О методологии стратегического управления развитием корпоративных информационных систем в условиях неопределенности

Современные условия ведения бизнеса характеризуются высокой непредсказуемостью внешней среды. В [1] отмечено, что невозможно представить себе универсальную систему мер, придерживаясь которой менеджмент предприятия всегда будет успешно решать стратегические задачи управления. Его задача – найти средства и методы, которые бы позволили сделать управление менее ситуационно зависимым и легче просчитываемым во всех аспектах управленческой деятельности. В обстоятельствах, когда долгосрочное планирование невозможно по причине больших неопределенностей в состоянии внешней среды или самого предприятия, на первый план управления выходят такие стратегические характеристики организации, как инновационность, предпринимательский стиль, глобальное мышление. Важную роль при этом играет корпоративная информационная система (КИС), которая, во-первых, позволяет повысить операционную эффективность [2], а во-вторых, служит основным инструментом поддержки принятия решений [1].

Создание и дальнейшее развитие КИС осуществляется в рамках реализации стратегии развития информационных технологий на предприятии (ИТ-стратегии). В [3] на основе анализа публикаций в ведущих научных журналах за последние 20 лет выделены три концептуальных подхода к ИТ-стратегии:

• 1.    ИТ-стратегия как использование КИС для поддержки бизнес-стратегии, основным инструментом при таком подходе является «согласование» ИТ и бизнеса (IT and business alignment в зарубежной литературе);

• 2.    ИТ-стратегия как план реализации ИТ-функций, основной инструмент ее создания – корпоративное управление ИТ (IT governance);

• 3.    ИТ-стратегия как общая точка зрения на роль КИС в организации, очень часто такой подход опирается на архитектуру предприятия (enterprise architecture).

В работе [3] также установлена связь выделенных концепций с широко известными принципами формирования стратегии Г. Минцберга [4]: план, прием, паттерн, позиция и перспектива (пять «П»). Выделенные концепции представляют собой, соответственно, позицию (отношение организации к внешней среде), план (набор осуществляемых намерений) и перспективу (разделяемый способ восприятия внешнего мира внутри организации). Минцберг и его коллеги [4] также отмечают, что выраженные вслух намерения (позиция и планы на ее основе) формируются на основе укоренившихся, формально не декларируемых перспективы и устойчивых характеристик поведения (паттернов). Два принципа (стратегия как план и как принцип поведения) совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведе- ния (паттерны, в эволюционной экономической теории также используется термин «рутины» [5]) из своего прошлого, которые постепенно изменяются вместе с новыми ситуациями [4].

Обзор упомянутых выше практических методов формирования ИТ-стратегии (согласование ИТ и бизнеса, управление ИТ и архитектура предприятия) приведен в работе [6]. Там же отмечено, что все эти методы предполагают наличие формальной бизнес-стратегии, понимаемой в данном случае как план действий организации в целом, но в крупной корпорации крайне редко удается обнаружить априорные заявления (формализованную бизнес-стратегию), которым она действительно следует [4]. Это объясняется тем, что стратегия имеет в основном дело не с неопределенными, а с неизвестными факторами.

Важнейшим вопросом при разработке ИТ-стратегии является прогнозирование и оценка эффекта от инвестиций в ИТ. Обзор современного состояния научных подходов к оценке эффективности инвестиций в ИТ приведен в сборнике [7]. Там отмечено, что эффекты от использования информационных технологий выявляются и успешно оцениваются только тогда, когда ИТ встроены в технологические процессы, например, заменяют человеческий труд более производительными компьютерами. Предпринимательские эффекты от инвестиций в ИТ, связанные с изменением процессов, комбинацией ИТ с другими инновациями, прежде всего организационными, представляют наибольший интерес для организаций, но механизмы формирования таких эффектов не очевидны.

