О методах внедрения стандартов обслуживания потребителей

В современных рыночных условиях конкуренция постепенно сглаживает различия в ценах, ассортименте и качестве товаров и услуг. Все чаще выбор клиента зависит от качества сервиса в той или иной компании. И от того, как фирма способна учесть потребности своих клиентов, насколько эффективно она способна выстроить долгосрочные отношения с ними, сформировать команду обученного и лояльного персонала, во многом зависит ее коммерческий успех.

Стандарт – это свод правил, устанавливающих необходимые качественные характеристики, требования, которым должен удовлетворять данный вид товара или услуги. Стандарт устанавливает общие требования к клиентскому обслуживанию, определяет специфику работы с потребителями. Главная цель стандартов обслуживания — создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Стандарт обслуживания покупателей содержит «формализованные и конкретизированные требования к тем действиям персонала, которые сотрудники должны совершать с определенной периодичностью, в определенном порядке, в определенное время или в типичных ситуациях». [1]

Стандарт определяет и регламентирует требования к следующим процедурам взаимодействия:

• •    анализ потребностей и ожиданий клиентов посредством обработки обращений клиентов;

• •    заключение и ведение договоров, текущее обслуживание;

• •    реагирование на жалобы и обращения, обеспечение «обратной связи»;

• •    оценка степени удовлетворенности качеством услуг и обслуживания;

• •    обеспечение информированности.

В качестве исторической справки необходимо отметить, что по исследованиям немецких экспертов, подтвержденным аналитиками Европейского союза, треть ежегодного экономического роста Германии за 1960–1990 годы относится к эффекту от применения стандартов. Исследования Департамента торговли и промышленности Великобритании показали, что 13% послевоенного роста производительности труда в Великобритании были достигнуты благодаря стандартам, которые явились средством распространения новых технологий, практики ведения менеджмента и приобретения знаний, как составляющих инновационных систем.

Опыт зарубежных компаний показывает, что вложения в стандарты дают на 1 единицу затрат от 20 до 40 единиц прибыли. Ежегодные затраты на международную стандартизацию измеряются в миллионах долларов. Бюджеты крупнейших мировых компаний также включают затраты на стандартизацию.

Первое научное исследование, проведенное First Direct Bank, выявило цену «плохого качества» обслуживания для многих сфер деятельности, что выливается в потерю времени для потребителей в среднем 23 минуты в неделю. Если столько теряет потребитель, то можно себе представить потерю времени для предприятий в результате траты времени на работу с жалобами клиентов. И все это происходит по причине плохого обслуживания. Так, например, Британский институт стандартов в рамках Стратегической программы национальной стандартизации показал, что большая часть жалоб в Великобритании связанна именно со сферой услуг.

Таким образом, разработка и внедрение стандартов обслуживания покупателей стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду. Все это сказывается на имидже компании, а в конечном итоге, на ее экономической успешности. Внедрение стандартов обслуживания невозможно без применения методов связей с общественностью при работе с внутренней аудиторией компании по развитию корпоративной (организационной) культуры. В контексте данного исследования, для нас актуальным является следующий подход: «Корпоративная культура – комплекс тех необходимых знаний, навыков, верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли».[2] Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

• •    утверждение или корректировку определенного стиля управления;

• •    развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

• •    разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов. [3]

Это обусловлено тем фактом, что качество обслуживания сегодня является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. «С ростом уровня жизни и насыщением рынка товарами и услугами, потребности покупателя активно меняются. Общемировая тенденция заключается в замещении потребности собственно в товаре (услуге) на потребности в хорошем отношении»[4]. Для того чтобы клиент всегда был доволен качеством обслуживания, организации создают корпоративные стандарты обслуживания. Они являются своеобразным сводом законов, которые персоналу нужно выполнять при работе с клиентами компании.

«Стандарты обслуживания позволяют обеспечить наличие единых и понятных для всех правил работы и поведения в компании, показать клиенту индивидуальность компании, повысить качество сервиса и обслуживания клиентов, создать единый образ компании в глазах клиентов, существенно сократить время на обучение и адаптацию новых сотрудников, повысить объективность оценки и ротации сотрудников».[5]

Основной идеей современных исследований нам представляется тезис о том, что «корпоративная культура оказывает преимущественное влияние на удовлетворенность сотрудников и их вовлеченность в процесс труда, этику поведения с клиентами. Данные факторы оказывают дальнейшее влияние на финансовые и рыночные результаты деятельности компаний». [6] Под рыночными результатами понимается удовлетворенность и лояльность клиентов, а под финансовыми производительность труда, прибыльность деятельности .

