О конкурентоспособности предприятий: логистический аспект

Как известно, в современной экономике преобладает клиентоориентированный подход. Постоянное расширение и модернизация желаний потребителей усиливают конкуренцию среди предприятий – продуцентов товаров (продукции и услуг) и заставляет их искать новые пути «выживания» на рынке. Один из путей может проходить по рельсам логистики – современного перспективного направления экономики, нацеленного на управление потоками (в традиционной логистике – материальными и сопутствующими потоками, в сервисной логистике – человеческими и сопровождающими потоками).

Среди наиболее значимых логистических категорий выделяется связь. Уточним, что понятие связи весьма многогранно и постоянно претерпевает изменения. Например, в словаре В.И. Даля в основной группе толкований, связь – это «соединенье, скрепа, сцепленье, совокупленье, соотношение, зависимость, причинное следствие» [1]. В современной Википедии: «Связь — отношение общности, соединения или согласованности. Связь — возможность передачи информации на расстояние. Связь — отрасль экономики, предоставляющей коммуникационные услуги» [10].

В контексте последнего определения укажем, что следует отличать связь как вид экономической деятельности (широкое понятие) и связь как коммуникацию (узкое понятие). По словам В.В. Щербакова и Г.Ю. Силкиной, связь в современных условиях превращается в сервис [8]. Такое положение имманентно отвечает связи как экономической деятельности, относящейся к услугам (согласно ОКВЭД), но в то же время определяет ценность связи как коммуникации.

Именно в аспекте коммуникации нами и будет рассматриваться связь. Как мы уже отмечали ранее (например, в работе [4, с. 29]), связи выступают в виде потоков или отношений. Первое определение дает основание рассматривать объекты, связанные с действием потоков, в логистической плоскости. Уточним, что потоки представляют собой движение людей, материалов, финансов или информации и функционируют на протяжении определенных интервалов времени. В связях-отношениях отражается движение информации (которая часто не структурирована), причем движение в основном имеет дискретный характер.

Связи-потоки могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренние потоки функционируют в русле организационной структуры предприятия, определяя интравзаимодействия ее составляющих; внешние потоки обеспечивают связь предприятия с окружающей средой и имеют в большинстве случаев циклический характер. При этом влияние внешних потоков на внутренние сильнее, чем обратное влияние.

Отражением эффективности внешних связей выступает коэффициент связуемости [4, с. 30, 31]. Чем он больше, тем адекватнее чувствует себя предприятие в окружающей среде, но в то же время сильнее зависит от нее.

Внешние потоки обусловлены связями с субъектами внешней микросреды и состоянием макросреды. Факторы макросреды, оказывающие влияние на связи-потоки и на связи-отношения, включают государственные, социальные, правовые, экономические, технологические.

Как известно, к субъектам внешней микросреды, в соответствии с теорией М. Портера, относятся текущие конкуренты, производители товаров-заменителей, потенциальные конкуренты, поставщики, потребители. Именно последние в наибольшей мере диктуют предприятиям направления их работы, обусловленные спросом. По сравнению с материальным производством, сервисные предприятия как системы более открыты, здесь наблюдается прямое воздействие потребителей на деятельность продуцентов.

К внешней микросреде также могут быть отнесены юридические лица, контактирующие с предприятием, то есть различные частные и государственные организации. Здесь связи в большей степени обеспечиваются информационными и финансовыми потоками.

Связи-отношения, подкрепленные связями-потоками, определяют базу для интеграции предприятий и образования определенных объединений в разных сферах национального хозяйства. Речь о таких объединениях пойдет далее.