В настоящее время понимание роли ИТ в повышении эффективности организации базируется на следующих ключевых идеях. ИТ являются технологией общего назначения [8], т. е. могут быть ключевыми функциональными компонентами различных систем. Главная особенность технологии общего назначения заключается в том, что она сама по себе не повышает производительность, но способствует созданию новых прикладных технологий, которые и влияют на эффективность. Современная организация может рассматриваться как комплекс комплиментарных активов [9], т. е. дополняющих друг друга таким образом, что увеличение инвестиций в один актив вызывает рост эффективности другого, поэтому их необходимо развивать совместно. Таким образом, для повышения эффективности организации необходимо одновременно развивать дополняющие друг друга ИТ-сервисы, организационные практики и человеческий капитал. Изменения в комплиментарных активах появляются в процессе «со-изобретения» новых применений технологии, включая необходимые для этого изменения в организационной деятельности [10]. Данные концепции формируют качественную модель возникновения эффекта от ИТ, но в практической деятельности очень важно опираться на количественные показатели, однако общепринятые методики в настоящее время отсутствуют.

Основываясь на приведенных выше рассуждениях, можно сделать вывод, что задача разработки методологии стратегического управления развитием КИС в условиях неопределенности является чрезвычайно важной. Существующие методы, ориентированные на стабильную бизнес-среду и формализованную бизнес-стратегию, не удовлетворяют современным требованиям. Важнейшим вопросом также является оценка эффекта от реализации ИТ-стратегии. В 2010–2012 гг. авторами настоящей статьи был выполнен ряд исследований различных аспектов стратегического управления корпоративными ИТ с учетом растущей неопределенности среды функционирования. Цель предлагаемой работы – обобщить полученные результаты в единую методологию, а также предложить методику оценки эффективности создания и реализации ИТ-стратегии.

• 1.    Проблемы формирования ИТ-стратегии

• 2.    Паттерны стратегического поведения

Рассмотрим основные проблемы стратегического планирования развития КИС в условиях нестабильной среды ведения бизнеса. Информационные системы внедряются для поддержки различных групп бизнес-процессов и предназначены для сокращения затрат на их выполнение. Тем самым, ИС/ИТ становятся частью существующих шаблонов поведения фирмы. С этим связано широкое распространение тиражируемых ИС с более-менее стандартной функциональностью (PDM, MES, ERP, CRM и т. д.). С приобретением такой системы предприятие также получает возможность внедрить некие «лучшие практики» управления. С другой стороны, внедренные информационные системы часто препятствуют изменению уже адаптированных практик управления, поскольку изменение самой ИС также требует значительных затрат. Поэтому возникает проблема выбора такого набора систем, которые одновременно обеспечивали бы и сокраще- ние затрат на выполнение текущей модели бизнес-процессов и простой незатратный переход на новые модели.

В нестабильных условиях ведения бизнеса модели управления ИТ также должны непрерывно изменяться, следуя изменениям внешней среды и самой компании. Если все вокруг непрерывно изменяется, почему ИТ-процессы должны быть стабильны? Насколько целесообразно, например, буквально следовать рекомендациям таких широко известных стандартов, как ITIL, CobIT по организации процессов управления ИТ?

Аналогичные рассуждения касаются и архитектуры предприятия. Задача полного описания архитектуры предприятия в таких условиях даже с помощью специализированной информационной системы (например, Aris, Mega и т. п.) является очень сложной, особенно в условиях, когда структура предприятия, распределение функций между подразделениями постоянно меняются, осваиваются новые виды деятельности и соответствующие бизнес-процессы, приобретаются новые компании. Очевидно, что в такой ситуации жесткое следование тому или иному формальному подходу не приносит выгод предприятию, но в тоже время требует значительных затрат на сопровождение данных об архитектуре и их постоянную актуализацию. Неизбежно встают вопросы – каков должен быть объем минимально необходимых знаний об архитектуре предприятия, каким образом они должны быть зафиксированы?

В статье [3] отмечено, что наиболее эффективной концепцией стратегического управления является «ИТ-стратегия как перспектива». ИТ-стратегия определяется при этом как общая точка зрения организации (т.е. перспектива) на инвестиции в ИС и ИТ, их развертывание, использование и управление ими. Другими словами, перспектива должна определять направления развития, их приоритеты и возможные ограничения.

В то же время этот подход имеет очевидный недостаток – он предполагает определение целей и задач «сверху-вниз» [3]. Из этого следует вывод, что данную концепцию необходимо дополнить механизмами формирования стратегии «снизу-вверх», которые реализуются в виде паттернов [4]. Поэтому методологию формирования ИТ-стратегии необходимо строить на основе комбинации перспективы и паттерна.