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры, в том числе в части ретрансляции стандартов обслуживания, определяющую роль играют три фактора:

• 1.    Отбор персонала.

• 2.    Деятельность высшего руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

• 3.    Культурная адаптация. Именно специалист по связям с общественностью формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Он преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы

Сложно предложить универсальные подходы к формированию и внедрению корпоративной культуры: слишком разнятся компании по размерам, возможностям, целям. Но можно постараться определить тот «необходимый минимум» информации, знаний и навыков, который должен быть привит сотрудникам любой компании для того, чтобы их поведение и методы работы в наибольшей степени способствовали достижению её целей.

Проще всего это сделать исходя из того, что сотрудник, которого наняла компания, должен всё делать «правильно», или в соответствии с желаемыми параметрами. Для этого нужно запрограммировать его поведение в типичных ситуациях, а в нетипичных - обеспечить интуитивное принятие им решений, соответствующих общепринятым в компании ценностям и ведущим к достижению её целей.[7]

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. [8]

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой:  главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Важно помнить, что независимо от особенностей корпоративной культуры в каждой отдельно взятой компании, «для того чтобы реализация корпоративных стандартов обслуживания в деятельности персонала была эффективной, необходимо, чтобы сотрудники были лояльны к той системе ценностей, которая лежит в основе этих стандартов».[9]

Безусловно, «для успешного внедрения корпоративных стандартов в деятельность компании необходима постоянная поддержка со стороны руководителей и собственников компании, а при разработке некоторых нормативных документов, например, стратегии, необходимо их непосредственное участие». [10]

Надо понимать, что нельзя непосредственно управлять стратегией, процессами или проектами, ими можно управлять только через соответствующих людей. Поэтому критическим фактором успеха является организация мотивации и непрерывного обучения всех сотрудников компании, формирования корпоративной культуры и духа непрерывного совершенствования.

Работу в области связей с общественностью по внедрению корпоративных стандартов обслуживания можно разделить на 3 этапа:

• 1.    Подготовительный этап:

• •    экспертиза и анализ целей;

• •    анализ общественного мнения;

• •    постановка (формулирование) задачи.

• 2.    Основной этап:

На этом этапе, прежде всего, выясняется сама возможность работы. Одновременно выясняются условия для разворачивания кампании по PR.

Правильная постановка задачи - решающая часть работы в PR. Она диктует выбор технологий (способов выполнения задачи): будет ли это индивидуальная или корпоративная работа.

• •    разработка и планирование кампании по PR-сопровождению;

• •    создание "информационных поводов";

• •    налаживание связей с людьми, от которых зависит успех дела;

• •    проведение кампании;

• •    текущий мониторинг эффективности действий при проведении мероприятий по связям с общественностью.

• 3.    Заключительный этап:

• •    оценка результатов работы;

• •    анализ перспективы дальнейшего развития установленных связей.

При анализе возможностей связей с общественностью при разработке и внедрении корпоративных стандартов обслуживания необходимо отметить, что средства внутрикорпоративных связей с общественностью условно можно разделить на 4 группы:

• -    информационные - это средства односторонней коммуникации. Они предназначены для информирования работников предприятия о текущих событиях в рамках связей с общественностью. К основным информационным средствам внутренних связей с общественностью относятся: внутренние издания, информационный (корпоративный) бюллетень, листовки; отчеты, корпоративный web-ресурс (страница, сайт, портал); кабельное вещание (радио, ТВ, внутренняя компьютерная сеть), стенды, сообщения;

• -    аналитические представляют собой средства односторонней (обратной) коммуникации, предназначенное для изучения мнений, настроений и ответной реакции работников предприятия. Основными средствами внутрикорпоративных связей с общественностью данного типа являются: почтовые ящики, анкетирование, фокус - группы, мониторинг откликов и отзывов персонала;

