Новый подход к совершенствованию системы адаптации персонала на примере Восточно-Сибирского регионального общего центра обслуживания

Подбор нового сотрудника является длительным и дорогостоящим процессом. Еще до выхода нового работника на рабочее место организация тратит на него средства, и она заинтересована в том, чтобы этот человек работал, а не ушел из компании через несколько недель.

Установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т. к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация - это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

Целью данной статьи является разработка нового подхода к совершенствованию системы адаптации, разработка мероприятий для эффективной адаптации персонала в Восточно-Сибирском региональном общем центре обслуживания.

Таким образом, объектом исследования является Восточно-Сибирский региональный общий центр обслуживания – структурное подразделение Центра корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» – филиала ОАО «РЖД».

Предмет исследования – процесс адаптации молодых сотрудников Восточно-Сибирского регионального общего центра обслуживания.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• -    анализ системы адаптации молодых специалистов;

• -    формулировка актуальных проблем адаптации молодых специалистов;

• -    разработка нового подхода к совершенствованию системы адаптации в Восточно-Сибирском региональном общем центре обслуживания.

При устройстве молодого специалиста на ту или иную должность, он оказывается в стрессовой ситуации. Начальство хочет получить за короткий срок уже подготовленного и адаптируемого молодого специалиста к своим профессиональным обязанностям. Тем самым оказывая на него большое давления. Зачастую приходя после института устраиваться на работу, молодой сотрудник не имеет опыта работы, вследствие чего он часто может попадать в конфликтные ситуации, как с начальством, так и с коллегами. В итоге молодой сотрудник начинает разочаровываться в данной работе, у него не совпадает ожидание с реальностью, он понимает, что в ближайшее время не будет личностного и должностного роста. Далее рассмотрим графически на рисунке 1 причины увольнения молодых сотрудников.

• ■    отсутствие личностного роста

■ попали под сокращение

■ недовольны размером з/п

■ неудовлетворенность условиями труда

■ затрудняюсь ответить

Рисунок 1 – Причины увольнения молодых специалистов

Также были представлены анкеты сотрудникам работающих в данной организации, где были отражены вопросы - довольны ли они занимаемой должностью, условиями труда и т.д. Результаты данного опроса отражены в таблице 1. Эту же анкету давали сотрудникам при увольнении, которые уже отвечали на нее, в результате были получены противоположные ответы.

Результаты ответов респондентов работающих в организации и увольняющихся о степени удовлетворенности производственными факторами представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Сводная таблица результатов оценки адаптации на предприятии (до увольнения/на момент увольнения)

Человек

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетво рён	Затрудня юсь ответить	Не удовлетво рён	Совершен но не удовлетво рён
	+1,0	+0,5	0,0	–0,5	–1,0
1 Содержание труда	6/0	10/3	13/5	1/14	0/8
2 Занимаемая должность	11/0	13/0	4/7	2/19	0/4
3 Соответствие работы специальности	12/0	12/5	3/0	2/16	1/9
4 Соответствие квалификации работе	9/3	12/10	5/13	3/3	1/1
5 Соответствие характера работы моим способностям и склонностям	12/0	13/2	5/0	0/22	0/6
6 Наличие перспектив должностного продвижения	5/0	7/6	8/0	9/15	1/9
7 Возможность повышения квалификации	0/0	0/0	13/13	11/10	6/7
8 Наличие высокой степени ответственности за результат труда	6/0	8/1	1/17	4/8	2/4
9 Информированность о делах коллектива	18/0	2/19	6/6	3/2	1/3
10 Бытовые условия труда	12/5	15/0	2/6	1/14	0/5
11 Организация труда	6/0	4/13	13/3	5/11	2/3
12 Режим работы	24/2	6/23	0/0	0/5	0/0
13 Заработная плата	10/0	15/0	3/0	2/30	0/0
14 Наличие системы льгот для работников	4/0	5/0	3/0	15/30	3/0

Продолжение таблицы 1

Человек

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетво рён	Затрудня юсь ответить	Не удовлетво рён	Совершен но не удовлетво рён
	+1,0	+0,5	0,0	–0,5	–1,0
15 Помощь и поддержка руководителя	2/0	12/6	7/0	9/19	0/5
16 Отношение с руководителем	0/0	18/9	7/0	5/21	0/0
17 Отношения с коллегами	17/0	9/9	0/0	4/18	0/3

На основе представленных данных можно сделать вывод о том, что большая часть персонала, работая в данной организации, боятся сказать правду. При увольнение, работникам снова выдалась эта анкета, чтобы узнать истинную причину их ухода. Результаты ответов шокируют, молодые специалисты недовольны условиями работы по всем пунктам, особенно это наблюдается в вопросах 13 и 14, как видим, сотрудников не устраивает заработная плата и наличие систем льгот для работников, а точнее, практически их отсутствие. Поэтому в основном молодые специалисты не задерживаются на данной работе, с такой высокой степенью стресса и практически отсутствием оптимальных условий работы.

Так же был проведен анализ системы адаптации молодых сотрудников В – Сиб ОЦОР, представленный на рисунке 2.

Серым цветом выделены пункты, которые не выполняются на предприятие в момент прохождения адаптации молодого сотрудника.

