О выстраивании отраслевого принципа управления жилищно-коммунального хозяйства в городе Омске

А.Н. Пауксон начальник отдела развития жилищно-коммунального хозяйства Департамента городского хозяйства администрации города Омска

В 1993 году в городе Омске было ликвидировано городское жилищное управление ПО «Омскжилсервис», а функции управления муниципальным жилым фондом были переданы администрациям административных округов. Главы административных округов пытались выстроить собственные модели управления жилищным хозяйством на своих территориях. В результате в пяти округах города сложились различные структуры управления жилищно-коммунальным хозяйством (ЖКХ). Одновременно за «дело» взялись активные люди, выводя самые «боеспособные» активы за пределы сферы влияния муниципальной власти – лифтовое и антенное хозяйство, сбор и переработка бытовых отходов и другое муниципальное имущество, из которого можно было извлекать доходы. Другими словами, была предпринята попытка создать рыночные структуры без должной подготовки кадров в сферах финансов, экономики, налоговой системы, технологии и техники.

В 1997 году с целью централизованного управления жилищно-коммунальным комплексом города создается Департамент управления системой жизнеобеспечения города (ныне Департамент городского хозяйства администрации города Омска). Не имея функций учредителя и распорядителя бюджетных средств, департамент оказался оторванным от непосредственного руководства предприятиями ЖКХ.

В 2001 году был издан указ губернатора Омской области «Об основных направлениях развития и модернизации отраслей жизнеобеспечения Омской области на 2001–2010 годы», в котором были определены основные программы по реформирова- нию жилищно-коммунального комплекса Омской области на долгосрочную перспективу. Одновременно администрация города определила, какие реальные мероприятия по выводу жилищно-коммунального хозяйства города из кризиса необходимо провести. Было принято решение о постепенном, в несколько этапов, формировании рынка услуг по обслуживанию жилищного фонда и переходу к системе «заказчик – подрядчик».

На первом этапе было решено провести централизацию управления муниципальными предприятиями жилищного хозяйства – выстроить четкую вертикаль управления, разделить финансовые и хозяйственные функции, создать эффективный контроль на всех уровнях.

Преобразования начались с передачи Департаменту городского хозяйства администрации города функций учредителя муниципального унитарного предприятия «Производственно-жилищное ремонтно-эксплуатационное управление» и полномочий по управлению этими предприятиями. В соответствии с этими мероприятиями Департамент изменил свою внутреннюю организационную структуру: были созданы два функциональных и три отраслевых управления, а именно:

• 1)    управление финансов и экономики;

• 2)    управление организации ресурсообес-печения;

• 3)    управление жилищным фондом;

• 4)    управление муниципальным энергетическим хозяйством;

• 5)    управление благоустройства и коммунального обслуживания.

Причем между управлениями были четко разделены функции по направлениям дея- тельности без увеличения численного состава Департамента и средств на его содержание.

Передача Департаменту функций учредителя позволила приступить к решению годами накопленных проблем. Был установлен технический и финансовый контроль за деятельностью муниципальных предприятий. Создание наблюдательных советов и внедрение системы бюджетирования позволили сделать движение финансовых потоков более прозрачным.

Создание в Департаменте управления организации ресурсообеспечения позволило решить вопрос обеспечения муниципальных предприятий материально-техническими ресурсами через систему муниципального заказа. Проведение тендерных закупок материалов дает возможность значительно экономить финансовые средства.

Для решения проблемных вопросов был разработан комплекс программ по восстановлению и модернизации жилищно-коммунального комплекса города, который предусматривал следующее:

• •    восстановление ветхого и аварийного жилищного фонда;

• •    восстановление лифтового хозяйства;

• •    энергосбережение;

• •    восстановление необслуживаемых инженерных сетей и коммуникаций;

• •    теплоснабжение и газификацию;

• •    оснащение муниципального жилья приборами учета тепловой энергии и теплоносителя;

• •    восстановление сетей наружного освещения;

• •    реконструкцию зеленых насаждений.

• •    санитарную очистку города.

На этом же этапе преобразований на территориях административных округов была внедрена единая модель структуры управления жилищным хозяйством – созданы 5 окружных муниципальных унитарных предприятий «Жилищно-коммунальное хозяйство» (МУП «ЖКХ»), учредителем которых стал Департамент городского хозяйства.

Весь муниципальный жилищный фонд был передан в оперативное управление вновь созданным предприятиям, в состав которых на правах филиалов вошли все му- ниципальные жилищно-эксплуатационные предприятия. Возглавляли эти предприятия генеральные директора и совещательные органы – советы директоров, в состав которых входили все директора филиалов.