• -    коммуникативные средства внутренних связей с общественностью имеют главное достоинство – непосредственный контакт, личная коммуникация между работниками и руководством. Основными мероприятиями здесь являются: корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.;

• -    организационные средства внутренних связей с общественностью представлены набором специальных мероприятий, проводимых для работников предприятия при непосредственном участии руководства. Среди этих мероприятий отметим: собрания, заседания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов). [11]

Действительно, перечень современных средств внутрифирменных коммуникаций довольно обширный. Назовем основные, и наиболее распространенные из них: - внутрифирменные издания (бюллетени, журналы, многотиражные и стенные газеты, информационные листки); -информационные доски;- видеокассеты и внутреннее телевидение;-внутрифирменные радиостанции и внутрифирменный информационный телефон;- ящики для предложений и замечаний; - дни открытых дверей; -собрания, конференции; - совместные мероприятия для персонала (празднования дней рождения;- выставки;- клубы по интересам.

Рассмотрим основные PR-средства, используемые для внедрения корпоративных стандартов обслуживания покупателей у персонала.

Корпоративный кодекс – это документ или свод документов, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений внутри компании. Кодекс может транслировать ценности компании, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.

Издание кодекса в виде отдельной брошюры позволяет ознакомиться с ней каждому новому сотруднику, а при необходимости и кандидату во время собеседования на должность.

Распространенным средством коммуникации является доска объявлений , которая позволяет придать приказам, распоряжениям по внедрению стандартов обслуживания и другим документам характер неформального обращения: во всяком случае. Это средство достаточно точно моделирует все особенности корпоративного общения данного коллектива: сам характер сообщений, их темы, периодичность, оформление четко определяют круг вопросов, выносимых руководством для информирования или обсуждения. Кроме того такого рода сообщения демонстрируют, насколько эффективна обратная связь взаимодействия управленцев и управляемых. Ключевым преимуществом доски объявлений можно считать охват аудитории и оперативность воздействия.

Интернет-коммуникации сегодня являются приоритетными средствами для внутрикорпоративных связей с общественностью. Он позволяет оперативно передавать информацию широкому кругу сотрудников, сокращая как затраты времени, так и финансов. Интернет предоставляет широкие возможности для коммуникации с внутренней общественностью.

Учитывая развитие техники, электронная почта является весьма эффективным способом общения с сотрудниками, причем каждый человек имеет возможность получать сообщение, пользуясь персональным смартфоном.

Развитие Интернета позволило осуществлять связь с сотрудниками в режиме реального времени (видеоконференции, Интернет-радио, профессиональные блоги, электронная почта). Но самое главное – интернет предоставляет интерактивные возможности.

Такой вид коммуникации с внутренней общественностью как видеоконференции позволяет осуществлять общение значительного числа людей посредством телефонной связи или, что в последнее время стало достаточно популярным, организовать телефонную связь, сопровождаемую видеоизображением участников. Данный метод избавляет сотрудников от необходимости покидать рабочие места, дает всем участникам конференции возможность высказываться в режиме реального времени. Т.е. стандарты обслуживании можно внедрять среди всех филиалов, не тратясь на командировки

Многие из организаций, пользующихся услугами электронной почты, используют также возможности электронных технологий для создания так называемых Интранет-систем, предназначенных для налаживания внутренних коммуникаций. Интранет подразумевает создание специальных вебстраниц, доступ к которым открыт только для сотрудников организации. Поскольку любой имеющий доступ к компьютеру сотрудник организации может в случае необходимости воспользоваться хранящейся в Интранете и постоянно обновляемой информацией (такой, например, как список телефонных номеров сотрудников компании), подобная организация информационного сервиса позволяет экономить деньги, время и бумагу. На этих страницах каждый пользователь может найти актуальные новости о деятельности организации, полезную информацию, а также сделать свои комментарии по интересующему его вопросу.

