Об анализе методик оценки факторов внешней среды и степени ее влияния на организацию

Важным элементом стратегического управления организацией является анализ внешней среды. Находясь в постоянном взаимодействии с внешней средой, являясь «открытой» системой, организация должна осуществлять систематический анализ и мониторинг факторов внешней среды для достижения эффективной работы, повышения конкурентоспособности, устойчивости своих позиций на целевом рынке. Всестороннее изучение факторов макроокружения, позволит разработать продуктивные алгоритмы взаимодействия предприятия с внешней средой, выявить существующие возможности и угрозы. Для успешного функционирования современного предприятия важна своевременная адаптация к изменениям во внешней среде, таким образом, важнейшей стратегической задачей становится способность управляющего звена организации не только анализировать состояние внешних факторов в текущем периоде, но и выявлять тенденции, определять направления развития факторов внешней среды для обеспечения условий выживания и развития компании.

Ещё в конце пятидесятых годов двадцатого века сформировалось понимание степени важности оценки внешней среды предприятия, а в настоящее время руководящий состав конкурентоспособной организации уделяет всё больше внимания изменяющимся факторам внешней среды, корректируя вектор стратегического управления с учетом нюансов окружающей экономической обстановки, изменяющегося налогового законодательства, социальных перемен и многих других параметров. Кроме того, анализ внешней среды позволяет выявить не только потенциальные угрозы, но и скрытые возможности для организации в виде покупательского сегмента и ресурсной базы. Высокая значимость факторов внешней среды для эффективного функционирования предприятия, предоставление возможности управленческому составу принимать взвешенные решения, направленные на поддержание баланса с внешней средой в результате анализа своевременно полученных сведений, обуславливают повышенный интерес к исследованию внешней среды организации.

Внешней средой организации считают комплекс экономических, природных, общественных, политических, демографических факторов, в той или иной степени оказывающих влияние на эффективность её деятельности [1]. Среди структурных элементов бизнес - среды компании можно выделить макросреду, определяющую общие условия функционирования для всех участников рыночных отношений, и микросреду, оказывающую влияние на каждый хозяйствующий субъект в отдельности - сферу непосредственного окружения предприятия, включающую в себя поставщиков и покупателей, кредиторов и конкурентов, государственные органы контроля и страховые компании, и другие составляющие, а также их взаимное влияние.

Существуют разнообразные подходы к анализу состава и структуры внешней среды компании.

В.С. Ефремов, являясь приверженцем процессуально -функционального подхода определяет организацию как определенный элемент в общей бизнес - системе. По его мнению, бизнес - среда является конгломератом внешнего бизнес - пространства и внутреннего измерения, являющегося совокупностью условий, определяющих вид бизнес -процессов внутри организации [2]. Важной чертой его подхода является постулат о том, что функциональная полезность определяется ролью и местом предприятия в целостной бизнес - схеме, а значит, не самой организацией, а ее внешним окружением.

Б. Нейлбафф и А. Бранденбургер рассматривают бизнес - среду с позиции игры, в которой взаимодействие игроков осуществляется по вертикали и по горизонтали. По вертикали действие разворачивается между поставщиками и потребителями компании. В этом измерении по маршруту «поставщик - компания - потребитель» перемещаются ресурсы и производимые товары или услуги, а в обратном направлении следуют деньги.

Следуя логики построения этой модели построения внешней среды организации, по горизонтали размещаются те хозяйствующие субъекты, с которыми предприятие находится во взаимодействии, но не заключает сделок.

Анализируя состав и структуру внешней среды, С. Субраманиам и К. Койн, пришли к выводу, что необходимо выделять участников рынка, действия которых определяются не только собственными стратегическими решениями, но и стратегией сети в целом [3]. Ученые выделяют такие компоненты, как системы привилегированных отношений, к которым относятся фирмы, функционирующие на одном рынке по особому режиму отношений, и перекрестно - отраслевые интеграционные сети, относящиеся к взаимозависимым системам, существование которых подводит организацию к необходимости разработки новых стратегических подходов.