Вновь созданные МУПы «ЖКХ» собственными силами обеспечивали весь комплекс работ по обслуживанию муниципального жилищного фонда административных округов, а именно:

• •    текущий и капитальный ремонты;

• •    эксплуатацию антенного и лифтового хозяйств;

• •    обслуживание жилищного фонда с хорошим качеством при минимальных издержках.

Таким образом, эти муниципальное предприятия работали без разграничения функций управления и обслуживания жилищного фонда. Это позволило экономить средства за счет выполнения комплекса работ собственными силами, а также освободиться от уплаты налога на добавленную стоимость, который не компенсируется предприятиям за счет платежей населения, т. е. не входит в тариф по обслуживанию жилья.

В условиях хронического недофинансирования жилищного хозяйства это была самая низкозатратная модель управления. Кроме того:

• •    на этих предприятиях отрабатывалась система договорных отношений с предприятиями – поставщиками коммунальных услуг, позволяющая влиять на объемы и качество поставляемых услуг;

• •    совершенствовался механизм финансирования жилищного хозяйства путем достижения прозрачности финансовых потоков, снижения издержек в филиалах и увеличения доходов от собственной деятельности предприятия;

• •    был организован эффективный контроль за техническим состоянием жилищного фонда;

• •    было положено начало проведению кадровой политики в жилищной сфере: подбор, расстановка, подготовка специалистов.

Однако у МУПов отсутствовал интерес к подрядным организациям.

На втором этапе в нашем городе была создана городская структура отраслевого управления эксплуатацией жилищного хозяйства. С этой целью было организовано муниципальное унитарное предприятие «Городское жилищное управление» (МУП «Гор-жилуправление»), которому передан в безвозмездное пользование практически весь муниципальный жилищный фонд города. МУПы «ЖКХ» административных округов преобразованы в филиалы Горжилуправле-ния, а жилищно-эксплуатационные предприятия (филиалы МУПов «ЖКХ») – в ремонтно-эксплуатационные управления (РЭУ) филиалов. Филиалы и РЭУ, не являясь юридическими лицами, имеют собственные расчетные счета в банках и действуют по генеральной доверенности Горжилуправления.

Этот шаг позволил стереть административные границы между обслуживающими жилищный фонд организациями. Появилась возможность направлять финансовые средства на решение самых проблемных вопросов.

Данная акция позволила сократить 770 единиц штатного персонала, в том числе численность аппарата управления сократилась на 71 единицу. Экономия фонда заработной платы составляет 1 157 тысяч рублей в месяц, в том числе по аппарату управления – 50,4 тысячи рублей в месяц. За счет этих средств возможно дополнительно провести текущий ремонт примерно в 150 домах.

Кроме этого, Горжилуправлению переданы следующие дополнительные функции:

Горжилуправление производит текущий ремонт собственными силами без привлече- ния подрядных организаций. Это значительно сокращает отток средств из отрасли, т. к. при работе с подрядчиками мы оплачиваем этим предприятиям и плановые накопления, и накладные расходы, и конечно же НДС.

Эти же проблемы мешали жилищным предприятиям работать с МУП «База снабжения», которая после создания Горжилуп-равления вошла в его состав в качестве одного из филиалов. Производственные мощности этой базы простаивали, и администрации города приходилось выделять бюджетные средства на компенсацию убытков. Сегодня эта база является структурным подразделением Горжилуправления, и ситуация кардинально изменилась. В результате объединения производственных и жилищных предприятий возникли «внутризаводские» (внутрихозяйственные) взаимоотношения. Мы ушли от искусственного взвинчивания цен юридическими лицами, от ряда налогов. Появилась дополнительная доходная часть.

Таким образом, мы «сбиваем» ЖКХ в жесткую структуру. Сегодня все жилищноэксплуатационные предприятия приведены к единообразной структуре управления – МУП «Горжилуправление» с филиалами в каждом административном округе. Это позволяет:

• •    совершенствовать договорную работу с юридическими лицами;

• •    проводить единую городскую политику по наведению порядка в кадровой политике, материально-техническом снабжении и т. п.;

• •    централизовать и координировать финансовые потоки;

• •    контролировать оперативность и качество обслуживания населения.

Сегодня объединение жилищно-эксплуатационных организаций и их единообразие уже дают свои результаты, а именно:

• •    наведен порядок в использовании муниципального имущества и оказании услуг;

• •    организовано обучение персонала;

• •    построена система финансового и технического контроля за деятельностью филиалов и РЭУ.

В ходе этих преобразований происходит постепенное формирование управляющих компаний, жилищных организаций нового типа, способных эффективно работать в условиях рыночной экономики.