Одним из новых средств коммуникации являются корпоративные блоги, на которых сотрудники могут обсуждать события вокруг компании, отвечать и задавать вопросы, высказывать свое мнение о условиях труда, событиях в трудовом коллективе, представляются действенным средством по популяризации компании, по продвижению ее продукции . Корпоративные блоги выступают «стимулом к диалогу». Создавая корпоративный блог и активно используя его, компания показывает свою открытость, расположенность к диалогу; блоги стирают границы в Интернет-общении менеджеров высшего звена и обычных работников компании, помогают наглядно продемонстрировать заинтересованность в мнении каждого сотрудника и наладить постоянную «обратную связь» по наиболее животрепещущим вопросам посредством комментариев к записям в блоге. Обратная связь предстает одним из основных плюсов ведения блогов, так как позволяет постоянно учитывать мнения по наиболее актуальным вопросам жизнедеятельности организации. Корпоративные блоги и социальные медиа предоставляют уникальную возможность для специалистов по связям с общественностью выстраивать отношения с сотрудниками. [12]

Для улучшения эффективности сайта компании целесообразно обеспечить клиентов возможностями оценить качество ответов, которые они находят на сайте. Используя обратную связь, менее полезное содержание может быть быстро отсеяно.

В качестве одного из методов работы по налаживанию внутренних коммуникаций компания может организовывать еще одну, специальную, временную горячую линию, по которой каждый сотрудник может обратиться по какому-либо конкретному вопросу, в том числе за разъяснением той или иной позиции в стандарте обслуживания потребителей. Такая услуга может существовать также и на постоянной основе. Наличие подобного рода горячей линии дает сотрудникам возможность сделать телефонный звонок, обсудить возникшую проблему, оставить сообщение на автоответчике (как анонимное, так и авторизированное) или же прослушать записанное сообщение, посвященное интересующей его теме. Неудивительно, что данная методика коммуникационной работы получила широкое распространение.

Собрания могут проводиться по различным поводам и с различной регулярностью. Они должны быть четко спланированы и организованы. Задачей подразделения по связям с общественностью является создание возможностей для непосредственных коммуникаций менеджером и других сотрудников фирмы. Главное значение такого приема в неформальном общении присутствующих, позволяющем познакомиться и обменяться информацией десяткам присутствующих.

Корпоративные мероприятия – это неотъемлемая часть корпоративной культуры – это неотъемлемая часть корпоративной культуры, один из мощнейших инструментов ее создания, поддержания и трансляции новым сотрудникам. Корпоративные мероприятия позволяют успешно решать такие задачи, как командообразование, повышение лояльности к компании, нематериальная мотивация – одним словом, это один из важнейших инструментов связей с общественностью. Корпоративные мероприятия позволяют наладить между руководством и персоналом более дружеские отношения. Неформальная обстановка позволяет всем почувствовать себя комфортно и непринужденно, что, безусловно, облегчает процесс общения. Также корпоративные события способствуют быстрому устранению конфликтов между сотрудниками.

Еще одним методом связей с общественностью в рамках внедрения стандартов обслуживания может стать организация конкурса профессионального мастерства . Целью организации подобного конкурса может стать выявление и тиражирование передового опыта обслуживания клиентов. Финалисты конкурса могут быть наставниками и выступать экспертами при разработке новых технологий.

Поведенческую компоненту внутрифирменных стандартов сотрудников эффективнее всего внедрять через систему обучения на тренинге. Проводить обучения могут как внутренние, так и внешние тренеры.

Тренинг – это запланированный процесс, направленный на изменение поведения, знаний или навыков через изучение с целью достижения эффективного выполнения какой-либо деятельности.

В последнее десятилетие тренинг в области бизнес обучения претерпел серьезные изменения от области личностно – развивающего в сторону техничного подхода с серьезной отработкой необходимых техник.

Будем исходить из классического поведенческого подхода к ведению тренинга, когда тренинг является:

• 1.    Своеобразным методом дрессуры, при которой выстраивается нужное поведение участников.

• 2.    Тренировкой, в результате которой происходит формирование и отработка умений и навыков эффективного поведения.

• 3.    Форма активного обучения, целью которого является, прежде всего, передача психологических знаний, а также развитие некоторых умений и навыков. В группу набирается 8-12 человек исходя из результатов прошедшего месяца. [13]

На тренинге по обучению стандартам тренеру необходимо занимать позицию компании, а не позиции сотрудников.

Определив, какие знания, умения и установки необходимо приобрести работникам, тренер должен решить, какая учебная среда наиболее благоприятствует достижению целей тренинга. Создание благоприятной среды подразумевает, в частности, правильный выбор методов обучения. Другой набор факторов — это физические условия, время обучения, ресурсы. При создании учебной среды тренер должен учитывать также принципы учения и мотивации, к каковым относятся информирование участников о результатах, необходимость подкрепления, повторение, практика.