В [6] предложена модель эволюции организации в изменяющейся внешней среде, описывающая генерацию, отбор и адаптацию новых принципов поведения и построенная на основании положений эволюционной экономической теории [11]. Согласно этой теории, организации используют стандартные рутины для реакции на события во внешней среде, поэтому непрерывный поиск новых, более эффективных рутин – ключ к лидерству. В то же время результат использования любой рутины непредсказуем, поскольку внешние условия всегда полностью неизвестны, т. е. поведение организации является ограниченно рациональным. В статье [12] сделаны важные замечания о виде принципов поведения. Для отраслей с относительно медленной динамикой это традиционные рутины, определение которых введено Нельсоном и Винтером [5], т. е. достаточно сложные процессы и практики. Чем выше динамика рынка, тем более простыми и менее стабильными становятся поведенческие шаблоны. Там же отмечено, что наиболее эффективные фирмы, относящиеся к различным отраслям, демонстрируют схожесть поведенческих реакций (упомянутые «лучшие практики»). Например, ключевым фактором динамичности процесса разработки новых продуктов для разных отраслей (машиностроение, разработка программного обеспечения, производство продуктов массового потребления и др.) является наличие кросс-функциональной команды и вовлечение потребителя. Это означает, что эффективные организации приходят к похожим результатам, эволюционируя различными путями из разных начальных условий.

Применительно к стратегическому управлению развитием ИТ инвариантный набор шаблонов стратегического поведения, который был бы достаточно универсален с одной стороны и все-таки практически полезен с другой, должен включать в себя:

• •    Модель принятия решений (делаем/не делаем) по поводу различных инициатив в области ИТ, которые могут появляться как внутри организации, так и вне ее [13]. Данную модель (рис. 1) предлагается построить на основании сопоставления архитектуры предприятия (которая представляется как сочетание четырех доменов: бизнес-процессы, данные, приложения и техническая инфраструктура) с оценкой сложности реализации рассматриваемой инициативы. Сложность

р е а ли за ц и и оп ред е ляе т с я в и д о м затрат, на снижение которых направлена ин и ц и а ти в а . Э то, в порядке возрастания сложности, – трансформационные затраты, затраты на управление трансформаци е й , за трат ы н а к оор д и н а цию внутри организации и затраты на коорди н а ц и ю с в н е ш н и м и п артнера ми . На до отме тить, чт о реализация проектов, направленных на сокр а щ е н и е за тр а т б ол е е « в ысок ого» у ров н я, в озм ожн а только в том случае, если все элементы инфраструктуры и управл е н и я « н иж е лежа щ и х» уров н е й уже созданы. Так, система электронного док у ме н тооб орота н е м о ж ет бы т ь со з дана, есл и у по л ьзователей отсутствуют ПК, офисные пакеты, сет ь и т . д. На рис. 1 в качестве при мера п ере ч исле ны некоторые варианты различных организ а ц и он н ых и те хн и ческ и х р е ш е н и й , отн ос ящ ихс я к различным доменам архитектуры предприятия и с оотв е тс тв у ю щ ие р а з л и чн ым уров н ям и н н ов а ц и й .

ИННОВАЦИОННЫЕ ИНИЦИАТИВЫ

Затраты на достижения согласия с внешними агентами

Затраты на согласование действий подразделений

Затраты на управление процессом трансформации

Трансформационные затраты

Бизнес -

процессы

АРХИТЕКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Данные

Управление цепочками поставок

Управление бизнес-процессами

Групповая работа

Подготовка документов

Приложения

Техническая архитектура

Документы

Связанные документы

Интеграция данных

Данные и параметры бизнес-процессов

SCM		Средства интеграции
ERP BPMS		Сервера приложений
E-mail RDM Сетевые АРМ		Клиент-сервер СУБД
MS Office CAD/САМ		Компьютеры Принтеры Сети