Мы не совсем согласны с мнением Бараненко С.П. и Шеметова В.В. о том, что конкурентоспособность предприятия (авторы выделяют промышленное предприятие, но, по нашему мнению, тезис можно проецировать на предприятие вне зависимости от его отраслевой принадлежности) – это его потенциальное качество [2, с. 9]. Конкурентоспособность предприятия скорее определяется его состоянием на текущий момент с учетом наличия качеств, позволяющих сохранять устойчивое положение на рынке в перспективе. Потенциал же предприятия (потенциал – лат . – «источники, возможности средства, запасы…» [7, c 11]) обуславливает возможное (и/или) желательное изменение стратегии в соответствии с тенденциями микро- и макросреды. Причем первоочередную роль играет кадровая составляющая потенциала, что важно для всех предприятий, но особенно для сервисных.

Состояние предприятия можно оценить с помощью ключевых показателей его деятельности – KPI (часто говорят о ключевых показателях эффективности, что не совсем 30

корректно, поскольку тогда общее название совпадает с частным названием, последним в представленном ниже списке). Напомним, что каркас ключевых показателей образуют: KPI результата – количественные и качественные показатели результата; KPI затрат – количество затрат ресурсов; KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму; KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение; KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов [11]. Данные базовые индикаторы можно рассматривать как показатели первого уровня, каждый из которых в свою очередь объединяет ряд показателей нижних уровней, выделенных в зависимости от вида экономической деятельности.

Достижение заданных ключевых показателей предприятия во многом зависит от качества работы его персонала. В материальном производстве это отражается на выпускаемом продукте (объем выпуска и качество продукции, затраты ресурсов, производительность и др.). В сфере же услуг отношения (связи-отношения) между контрагентами предполагают не только настоящий, но и будущий доход. Для клиента важны как профессионализм, так и личные качества субъекта услуг (и общеобразовательный уровень, и человеческие характеристики). Если услуга одноразова, то клиент сосредотачивается на профессионализме. При многократном обращении к определенному исполнителю потребитель оценивает и его личные качества, проявляемые в процессе оказания услуги.

Отправной точкой выбора предприятия сферы услуг часто служит место его нахождения по отношению к потребителю. Здесь фактически задействованы две логистические категории, а именно: пространство и время (о связях между ними мы писали в работе [6]), указывая, что индивид лучше воспринимает понятие «пространство», когда оно соотносится с понятием «время». В случае занятости потребителя при технологической возможности должно быть обеспечено выполнение услуги в удобном для него месте.

В сфере услуг система ключевых показателей должна акцентироваться на обслуживании потребителей. Традиционный комплекс показателей первого порядка возможно модернизировать. Касательно показателей второго и более низкого порядков, укажем, что они имеют значительные отличия от соответствующих показателей в материальном производстве.

В настоящее время такие системы в сфере услуг ограничиваются торговлей. Необходима разработка систем и для других секторов обслуживания. Наиболее сложно создать систему для туристских услуг, она должна иметь комплексный характер и отражать все составляющие туризма. Нами предлагается для сферы услуг использование трехуровневой системы показателей:

• •    первый уровень – традиционные ключевые показатели (комплекс может быть расширен и модифицирован);

• •    второй уровень – общие ключевые показатели для сферы услуг;

• •    третий уровень – ключевые показатели для определенного вида услуг.

В общие ключевые показатели для сферы услуг рекомендуем внести: надежность (гарантия своевременного выполнения услуги в самом предприятии или его работниками в указанном клиентом месте), гибкость (индивидуальный подход к каждому клиенту), качество (соответствие стандартам с учетом пожеланий клиента), стоимость (приемлемая цена с учетом допустимой экономии на уровне общих издержек) и т.д.

В связи с повышением роли логистики немаловажным становится рассмотрение логистической миссии предприятия. Под логистической миссией мы понимаем использование концептуальных положений и принципов логистики в процессе выполнения предназначения (то есть основной миссии) предприятия. В то же время, по мнению других авторов, логистическая миссия – это миссия логистического мышления, определяющая стремление субъекта создавать идеальные производственно-коммерческие системы и 31

соответствующие связующие структуры (источник косвенный [3, c. 47]). Такое определение скорее относится к персоналу предприятия, действующего в соответствии с целью и задачами логистики.

