Новые подходы к ведению бизнеса

Развитие современных предприятий зависит не столько от оборудования или финансового состояния, сколько от человеческого фактора. Необходимо уходить от бюрократии и многоступенчатой иерархической системы управления и работать с автономными децентрализованными организациями, которые самостоятельно могут принимать решения, назначать сотрудников и распределять прибыль [1].

Сегодня именно стартапы воспринимаются как «противоядие» бюрократии. Однако такие фирмы, как Uber, Airbnb по мере расширения сами становятся ее жертвами. Почему бюрократия так сопротивляется попыткам ее искоренить? Отчасти потому, что ее принципы до сих пор работают, по крайней мере, в некоторой степени. Благодаря четкому подчинению, специализированным подразделениям и стандартизированным задачам бюрократия способствует повышению эффективности в масштабе. Кроме того, она универсальна и мало отличается в разных отраслях, культурах и политических системах.

Несмотря на это, бюрократия не является неизбежной. С момента появления этого термина примерно два столетия назад многое изменилось – новые реалии создают альтернативу бюрократии. Так, наиболее многообещающая модель обнаружилась в компании, которая, на первый взгляд, не может показаться продуктом новой эпохи. Компания Haier, расположенная в Циндао (Китай), в настоящее время является круп- нейшим производителем бытовой техники в мире. Имея доход в 35 миллиардов долларов, она конкурирует с такими известными брендами, как Whirlpool, LG и Electrolux. В настоящее время в Haier работает около 75 000 сотрудников по всему миру. За последнее десятилетие валовая прибыль основного бизнеса Haier по производству бытовой техники росла на 23% в год, в то время как выручка увеличивалась на 18% ежегодно. За последние годы Haier создала десятки тысяч новых рабочих мест в своей быстро расширяющейся экосистеме. Например, логистическая сеть Haier, которая простирается по всему Китаю, теперь включает более 90 000 независимых водителей [2].

Успех Haier – это результат коренной перестройки ее некогда традиционной модели управления. Рассматривая бюрократию как препятствие для конкуренции, компания прилагает усилия по созданию среды, в которой каждый несет прямую ответственность перед клиентами (политика, называемая «нулевая дистанция»). Сотрудники компании – это энергичные предприниматели, а открытая экосистема пользователей, новаторов и партнеров заменяет формальную иерархию. Ценность, создаваемая для клиентов, тесно связана с ценностью, получаемой сотрудниками. Модель Haier отходит от традиционных бюрократических норм по нескольким основным направлениям, которые мы рассмотрим.

Крупные корпорации часто состоят из нескольких доминирующих, каждое из которых придерживается своих собственных взглядов на стратегию, клиентов и технологии. Эти тесно интегрированные предприятия и их монокультуры делают компанию уязвимой для нетрадиционных конкурентов и закрывают ее для новых возможностей. Чтобы избежать этого риска, Haier разделилась на более чем 4000 микропредприятий, или ME, в большинстве из которых работает от 10 до 15 сотрудников. Конечно, у некоторых ME, особенно на производстве, больше рабочих мест, но даже в них решения принимаются небольшими автономными командами. Внутри микропредприятий сотрудники сами выбирают лидеров. У всех сотрудников есть возможность раскрыть своего в «внутреннего предпринимателя», которые могут создавать свои собственные микропредприятия одним из трех способов:

• -    определить рыночную нишу и превратить ее в бизнес-возможность, в которую затем инвестирует Haier;

• -    совместить с другими ресурсами, чтобы развить бизнес-возможности, в которые компания инвестирует;

• -    вложить свои собственные деньги и/или средства внешних инвесторов в возможность.

Эти варианты иллюстрируют огромные изменения в организационной модели Haier. Они устранили массу бюрократических элементов и заменили ее платформой для предпринимательства.

Микропредприятия являются ключом к процветанию компаний в эпоху Интернета вещей. Это не просто разработка вебпродуктов – это создание организационной модели, имитирующей архитектуру сети Интернет, которая невероятно разнообразна, но все же согласована. Модульная структура Haier имеет гибкость и последовательность. ME могут свободно формироваться и развиваться с небольшим центральным руководством, но все они используют один и тот же подход к постановке целей, внутреннему заключению контрактов и координации между подразделениями.