Порядок проектирования системы

Рис. 1. Модель принятия решений о реализации инициатив в области ИТ

• •    К ол ичес тв е н н ые м е три к и оценки эффекта от реализации выбранных и н и ци а ти в [ 2] . Оче нь в ажн о п он има ть , п рив одят ли выбранные действия к реальному улучше н и ю с и ту а ц и и . По д у л учш е н и е м с и ту а ц и и в д а н н о м случае понимается общее снижение неопре д е ле н н о с ти , п ов ы шен и е п ред ск а зу е мос ти ре зул ьта тов действий, снижение ошибок при принятии ре ше н и й . Вн е дрение К ИС , п ре жд е в се го, и меет ц е лью повысить количество и качество информац и и о п роц е с с а х в орг а н иза ц и он н ой с и с т ем е и с н и зить неопределенность при принятии решений, что в итоге и приводи т к с ок ращ е н и ю за тр а т. Не определенность состояния системы характери зу е тс я и н форма ц и о нн ой эн троп и е й . Так им обра зом, вычисляя информационную энтропию слу ча й н ой в е ли чи н ы, к аковой может я в л я ть с я значе н и е любого параметра системы, мы можем оцен и ть степень ее предсказуемости – че м м еньше э н тропия, тем более предсказуема система. Тем с а мым, фи кс и ру я изменени е зн а че н и я и н форма ц и о нной энтропии до, во время и после внедрен и я К ИС ( и ли е е э лементов ) , м ож н о с у д и ть о с те п е н и е е э ф фе к ти в н ости . Д ля э того п ре длагается использовать следующую формулу [2]:

1 ⁿ

H ( t ) =^- Е p ( xd l n p ( x ) , ln n ~1

где x i – р езул ь т ат и з м ер ен ия иссл едуем о го пар ам етр а сист ем ы, p ( x i ) – доля процессов с исходом x i в общ е м чи с ле п роц е сс ов, в ып олн е н н ых за п е ри од в ре ме н и t , Е Р ( x i ) = 1, ^п — количество возмо ж н ы х ис х о д о в про це с с о в, в ы пол ненн ы х з а пе р ио д вр емени t . В работе [2] показано, что в с л уч ае ин ф ор м ац ио нн ы х систем , п одд ерж ива ю щ их вы пол не ния биз не с -процессов, в качестве параметра x i це л е со обра з но в ыбирать отклонение фактической даты зав ер ш ения п ро ц ес са о т плановой.

• •    Принципы поддержания адаптивности созданной информационной системы [14]. Как было сказано, важно понимать, не создается ли «монумент» в виде информационной системы, который будет препятствовать любым дальнейшим изменениям бизнеса. Среди этих принципов в [14] выделены: распространение методов гибкой (agile) разработки на корпоративный уровень; использование технологической программной платформы, на базе которой развиваются синхронно эволюционирующие прикладные информационные системы; переход на оказание сервисов поддержки бизнес-процессов.

• 3.    Эффективность стратегического управления корпоративными ИТ

Описанная выше методология стратегического управления развитием ИТ и, в частности, паттерны стратегического поведения были использованы в ОАО «НПО «Сатурн» (г. Рыбинск), российской компании, работающей на рынке авиационного газотурбинного двигателестроения, при создании корпоративной информационной системы в 2002–2010 гг. (подробнее см. [15]) и дальнейшем ее развитии.

Отметим, что на ранних стадиях развития (до 2007 г.) создаваемая КИС была ориентирована в основном на поддержку продуктовых инноваций, повышение ключевых компетенций в проектировании и производстве. Основные акценты были сделаны на внедрении систем, поддерживающих процессы разработки новой продукции [16]. На более поздних этапах главной задачей развития КИС стало повышение операционной эффективности, акцент сместился в сторону создания систем управления материальными и финансовыми потоками. Это вызвало соответствующие изменения в структуре бюджета затрат на информационные технологии. Если в начале 2000-х годов затраты на создание новых систем составляли 90 %, а затраты на поддержку – только 10 % бюджета, то к 2013 г. доля затрат на развитие снизилась до 55 %. В целом такая структура затрат соответствует среднеотраслевым показателям для российского крупного бизнеса [17], но отличается от показателей зарубежных компаний, которые сегодня на развитие систем направляют не более 36 % ИТ-бюджета [18]. Это различие объясняется тем, что западные компании в большинстве уже реализовали более совершенные практики управления, поддерживаемые соответствующими КИС, отечественные предприятия все еще находятся в процессе адаптации управленческих систем к рыночным требованиям.