Необходимо отметить, что эффективное внедрение стандарта обучения, возможно только при соблюдении определенной последовательности действий:

• •    диагностика потребности в обучении,

• •    подготовка к обучению (выбор формы, методов и др.),

• •    проведение обучения

• •    контроль качества обучения,

• •    оценка эффективности обучения.

Источниками внутренних потребностей в обучении компании могут быть:

• •    стратегические цели компании;

• •    должностные инструкции, положения, стандарты бизнес-процессов;

• •    результаты аттестации;

• •    заявки руководителей структурных подразделений;

• •    заявки сотрудников;

• •    результаты обучения предыдущих периодов.

Здесь необходимо отметить, что заявки от руководителей подразделений и самих сотрудников должны проходить дополнительный анализ: действительно ли существуют проблемы, которые можно решить, организуя обучение по запрашиваемой теме.

Для обеспечения соответствия корпоративному стандарту обучения при разработке каждой учебной программы необходимо определить:

• •    цели обучения и целевую аудиторию (по составу групп и количеству слушателей);

• •    логическую связь тем и оптимальные методы подачи материала;

• •    продолжительность обучения;

• •    кто будет проводить обучение;

Учебные программы необходимо разрабатывать по результатам диагностики и ориентироваться на создание базовых и специальных компетенций. В каждой программе необходимо предусмотреть теоретическую и практическую части, а также контроль за усвоением знаний - экзамен или зачет.

Выбор должностей работников, для которых обучение необходимо в первую очередь, определяется вектором стратегии компании. Например, для компании, направленной повышение качества обслуживания клиентов первыми будут обучающие программы для персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Для корпоративного обучения желательно разработать внутренний фирменный сертификат и вручать его после сдачи экзамена в торжественной обстановке. Последний момент особенно важен для формирования у сотрудников положительной мотивацией к дальнейшему развитию.

Процесс наставничества – универсальный процесс обучения, он существует в любой компании и позволяет обучать персонал на рабочем месте без больших материальных и человеческих затрат. Наставничество особенно незаменимо там, где речь идет о формировании практических навыков обслуживания клиентов.

Плюсы наставничества очевидны:

• •    наставники не только объясняют технологию, но и на собственном примере показывают, как надо взаимодействовать клиентом.

• •    на начальном этапе стажеры взаимодействуют с клиентом только под руководством наставника и в дальнейшем могут рассчитывать на его поддержку в сложных ситуациях.

Если говорить собственно стандартах обслуживания покупателей необходимо помнить, торговая точка – структурное подразделение, осуществляющее очное обслуживание клиентов. Работа фронт - офиса направлена на повышение качества и культуры обслуживания абонентов, обеспечение комфортных условий ожидания и обслуживания клиентов, а также обеспечение клиентоориентированного подхода при оказании услуг. Для достижения наилучших результатов при личном обслуживании клиентов, необходимо организовать процесс таким образом, чтобы клиент смог получить желаемый результат за максимально короткий срок без необходимости повторного посещения центра обслуживания. Самым перспективным с точки зрения клиентского сервиса является принцип «одного обращения», когда большинство проблем клиентов решаются за один контакт с компанией (очный или заочный).

Немаловажную роль для достижения положительного эффекта при организации очного обслуживания играют:

• •    уровень квалификации обслуживающего персонала;

• •    техническое оснащение рабочего места;

• •    автоматизация процессов, выполняемых персоналом при обслуживании клиента;

• •    обеспечение комфортных условий для ожидания и обслуживания клиента,

• •    дополнительные сервисные возможности (дополнительная информация, возможность оплаты услуг на месте и др.)

При интенсивности развития и применения информационных технологий на рынке услуг, основной задачей в рамках внедрения клиентоориетнированного подхода современной компании, становится развитие систем заочного обслуживания клиента. Подразделения, ведущие заочное обслуживание клиентов, в соответствии с выполняемыми функциями, также можно отнести к подразделениям фронт-офиса компании.

Система заочного обслуживания клиентов включает в себя два канала взаимодействия : интерактивный (Интернет), телефон (call-центр).

