Новые методы управления организацией на примере внедрения системы стратегического менеджмента

В современных условиях сильной конкуренции и неустойчивости внешней среды новые методы управления предприятием являются главным фактором повышения конкурентоспособности. В данном случае речь идет не об одном или нескольких удачных решениях, которые очень часто являются случайными, а о постоянном притоке актуальных идей и их внедрения в практику управления.

Конкурентные преимущества на сегодняшний день претерпели изменения, отойдя от классического понимания потребительского качества товаров к способностям индивидуализации, актуализации и динамичной адаптации согласно потребностям клиентов [1].

Конкурентные преимущества конкретного предприятия в условиях современной экономики формируются при помощи не только стратегического планирования, нацеленного на результат, но и с учетом быстрого реагирования на постоянно меняющиеся условия хозяйственной деятельности и креативной составляющей производственного процесса в целом.

Стратегическое управление выступает в данном случае не только связующим звеном внутренней среды компании, но и способно влиять на всю хозяйственную деятельность субъекта, а, следовательно, и на финансовый результат.

Вместе с тем, с практической точки зрения новые методы управления предприятием во все времена имели проблемные моменты в процессе внедрения и своего рода адаптации персонала. В данном случае «навязывание» только усугубляет ситуацию и не имеет эффекта. Данный аспект связан с тем, что сотрудники, зачастую, очень болезненно переносят изменение устоявшейся корпоративной культуры, бизнес-процессов, традиций и уклада. Только в том случае, если сотрудники всех уровней, от руководства до сотрудников младшего звена, будут полностью вовлечены в процесс принятия решений и будут готовы к соответствующим изменениям, будет достигнут максимально положительный эффект от этих внедрений и изменений [2].

Отдельно стоит отметить, что каждый проект внедрения методов управления разрабатывается индивидуально для каждого предприятия, точно также, как и схема его практического внедрения.

СХЕМА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

_••• I Strategium

••• I Space

ИННОВАЦИИ в УПРАВЛЕНИИ

• >    Подходы к внедрению и эксплуатации системы

• >    Организационные вопросы внедрений

• >    Заказчики, кураторы и исполнители

• >    Последовательность макроэтапов внедрения и эксплуатации системы

• >    Микроэтапы проекта в рамкахтиповых стратегических сессий

• >    Рабочая, нормативная, плановая и отчетная документация

Рис. 1. Схема внедрения системы стратегического управления

После аудита действующей системы управления была разработана на концептуальном уровне целевая модель стратегического управления бизнесом. С этой целью были созданы проектные группы.

Следует отметить, что аудит стратегического управления дает возможность и руководству, и акционерам компании понять, какие конкурентные преимущества у организации есть и как важно их развивать.

Итак, аудит действующей системы управления выявил ряд проблем в рассматриваемой области [4]:

• -    неполный набор стратегий;

• -    фрагментарность целевого поля;

• -    концентрация на текущей  бизнес -

• модели;

• -    запоздалая реакция на изменения;

• -    информационный разрыв между уровнями управления;

• -    отсутствие мониторинга достижения стратегических целей;

• -    отсутствие необходимых методологий и другие существенные недостатки.

Не для всех из выявленных проблем был характерен ярко выраженный характер, но все они в целом являлись внутренним фактором, который оказывал существенное влияние на функционирование организации и, соответственно, на конкурентную позицию ее на рынке. В этой связи глубокому анализу подверглись причины неудовлетворительных результатов в процессе достижения целей.

Применяемые направления анализа:

• 1.    Стратегический диалог, под которым понимается взаимодействие по стратегическим проблемным аспектам между руководством, собственниками и сотрудниками предприятия.

• 2.    Стратегические процессы, внутренние правила управления, регламенты, системы показателей и методы стратегического и тактического планирования.

• 3.    Качественная характеристика действующих стратегий относительно полноты, понятности и совокупности звеньев.

• 4.    Подходы к каскадированию, ресурсному обеспечению, мониторингу, адапта-

• ции систем и проектному управлению в процессе реализации стратегий.

Итак, аудит системы управления дает возможность выявить глубинные причины как успехов, так и неудач, на основе результатов аудита вырабатываются соот- ветствующие пути решения проблемных моментов.

В рассматриваемом случае аудит включал анкетирование менеджмента. На рисунке 2 представлены краткие результаты анкетирования в виде интегрального показателя Strategium Space Score.

Рис. 2. Результаты анализа по Strategium Space Score

Итак, после проведения анализа наступил момент формулирования требований к будущей системе управления в целом и к системе стратегического управления в частности.

Далее разработанная целевая модель как основа будущего процесса стратегического управления, должна соответствовать особенностям отрасли и специфике компании, а также их возможному будущему состоянию. В данном случае еще стоить учитывать масштабы организации, диверсификацию, а также территориальное распределение.

Наиболее логичной и целесообразной оказалась концепция, которая включала в себя несколько подходов и набор методов и инструментов стратегического анализа. В частности, использовались следующие инструменты и методы [4]:

• -    расширенный SWOT-анализ,

• -    управление по целям,

• -    проектное управление,

• -    стратегические карты,

• -    матрица рыночного позиционирования,

• -    сбалансированная система показателей и другие.

Далее в процессе подбора инструментов была разработана новая классификация методов анализа и планирования, получившая название периодическая система стратегических элементов (рис. 3).

В связи со всеми особенностями рассматриваемой организации, модель включала в себя несколько соответствующих уровней, таких как: уровень функциональных подразделений, бизнес-структура и корпоративный уровень.