Для разработки методики оценки эффективности стратегического планирования развитием ИТ воспользуемся результатами работ Э. Бриньолфссона и Л. Хитт [19,20] и П. Страссмана [21]. В [19] для анализа влияния инвестиций в ИТ на производительность компании на основании теории производства было предложено разделить все затраты на накопленный компьютерный капитал (т. е. результат всех капитальных инвестиций в ИТ, включая приложения, коммуникационное и вычислительное оборудование) и затраты на труд ИТ-специалистов (включают не только оплату труда штатных специалистов компании, но и приобретение услуг во внешних организациях). В [20] было показано, что затраты на компьютерный капитал генерируют большую выручку, чем затраты на другие виды капитала, точно так же вложения в ИТ-персонал дают больший эффект, чем вложения в персонал, не связанный с ИТ. В [21] доказано, что определяющее влияние на ИТ-затраты оказывает количество сотрудников, работающих с информацией, т. е. пользователей КИС.

Таким образом, для оценки общего эффекта от развития корпоративной информационной системы целесообразно рассматривать динамику затрат на ИТ-персонал и накопленного ИТ-капитала, приходящихся на одного пользователя КИС. Для этого воспользуемся следующими относительными показателями:

IT IT l = -i—(%) ; c = -i-(%) ,

• ¹    - IT 1 + a/100^{v 7 1} - T 1+a /100^{v 7} 00

где L_i ^IT – затраты на ИТ-персонал и услуги внешних организаций в i -м году, L ^I ₀ ^T – те же затраты в первом году рассматриваемого периода, C_i ^IT – накопленный ИТ-капитал в i -м году, C ₀ ^IT – накопленный ИТ-капитал на начало рассматриваемого периода. Поскольку российская экономика характеризуется достаточно большим уровнем инфляции, введен коэффициент увеличения цен к началу периода a i . Накопленный ИТ-капитал рассчитывается с учетом срока амортизации и выбытия активов, приобретенных в предшествующие рассматриваемому годы:

n - 1

c iT = Z | 1 - ¹ k I i T . k = 0 к    n )

Здесь n – срок исп ользо вани я компьютерного и коммуникационного обор у д ов а н и я и с п и с а н и я н ем ате ри а л ьн ых ак ти в ов н а с е бе с тои мос ть ( л е т) , l iT - инвестиции в компьютерный капитал в i - к -м году. Для ОАО « НП О «Сатурн», как и для большинства российских п редп ри яти й , фа к тич е с к и й с ро к и с п оль з ов а н и я к о мпьютерных активов составляет 5 лет, несмо тря н а то, что п ра вил а ми б у хга лте р с к о го у че та у становлен срок амортизации 3 года, потому д ля отра ж е н и я об ъ ективной ситуа ц и и в д а л ьн е й ш и х ра с ч е та х п ри н ято n = 5.

Рис. 2. Изменение накопленного ИТ-капитала и затрат на ИТ персонал, приходящихся на одного пользователя КИС, в 2003–2012 гг.

Рис. 3. Изменение числа пользователей КИС, приходящихся на одного специалиста по ИТ в 2003–2012 гг.

Динамика относительных показателей li и ci для ОАО «НПО «Сатурн» представлена на рис. 2. Приведенные данные свидетельствуют, что в результате использования описанной здесь методологии ОАО «НПО «Сатурн» за 10 лет удалось значительно сократить затраты на одного пользователя КИС (на 40 % затраты на ИТ-капитал и на 55 % затраты на ИТ-персонал). При этом общее количество пользователей КИС увеличилось более чем в 1,6 раза, количество ИТ-персонала сократилось в 1,5 раза, средняя оплата труда одного штатного ИТ-специалиста увеличилась в 3,5 раза. На рис. 3 представлен график изменения численности пользователей КИС, приходящих- ся на одного ИТ-специалиста. Следует также отметить, что при этом доля услуг по развитию и сопровождению КИС, закупаемых во внешних организациях, сократилась в общем объеме затрат на ИТ-персонал с 20 до 5 %. Это связано с отсутствием вне столичного региона адекватных предложений по ИТ-услугам, а также со значительными требованиями НПО «Сатурн» к обеспечению информационной безопасности.

Заключение

Представленные выше результаты доказывают, что предложенная методология стратегического планирования развития ИТ позволяет эффективно управлять процессами создания и развития КИС в условиях неопределенности, которые характерны для современного бизнеса. Предложенная методология не требует наличия формализованной бизнес-стратегии, позволяет принимать решения по мере возникновения необходимости, переносит акцент на создание систем с высоким уровнем адаптивности. Это позволяет сократить затраты на ИТ, которые приходятся на одного пользователя КИС.