Call-центр представляет единую централизованную справочную службу, обратившись в которую клиент может получить информацию по услугам посредством телефонной связи, а также передать необходимую информацию для исполнителя услуги. Это позволяет унифицировать процесс обслуживания клиентов по телефону, доводить до клиента информацию, сформулированную максимально просто и доступно, исключить возможность искажения информации со стороны опера-торов call-центра, упростить и упорядочить процесс предоставления информации, сократить время разговора, а соответственно увеличить количество звонков, обработанных операторами call-центра.

Не менее важно разработать для оператора call-центра справочник наиболее часто задаваемых вопросов и ответов на них с удобной навигацией и поисковой системой, позволяющий оперативно найти необходимый раздел справочника, тему, типовой ответ и др.

Персонал call - центра должен понимать, что их подразделение -основная точка обслуживания клиентов. Именно они должны решать проблемы клиентов. Должна быть исключена практика переадресовывания клиента внутри организации. Решение этой задачи связано с наличием в распоряжении call- центра информационно насыщенной базы данных (базы знаний) об услугах компании.

Бэк-офис – подразделения компании, на которые возложены задачи, непосредственно не связанные с личным обслуживанием клиентов, включающие в себя:

• •    рассмотрение и обработку обращений абонентов, поступающих через фронт-офис, контакт-центр и сайты компаний;

• •    подготовку финансово-экономической отчетности и т.д.

Позитивным следствием повышения качества сервиса может стать увеличение потока жалоб . Жалобы — это возможности исправить проблемы, о которых компания могла бы никогда не узнать. На самом деле, система обслуживания клиентов, которая упрощает подачу жалоб, имеет больше возможностей повысить качество клиентского сервиса и сохранить репутацию, потому что клиенты, которые могут пожаловаться самой компании, реже будут жаловаться посторонним.

Кроме того, для оценки эффективности внедрения стандартов обслуживания необходимо проводить исследования, традиционные для связей с общественностью. Опрос является одним из наиболее эффективных методов сбора первичной информации посредством обращения с вопросами к определенной категории клиентов, таких как:

• •    Индивидуальное интервью. Метод сбора социологической информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с клиентом. Интервьюирование основывается на непосредственном, личном контакте интервьюера и клиента.

• •    Телефонное интервью. Метод заочного опроса, предполагающий установление контакта, проведение беседы (по определенному плану) с клиентом, посредством телефонной связи.

• •    Фокус-группа. Выявления предпочтений и ожиданий клиентов по отношению к деятельности Компании.

• •    Анкетирование. Анкета – средство исследования при сборе первичных данных, это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответы.

Хорошие результаты дает применение методики «Тайный покупатель».

Та_́йный покупа_́тель — метод исследования, который применяется с целью решения организационных задач, например, измерения уровня соблюдения стандартов обслуживания клиентов сотрудниками в организации. Для сбора информации используются специально подготовленные люди, осуществляющие проверки от лица клиентов и детально докладывающие о результатах проверок.

Отсутствие ориентированной на интересы клиента модели ведения бизнеса и поддерживающего ее регулярного менеджмента – одна из проблем ряда российских компаний. Формально провозглашая приоритет интересов клиента, компания часто не имеет соответствующих корпоративной культуры и операций, конечной целью которых является удовлетворение потребностей клиентов.

Зачастую именно сервис как модель обслуживания клиентов в компании определяет разницу между любителями и профессионалами в бизнесе. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа. В свою очередь положительный имидж — это доверие клиентов, а это, согласитесь, дорогого стоит. Стандарты предоставления услуг и обслуживания клиентов - это инструмент создания конкурентного преимущества компании. Надо отметить, что важным моментом, который обеспечивает результативность введения стандартов обслуживания, является то, как персонал воспримет нововведение. Для этого необходимо продумать программу внедрения стандартов.