По мнению И.Б. Гуркова внешняя среда организации состоит из двух частей: институциональной среды, представляющей интересы нового вида экономических субъектов, так называемых стейкхолдеров, и рыночной среды, которую определяют такие маркеры, как степень конкуренции, конкурентное позиционирование продукта деятельности предприятия, типология рынка, на котором функционирует компания. Институциональная среда определяется политической ситуацией, существующим законодательством, системой реализации контрактов. И.Б. Гурков считает, что положение различных хозяйствующих субъектов зависит от степени независимости стратегического пути организации от внешнего «сетевого» контроля, от качества стратегического менеджмента организации.

Свой подход к анализу структуры внешней среды организации на основе системной концепции представили Я. Корнаи и Г.Б. Клейнер. Согласно их теории, организация одновременно функционирует в нескольких различных функциональных пространствах, таких как территориальное положение, комплекс производственных технологий, область юридических лиц, законодательное пространство, но не содержится полностью ни в одном из них. Таким образом, свойства предприятия формируются и проявляются только при организации взаимодействия с внешней средой, с входящими в её состав экономическими и социальными элементами, которые будут являться дополнением данной компании во внешнем пространстве [4].

Факторы внешней среды рассматриваются в модели Глобального мониторинга предпринимательства. Для анализа первой группы факторов, куда включены такие характеристики, как: государственная политика в сфере регулирования функционирования компании, состояние рынков финансов, труда, т.е. общеэкономические условия, используются специальные статистические данные. Вторую группу факторов составляют факторы развития предпринимательства.

Анализируя представленные авторские модели построения внешней среды, можно сказать об их взаимосвязи и высокой степени воздействия друг на друга.

Также необходимо отметить такие характеристики внешней среды, как сложность, обусловленная большим числом составляющих и их вариативностью, подвижность среды, которая определяется скоростью, с которой происходят изменения в окружении компании, а также неопределенность внешней среды, вызванная диспропорцией в количестве информации о среде и уверенностью в точности собранной информации.

Факторы внешней среды имеют различную степень влияния на организацию, их подразделяют на прямые и косвенные, а внешняя среда соответственно разделяется на среду прямого воздействия, куда относятся государственные законы, поставщики и потребители, трудовые ресурсы и конкуренты; и среду косвенного воздействия, включающую такие категории, как международные события, достижения научно – технического прогресса, различные политические и социокультурные факторы.

Таким образом, можно сделать вывод о высокой степени влияния внешней среды на эффективность функционирования организации и о необходимости постоянного анализа и мониторинга факторов макроокружения, на которые трудно оказывать влияние и контролировать, и микроокружения компании, изучение динамики которого позволит корректировать управленческую стратегию предприятия.

Анализ внешней среды организации, и степени влияния её факторов на деятельность предприятия следует проводить поэтапно, следуя алгоритму, представленному в таблице 1.

Таблица 1. Алгоритм проведения анализа внешней среды организации

Этап	Содержание деятельности
Начальный	Сбор и обработка информации о состоянии внешней среды организации
Основной	Стратегический анализ представленной информации с помощью специальных методик
Заключительный	Разработка стратегической программы действий по повышению эффективности функционирования предприятия

Из таблицы 1 видно, что организации первоначально необходимо собрать достоверную, разностороннюю, всеобъемлющую информацию об экономических, политических, технологических и социальных тенденциях в изменениях внешней среды. Сбор информации осуществляется специально назначенными сотрудниками, или приглашенными внешними консультантами путем изучения публикаций в газетах, профессиональных журналах. Также в область их исследований включены такие источники информации, как: информационные системы, интернет - ресурсы, научные исследования, ведущиеся в университетах и научно-исследовательских институтах, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты. По результатам сбора информации управляющему персоналу организации предоставляется обзорный доклад о состоянии и динамики факторов внешней среды предприятия.

