Уровень удовлетворенности программами обучения в 2016 году по результатам анкет обратной связи (считаются анкеты со средним баллом, равным или более 8 (по 10-балльной шкале) по отношению к общему количеству анкет) — 95,9%. Уровень удовлетворенности обучением по сравнению с 2015 годом повысился на 0,3%; показатель закрытия вакансий руководителей внутренними кандидатами по итогам 201 6 года составил 83,9%, что в целом говорит о высокой эффективности системы обучения.