В Haier каждый ME отвечает за достижение амбициозных целей роста и трансформации, которые внутри компании называются «ведущими целями». Специальное исследовательское подразделение собирает статистику по каждому продукту о темпах роста рынка по всему миру, а затем использует эти данные для установления целей для ME. Haier отслеживает трансформацию каждого ME с помощью заявления о «беспроигрышной добавленной стоимости», которое фиксирует подробные показатели, такие как степень участия пользователя в разработке продукта, в которой продукты Haier предлагают уникальную ценность для клиентов. Ожидается, что каждый рыночный ME в конечном итоге создаст бизнес-экосистему.

Возникает вопрос, как компания, имеющая более 4000 независимых операционных единиц, синхронизирует крупные инвестиции в технологии и оборудование? Ответ прост, новые предложения не получают значительного бюджета, пока не будут одобрены пользователями. Обычно в стартапе координация происходит спонтанно, когда возникает проблема, сотрудники собираются и решают ее. По мере роста компании и увеличения разрозненности операционных подразделений координация становится все более затруднительной. Типичное решение включает в себя больше уровней, полномочий и функций корпоративного уровня.

У Haier другой подход: все ME объединяются в платформы. Некоторые платформы объединяют ME, работающие в схожей категории, например, товары для стирки или аудиовизуальные продукты, в то время как другие сосредоточены на создании новых возможностей, таких как цифровой маркетинг и массовая настройка. Типичная отраслевая платформа включает более 50 ME. Любой пользователь ME может нанимать и увольнять узлы по своему усмотрению или выходить за пределы службы, если считает, что внешний провайдер может лучше удовлетворить его потребности.

Бюрократия – закрыта для нового, она характеризуются секретностью и нежеланием привлекать внешних партнеров для решения критически важных задач. Про- блема закрытой системы в том, что она не адаптируется – она атрофируется. Осознавая это, Haier видит себя не как компанию, а как концентратор сети. Эта точка зрения имеет серьезные преимущества.

Во-первых, каждый новый продукт или услуга Haier разрабатывается открыто. Например, когда компания намеревалась создать новый домашний кондиционер, она использовала социальную сеть Baidu, чтобы опросить потенциальных пользователей об их потребностях и предпочтениях. Было получено более 30 миллионов ответов. Одним из главных опасений явилась возможность заболеть легионеллезом (заболевание, проявляющееся поражением легочной ткани с развитием тяжелой формы пневмонии). Сведение к минимуму этого риска стало ключевым приоритетом и привело к радикальному переосмыслению лопастей вентилятора.

Во-вторых, Haier собрала сеть из 400000 экспертов из технических университетов со всего мира, которые помогают компании решать проблемы примерно в 1000 областях. Ежегодно в экосистеме открытого партнерства Haier (HOPE) публикуется более 200 проблем. Так, возвращаясь проектированию кондиционера, команда разработчиков попросила помощи при проектировании лопастей для его усовершенствования. В течение недели на конкурс поступило несколько десятков предложений. Победивший дизайн, имитирующий реактивный турбовентилятор, был разработан исследователями из Китайского центра исследований и разработок аэродинамики (в целом 33 учреждения внесли свой вклад в разработку продукта).

Третья особенность – использование краудсорсинга для сбора отзывов о продуктах и покрытия затрат на разработку. Возьмем Air Cube, революционную комбинацию увлажнителя и очистителя воздуха. Во время его создания более 800 000 онлайн-фанатов комментировали проект. Как только прототип был готов, он стал доступен на популярном краудфандинговом сайте, где более 7500 человек решили купить опытную модель. Их отзывы помогли Haier доработать Air Cube перед официальным запуском.

Тридцать лет назад компания Haier представляла собой находящееся в упадке коллективное предприятие, выпускавшее продукцию сомнительного качества. Сегодня это пример того, что устоявшаяся компания готова бросить вызов авторитарным структурам бюрократии и подавлению инициатив [3].

Невозможно спроектировать сложную систему сверху вниз – она должна строится из идей, экспериментов и обучения. На протяжении десятилетий множество компаний усердно работали над оптимизацией своей деятельности, в частности, путем оцифровки бизнес-моделей. Однако, Haier сделала нечто более важное: она побуждает сотрудников стать предпринимателями, чтобы позволить каждому стать генеральным директором, помогая реализовать потенциал. Вдохновляющая модель управления Haier – это пример стремления освободить компании от оков бюрократии.