На следующем этапе проводится стратегический анализ полученной информации, триединой целью которого является определение места организации среди конкурентов, постановка цели, определение путей её достижения. Для анализа внешней среды используют разнообразные методы, например, PEST - анализ, изучающий внешнюю макросреду и её воздействие на деятельность предприятия. Также часто используется матрица И. Ансоффа, которая учитывает взаимосвязь между продукцией организации и рынками сбыта как текущими, так и новыми. Рассматривая различные комбинации, организация имеет возможность выбрать оптимальный вариант развития и роста, построить самую конкурентоспособную стратегию [4].

Для анализа внешней среды компании, выделения факторов, оказывающих влияние на её развитие, используют методику под названием T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ec ology, Society). Анализируя каждый из этих факторов, появляется возможность выявить трудности, которые могут появиться, не упустить открывающиеся возможности, подобрать стратегии, максимально подходящие в сложившейся ситуации.

Наиболее распространенными видами анализа внешней среды является предложенная Майклом Портером модель, рассматривающая пять сил конкуренции и SWOT-анализ.

SWOT-анализ позволяет определить слабые стороны и преимущества организации, а также угрозы и потенциальные возможности внешней среды, чтобы SWOT - анализ был максимально полезен и не содержал ошибочных факторов, надо конкретизировать область исследования. Анализ большого объема информации даст слишком обобщённые результаты, не имеющие практической ценности. Проведение SWOT – анализа – это командная работа, предотвращающая искажение интерпретации информации субъективным восприятием. Достоинством SWOT – анализа является возможность наглядно представить характер функционирования предприятия во внешней среде. К недостаткам относится то, что данный метод анализа внешней среды находится в прямой зависимости от полноты и качества представленной информации, от компетентности экспертов, проводящих SWOT – анализ, при формировании таблицы, интерпретации результатов, разработке рекомендаций. Проведение SWOT-анализа эффективно, так как позволяет определить, отражены ли в стратегии внутренние сильные стороны организации, учтены ли отличительные преимущества или факторы, способствующие их появлению. Кроме того, SWOT-анализ призван выявить проблемные зоны компании и рассмотреть их в качестве возможных «точек роста».

В компаниях часто используют модель «Пять сил конкуренции» Портера. Конкурентный анализ Портера основывается на утверждении о том, что несмотря на различия рынков, процессы конкуренции на них аналогичны и определяются наличием и взаимодействием пяти конкурентных сил: конкурентной борьбой в отрасли, попытками проникновения на рынок компаний из других областей с товарами -заменителями, потенциальную возможность появления новых конкурентов, зависимость от поставщика сырья и потребителей продукции. Учитывая схожий характер конкуренции, модель пяти сил можно использовать в любой отрасли. Анализируя рассмотренные составляющие, организация может разрабатывать стратегию, направленную на снижение влияния этих сил или использования их для достижения своих целей. Пять сил конкуренции, по методике М. Портера, оказывают непосредственное влияние на расходы организации, на формирование цен, на размер инвестиций, для предоставления возможности конкурировать в этой отрасли и, в целом, определяют прибыльность отрасли. Поэтому, конкурентный анализ по методике М. Портера, достаточно эффективен, так как позволяет определить благоприятные возможности, выявить угрозы, с которыми может столкнуться компания во внешней среде. Важно, чтобы исследование проводилось компетентными специалистами, объективно оценивающими состояние конкурентной среды, что отразится на качестве принимаемых стратегических решений.

Руководство компании на основании полученных данных и сделанных выводов в результате проведения анализа внешней бизнес -среды с использованием представленных методик разрабатывает стратегическую программу действий по повышению эффективности функционирования предприятия в имеющейся ситуации, который приводится в действие во всех подразделениях организации. В высокотехнологичных, инновационных компаниях работа по сбору, обработке и анализу информации о состоянии внешней среды проводится регулярно для создания и сохранения конкурентного преимущества на целевом рынке.

Способность к адаптации к изменениям во внешней среде способствует развитию компании, упрочению её положения на рынке. Проведение регулярного анализа и мониторинга изменений факторов внешней среды является ключом к профессиональному успеху организации.