Использованные источяники:

• 1.    Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регулятивов в корпоративной культуре. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук. Москва – 2013. С.18

• 2.    Роджерс Ф. Дж. «Путь успеха: как работает корпорация IBM». – М.:Азбука, 1997. – С. 21

• 3.    Ивлева Т. Разработка и внедрение стандартов обслуживания покупателей URL:http://hrm.ru/razrabotka-i-vnedrenie-standartov-obsluzhivanija- pokupatelejj(Дата обращения 07.05.2013)

• 4.    Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования. URL: http://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-strategii-i- sposoby-eyo-formirovaniya (Дата обращения 06.05.2013 )

• 5.    Янченкова Ю.О. Подходы к разработке корпоративного стандарта обслуживания в организации//Экономика и социум. – 2013. - №1(6)

• 6.    Корпоративный стандарт [Электронный ресурс]: JobsMarket Образование – URL: http://edu.jobsmarket.ru/glossary/hr/2621/ (дата обращения 11.05.2014)

• 7.    Первакова Е. Е. О механизмах воздействия корпоративной культуры на эффективность и производительность труда Электронный ресурс URL: http://www.civisbook.ru/files/File/Pervakova.pdf (Дата обращения 06.05.2014)

• 8.    Миневич Я.   Внутрикорпоративный PR в период кризиса/ URL

  http://planetahr.ru/publication/2775(Дата обращения 06.05.2014)

• 9.    Лымарева О.А., Миненкова В.В. Корпоративная культура как элемент менеджмента персонала гостиничного предприятия// Теория и практика общественного развития. - 2011. № 2 Url: http://www.teoria-practica.ru/-2- 2011/economika/lymareva-minenkova.pdf (Дата обращения 06.05.2013)

• 10.    Бураков С., Чаленко А.Корпоративные стандарты логистической компании:   опыт разработки и использования Url:   http://www

  utrans.ru›docs/article/Article_KC_LK.pdf(Дата обращения 06.05.2013)

• 11.    Письменная Е. Инструменты внутрикорпоративных связей с общественностью// URL: www.pr-life.ru (Дата обращения:1.10.2014)

• 12.    Тювин П. Корпоративный блог как средство PR в компании URL: http:// www.press-club.ru , (Дата обращения: 1.12.2013)

• 13.    Шулепова М.В. Игра по правилам и без: подготовка и обучение

  персонала стандартам компании. URL: bts-piter.ru ›netcat_files/11_94.doc( Дата обращения 06.05.2013)

(Дата обращения 06.05.2014)

Галунина А.О.

студент 3-го курса

Экономический факультет

Зайцева И.В., к.э.н.

научный руководитель, доцент кафедра информационных систем Ставропольский государственный аграрный университет

Россия, г. Ставрополь

ПРОГРАММНЫЙ КОМПЛЕКС «ИНЭК- АДП» КАК ОСНОВА ВНУТРИФИРМЕННОГО АНАЛИЗА

В условиях динамичной внешней среды любое предприятие должно опираться на систему гибкого планирования и анализа, которая позволяет максимизировать прибыль, избежать нежелательных издержек, проанализировать текущее состояние и выявить наиболее перспективные направления для дальнейшего развития. Автоматизация систем анализа позволяет значительно сократить время сбора данных и их систематизации, а также обуславливает необходимость использования соответствующего программного обеспечения.

Программа "ИНЭК-АДП" (Анализ деятельности предприятия) предназначена для проведения финансового анализа состояния предприятий всех видов деятельности на основе данных внешней бухгалтерской отчетности и собственных исходных данных. В дополнение к этому программа позволяет проанализировать структуру выручки (количество реализованной продукции, её цену, номенклатуру и ассортимент), произвести калькуляцию себестоимости, издержек обращения, закупок и т.д.

Несомненными достоинствами данного программного продукта являются: учёт отраслевой и хозяйственной специфики предприятия, возможность создавать собственные методики финансового анализа, рассчитывать экономическую добавленную стоимость, консолидировать финансовые отчёты предприятий, входящих в холдинги и корпоративные группы, а также сравнивать и ранжировать деятельность предприятия.

Свою работу программа начинает с анализа пользователя, в рамках которого им вводятся собственные данные, служащие основой для расчёта индивидуальных аналитических показателей, используемых для формирования таблиц, построения графиков, настройки рейтингов и заключения. Ниже, на рисунке 1, представлен пример сводного рейтинга предприятия, на котором можно увидеть, что программа не только структурирует необходимые данные, но и представляет их обобщённую оценку в виде финансового положения предприятия.

"Экономика и социум" №4(13) 2014