ПЕРИОДИЧЕСКАЯ СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЭЛЕМЕНТОВ (ПСС)

Рис. 3. Периодическая система стратегических элементов Рыцева

Выбор пилотных подразделений осуществлялся на основании определенного уровня подготовленности работников, степени «проблемности» самого подразделения и, соответственно, степени приоритетности стратегических трансформаций.

Изначально разработанная корпоративная стратегия постепенно дополнялась, редактировалась в процессе внедрения. Периодически проводились корпоративные сессии. Уже через несколько месяцев был получен первый результат принятых к внедрению бизнес-стратегий и их функциональных составляющих.

Следует отдельно отметить практический аспект и важность такого рода сессий в виду того, то они являются не только ответной внутрифирменной реакцией на производимые изменения, но и сопутствуют соответствующему процессу обучения работников.

Модель управления, созданная и разработанная в самом начале реализации проекта, существенно отличалась от конечной, отредактированной в дальнейшем версии. В ключевом варианте был сделан акцент именно на ключевых компетентностях, преимуществах компании. Следовательно, был также введен ряд дополнительных модулей, в основе которых лежала концепция динамических способностей и управления расширенным набором ресурсов, включая и интеллектуальный капитал. Одна из визуализаций процессного подхода представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Одна из визуализаций процессного подхода Dynamic Strategy

Процесс внедрения модели осуществлялся на основе постепенного, поэтапного запуска всех модулей, которые в свою очередь, были взаимосвязаны между собой и охватывали все возможные аспекты ведения бизнеса, как внешние, так и внутренние.

Следует сделать акцент на том, что качество систематизированная и визуализированная информация дает возможность наиболее полно донести стратегию до сотрудников предприятия. Данный аспект позволяет сократить количество потенциальных ошибок в процессе создания информационного поля компании.

Конечно, в качестве основной составляющей модели выступает система показателей в виду того, что любая деятельность в той или иной сфере подвергается определенному мониторингу.

В данном случае рассматривалась эффективность процессов реализации стратегии, в том числе операционализация и каскадирование. Особое внимание было уделено также понятийному аппарату как важной коммуникативной составляющей всего процесса в целом.

В качестве главного результата, который был получен компанией после внедрения названной модели стал набор долгосрочных планов в виде бизнес м функциональных стратегий.

Ключевые составляющие каждой стратегии изменялись согласно специфике функциональной сферы. Вместе с ним, для них был все же характерен одни общий аспект: взаимосвязь и взаимосогласованность между собой, а также соответствие основной, общей стратегии развития (рис. 5).

Рис. 5. Состав стратегий компании

Такая согласованность достигалась с помощью синхронизации стратегий, заключавшейся в согласовании смежных стратегий руководством, а также смежных функциональных областей (рис. 6).

Рис. 6. Синхронизация и каскадирование стратегий

Итак, уже через два года после внедрения системы стратегического управления, отдел стратегического менеджмента занял существенное место в организационной структуре и были уточнены задачи, кото- рые он призван выполнять. Возникла функция организации процессов стратегического управления, т.к. процесс охватывал все большее количество подразделений.

Рис. 7. Фрагмент графика для контроля прогресса в качестве стратегического управления

После подтверждения того, что модель не только жизнеспособна, но и приносит положительный эффект, были разработаны соответствующие регламенты, инструкции и иная локальная документация с целью создания нормативной базы в рассматриваемой области, которая явилась основной задачей и приоритетным направлением деятельности и развития утвержденного, созданного и внесенного в организационную структуру отдела стратегического менеджмента. Кроме того, дополнительно отдел стратегического менеджмента, на данный момент, оказывает консультационную и методологическую поддержку всех звеньев и структурных подразделений организации. Для выше указанных целей была разработана система планов, система документирования, методология и типовые формы документации.

Если обратить внимание на практический аспект внедрения подобной модели, как в России, так и за рубежом, то можно отметить, что большое количество времени требуется для «подстраивания» всех действующих систем и ресурсов на реализацию запланированной стратегии. В конечном итоге, компания относительно постепенно становится стратегически ориентированной [3].

Итак, в рассматриваемой организации применение процессно-ориентированного стратегического менеджмента стало своего рода основной, «стержнем» новейшей системы управления. В настоящее время в данной области акцент смещен в сторону решений, которые имеют место в сфере информационных технологий. В современных условиях хозяйствования для всех дальновидных организаций очень существенным является практический аспект внедрения автоматизации и унификации процессов информатизации. В свою очередь, с целью достижения заданных перспектив целесообразно применять процессно-ориентированную модель стратегического управления. Следует отметить, что большинство компаний в нашей стране стремится внедрить готовый зарубежный опыт в области отраслевых управленческих технологий на отечественные предприятия.

В целом, суть всех проводимы изменений заключалась в процессе совершенствования конкурентоспособности организации при помощи актуального процесса планирования, способного интегрировать стратегический и операционных аспекты управления. В результате организация на данный момент стала более мобильной, способной быстро, в сравнении с главными конкурентами, внедрять инновации, невзирая на свой масштаб и диверсификацию деятельности.

Конечно, как продукты (товары, услуги), так и модели управления, в современных условиях хозяйствования легко копируются, что было актуально вчера и приносило определенную прибыль – не актуально уже сегодня. В этой связи в основе экономического успеха лежит быстрое реагирование на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка, а, следовательно, туальная обработка входящих данных, результатом которых должно стать наиболее полное понимание поведения клиентов и своевременное предоставление желаемых потенциальны благ. В основе всего выше сказанного находится непосредственно долгосрочная перспектива, основанная на четкой, синхронизированной и транслируемой на операционный уровень стратегии.

важна оперативная, в том числе интеллек-