В соответствии с положениями работы [9], подтвердим, что логистика может выступить в роли стратегического вектора в повышении конкурентных преимуществ предприятия. Добавим, что конкурентоспособность в логистическом аспекте – это оптимальная организация экономических потоков, позволяющая предприятию использовать все свои преимущества.

При этом целесообразно использовать комплекс опорных логистических слагаемых, включающий: управление издержками (возможно увеличение затрат на отдельных участках при условии снижения суммарных затрат), оптимизацию запасов (с использованием технологии Vendor-managed inventory – управление поставщиком запасами потребителей), обеспечение высокого уровня логистического сервиса (с применением концепции Efficient consumer response – эффективная реакция на запрос клиента), внедрение инновационной логистики в процесс управления потоками и др. Содержание данных слагаемых конкретизируется в зависимости от вида деятельности предприятия.

Современная конкуренция – это в первую очередь конкуренция сервиса. В ряде случаев предприятие предпочитает передать исполнение услуг третьей стороне, выполняющей их более квалифицированно. Такое делегирование, носящее название логистики третьей стороны – Third-Party Logistics (TPL), позволяет снизить суммарные издержки и повысить конкурентоспособность.

Другим путем сокращения издержек как потенциала повышения конкурентоспособности является интеграция. В частности, интегрируют поставщики и продуценты. Такое положение отвечает логистическому подходу, когда поставщики, в отличие от традиционного подхода, превращаются из противодействующей стороны в доброжелательных партнеров.

В материальном производстве логистическое объединение предприятий, осуществляющих доставку продукции от продуцента к потребителю, происходит в виде цепи поставок. В сфере услуг формой объединения является логистический куст. Уточним, что он представляет собой ядро, (крупное предприятие или чаще комплекс), интернализирующее поставщиков материальных ресурсов и предприятия, оказывающие услуги в порядке аутсорсинга (о логистическом кусте см. в работе [5]). По сравнению с цепью поставок логистический куст не имеет таких четких границ и может рассматриваться как виртуальное объединение. Отсутствие жесткой структуры позволяет предприятиям, исключая фокусирующее предприятие (предприятие – интегратор) участвовать в нескольких логистических кустах. Следовательно, на фоне общей конкуренции между объединениями происходит конкуренция за предпочтение работы в них определенных предприятий.

Выводы. В условиях острой конкуренции в микросреде и колебаний макросреды предприятия вынуждены использовать новые инструменты привлечения клиентов. Применение концептуальных положений и принципов логистики позволяет им удержаться на гребне рыночной стихии и развиваться в соответствии с требованиями современных технологий и пожеланиями потребителей.

Конкурентоспособность предприятия определяется его состоянием на текущий момент и отражается в позиции на сегодняшнем рынке. Для оценки состояния предприятий целесообразно использовать комплекс опорных логистических слагаемых и показатели, основанные на логистике. При этом необходимо конкретизировать индикаторы с учетом вида деятельности предприятия.

Снижению издержек как потенциалу повышения конкурентоспособности способствует делегирование ряда услуг третьей стороне, а именно специализирующихся на них предприятиям. Важным фактором уменьшения издержек является объединение предприятий, которое в логистической плоскости происходит на базе связей-отношений и связей-потоков.  В материальном производстве формой объединения выступает логистическая цепь, в сфере услуг – логистический куст.

Перспективы. Между конкурентоспособностью и логистикой имеется двойственная связь: с одной стороны, логистические положения являются важным фактором сохранения и повышения конкурентоспособности, с другой – конкурентоспособность предприятия обуславливает величину издержек по сбыту как часть общих логистических издержек. В данной статье рассмотрено воздействие логистики на конкурентоспособность, дальнейшие разработки могут касаться влияния конкурентной стратегии предприятия на логистику сбыта.