	Начальник отдела Проводится инструктаж. Ознакомление с организацией. Сотрудник узнает цели и задачи организации, микроклимат среды. В результате мероприятий, сотрудник сопоставляет их со своими целями и ожиданиями о данной организации. Подходит данная организация и рабочее место или он ошибся. Длится от 2 – ух недель до
1 Стадия	знакомление Наставник -------------^---------------------------------------- Курирует молодого специалиста. Путем непринужденной беседы выявляет потребности и ценности сотрудника. Выстраиваются отношения с коллективом, руководством. Предоставляется помощь и поддержка от руководителя. Длится от 1 – 1,5 месяца. _____________________i______________________________ В результате разрабатывается индивидуальный план развития сотрудника. Создаются условия для
2 Стадия	творческого созидания, личностного роста, содержание риспособления Руководитель отдела и наставник ______________________у______________________________ Сотруднику дается задание, где руководитель и наставник смотрят, как молодой специалист подходит к выполнению данного задания, пользуется он, чей то помощью и насколько качественно выполнена работа. К завершению срока адаптации молодого сотрудника анализируется насколько эффективно прошла адаптация сотрудника и его готовность к самостоятельному исполнению должностных обязанностей.
3 Стадия	ссимиляции ______________i____________ Адаптируемый молодой специалист В – Сиб ОЦОР
Рисунок сотрудник	2 – классическое представление системы адаптации молодых ов В - Сиб ОЦОР
_Ф_О__Р_У_М__	М__О_Л__О_Д__Ы__Х__У_Ч__Е_Н_Ы__Х__№__6_(_1_0_)________________f_o_r_u_m__-n_a_u_k__a_.r_u_

Из данного рисунка можно сделать вывод, что организация проводит не эффективно мероприятия на стадии приспособления молодого специалиста к организации. Так как выше представленной анкете наблюдаем следующее, сотрудники крайне не довольны отсутствием условиями труда, возможностями личностного роста, часто возникающих конфликтных ситуаций, как с руководством, так и с коллегами. По итогу завершения 3 стадии адаптации руководитель и наставник дают работнику задание, но оно не как не отражает насколько успешно прошла адаптация, так как результатом будет выполнено задание или нет. Ведь выполнить работу работник может на отлично, справится с заданием, но так и не адаптироваться к организации. В итоге к завершению срока адаптации мы не получаем подготовленного к своим профессиональным обязанностям сотрудника.

Данная организация использует классическое представление системы адаптации. Они оформляют работника, проводят инструктаж, а дальше работник уже приступает к работе. Как показывает практика, сотруднику этого не достаточно, чтобы эффективно пройти адаптацию на предприятии.

Мы предлагаем отойти от классической системы адаптации сотрудников и разработали нетрадиционный подход к формированию системы адаптации сотрудников в данной организации, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3

2 о ш о и и к

<и н к ч о ш о и

н о о и к R О ч

К К У cd н к cd Ч cd

–

новый подход к формированию

сотрудников В - Сиб ОЦОР

н к

о

X

к н ч ю и cd

VO

И w к

Н К

К К И

<и ш о

к

<и н к ч о ш о и

и о W

X s о О и ю

<и cd" И К и

R

и и cd

® К И о <и к ю О R О X к о

.R

<и к ш о

S 2 К R И

И

К к Д' cd

Н

К cd tt

2 к к ш о

cd

^

cd

И к к

Н

К

<и К cd Н о

2 о н

и к и

W

О h4

H w

2 cd

и и cd

О

У

£ к и о к

И cd

н к ц о X

системы адаптации

Как видно из рисунка всю процедуру адаптации разделили на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий и получение определенного результата. Очень часто организация не уделяет должного внимания на подбор, отбор и найм персонала (подготовительный этап), поэтому мы предлагаем на этом этапе уделить особое внимание к подбору персонала. Если не отнестись лояльно к данному этапу, то можно здесь избежать огромных затрат на адаптацию сотрудников. Ведь на этом этапе можно отсеять работников, которые не подходят по профессиональным качествам для работы в данной организации. В ходе беседы будущему сотруднику объясняют специфику работы, условия. Где он сам для себя тут же на месте делает выводы, подходит ему данная организация или нет.

На втором этапе очень важно определить непосредственному руководителю кто, в какой форме и за кем закрепится ответственность за адаптацию, как будут выстраиваться межличностные отношения с сотрудником.

На третьем этапе уже само вхождение в должность, как будет выстраиваться общение с коллективом, кому можно обратиться за помощью в коллективе помимо наставника.

Так же предлагаем сделать акцент на четвертый этап. Здесь разработали мероприятия для адаптации руководителя к новому сотруднику, очень важно, что он был в курсе особенностей выполнения работы молодым специалистом, насколько сотрудник ценен и уникален, как кадр. Поэтому после того, как наставник заполнил индивидуальный план с оценкой его выполнения и с предложениями о дальнейшей деятельности работника, а так же заполнение самим работником оценочного листа. Непосредственный руководитель проводит анализ заполненного оценочного листа и индивидуального плана. Таким образом, руководитель будет в курсе насколько ценен новый сотрудник, какие у него способности и как их направить в нужное русло.

Как мы видим данный подход гибкий, расширяется круг участников процесса, за каждым сотрудником закрепляются определенные обязанности, а не вешаются на одного работника. Этот подход направлен на общение с сотрудником, выявление его потребностей.