Об использовании зарубежного опыта управления персонал в российских коммерческих организациях

В целях повышения эффективности своей деятельности любая организация стремится к совершенствованию процессов этой деятельности, и в первую очередь – к совершенствованию управления персоналом.

Мировым лидером по лояльности сотрудников, по исследованию журнала Fortune и телеканала CNN, является компания Google -американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. До недавнего времени в компании существовала проблема с удержанием кадров: в период с 2005 по 2010 г. корпорацию покинуло более 500 сотрудников. В связи с этим усилия руководства Google были направлены на совершенствование системы управления персоналом, в частности на систему мотивации сотрудников.

Результатом этого стала корректировка в первую очередь оплаты труда работников компании. По мнению топ-менеджеров корпорации, высокая заработная плата – основа всей мотивации. В настоящее время оплата труда сотрудников компании составляет не менее $10000 в месяц [1].

Помимо материальной мотивации существенное значение в Google придается нематериальной мотивации, в частности, оборудованию рабочих мест сотрудников, над проектами которых работают специально нанятые дизайнеры.

Для поддержания здоровья персонала во всех представительствах корпорации имеются тренажерные залы, парикмахерские, релаксационные центры и другие корпоративные заведения. Так, в московском представительстве компании имеются несколько массажных кресел, стол для пинг-понга и настольный футбол. Кроме того, система мотивации персонала в Google подразумевает наличие медицинских работников в штате каждого подразделения, а при некоторых подразделениях даже существуют полноценные медицинские клиники.

Также для сотрудников компании практикуется бесплатное питание – в радиусе 50 метров от офиса всегда имеется кафе или столовая, обслуживающая сотрудников бесплатно.

Система обучения включает предварительные курсы для новых сотрудников, для специалистов по продажам существует сейлз-академия. В целях развития инженеров разработчики новых технических продуктов проводят так называемые «технические встречи» (в том числе и высших учебных заведениях), на которых необходимо рассказать и продемонстрировать способы решения поставленных задач. Такая форма обучения в компании считается наиболее эффективной, поскольку, по мнению руководства «если можно взять кого-то, кто преуспел в определенной области, и просить его не только поделиться теоретической частью, но и показать свои достижения на практике, эффект от курсов будет в разы больше».

Важным мотивирующим фактором для персонала компании является открытость деятельности всех сотрудников: результаты работы каждого работника доступны не только руководству, но и его коллегам. Данный факт стимулирует персонал к большей ответственности и включает социальную составляющую. В связи с открытостью от сотрудников не требуется предоставление ежедневной отчетности, от них требуется только результат работы [1].

Формирование сплоченной, лояльной команды в Google осуществляется и за счет специфической системы подбора персонала, в которой отражаются принципы всей корпоративной культуры корпорации. Собеседование с потенциальным сотрудником проводят топ-менеджеры, HR-специалисты и будущие коллеги. По результатам собеседования заполняются специальные формы, которые потом собираются и анализируются, обсуждаются на собраниях. После этого принимается коллегиальное решение, заключительное решение принимает один из основателей корпорации - Ларри Пейдж.

В целом кандидаты проходят до 8 собеседований, процесс подбора может занимать несколько месяцев. В то же время при отсутствии на рынке труда подходящих кандидатов компания готова ждать появления «своего» работника длительное время [1].

Безусловно, для реализации подобных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом требуются в первую очередь неограниченные финансовые возможности, что доступно далеко не всем зарубежным, а тем более, российским компаниям. Тем не менее, крупные отечественные предприятия ведут активную работу по совершенствованию HR-процессов, что можно наглядно продемонстрировать на примере Приморского филиала ОАО «Ростелеком», созданного в 2011 г. на базе ОАО «Дальсвязь» и входящего в макрорегиональный филиал «Дальний Восток».

После присоединения компании «Дальсвязь» к ОАО «Ростелеком» в компании были внедрены мероприятия по различным направлениям совершенствования системы управления персоналом, которые будут рассмотрены далее.

Совершенствование материальной мотивации сотрудников компании в первую очередь было нацелено на приведение уровня оплаты труда к рыночным значениям. При этом использовались следующие инструменты: повышение уровня вознаграждения по результатам оценки личной результативности, внедрение уникальных мотивационных схем в рамках отдельных проектов и категорий сотрудников, ежегодная индексация заработных плат. Так, в 2013 г. в результате реализации мероприятий по совершенствованию было обеспечено повышение средней заработной платы на 7,2% по отношению к 2012 г. [3].

Кроме того, в Приморском филиале ОАО «Ростелеком» реализуются такие корпоративные социальные программы, как: программы добровольного медицинского страхования, организация отдыха детей сотрудников, покупка новогодних подарков для детей, компенсация стоимости санаторно-курортных путевок, материальная помощь на лечение и приобретение дорогостоящих медикаментов, материальная помощь бывшим работникам-пенсионерам ко Дню пожилого человека, программа негосударственного пенсионного обеспечения.

В 2013 году в компании был внедрен ряд комплексных учебных программ для сотрудников, участвующих в проектах развития продаж в сегменте В2В и В2G, расширения канала активных продаж в сегменте B2C, а также оптимизации процессов эксплуатации сетевой инфраструктуры. Одним из основных нововведений стало применение сбалансированного подхода к обучению больших групп сотрудников, в рамках которого проводилась предварительная оценка компетентности, а затем формировалась единая программа обучения.

Адресные инвестиции в обучение персонала, занятого в реализации стратегических проектов, наряду с применением сбалансированного подхода позволили, с одной стороны, обеспечить развитие именно тех компетенций, которые востребованы бизнесом, а с другой – существенно повысить качество обучения ключевого персонала.

С целью выявления сотрудников, обладающих высоким потенциалом развития и способных решать текущие и будущие бизнес-задачи, была разработана и запущена Программа управления талантами. Количество сотрудников Приморского филиала ОАО «Ростелеком», участвующих в программе, составляет от 2% до 5% общей численности подразделений. Из числа участников программы по результатам оценочных мероприятий формируется оперативный кадровый резерв на замещение вакантных должностей руководителей филиалов и Корпоративного центра. Для отобранных сотрудников разрабатываются долгосрочные (3-летние) индивидуальные планы развития, включающие специально подобранные развивающие мероприятия, оценочные процедуры и карьерные передвижения [3].

Также во всей компании был реализован долгосрочный проект по формированию единой интегрированной корпоративной культуры. На начальном этапе проект включал в себя масштабное социологическое исследование, проведение фокус-групп, интервью и публичные обсуждения. Затем началась активная фаза, в ходе которой утвержденная модель корпоративных ценностей транслировалась сотрудникам. Во всех макрорегиональных филиалах компании проходили мероприятия, направленные на презентацию корпоративных ценностей. Участники презентаций имели возможность переосмыслить, проанализировать и усвоить базовую основу корпоративной культуры с тем, чтобы впоследствии распространять новые ценности на свое бизнес-окружение. Результатом стала разработка Кодекса корпоративного поведения, учитывающего предложения и идеи сотрудников по поводу новых корпоративных ценностей, а также их продвижение в региональные подразделения.

В результате проведенных мероприятий за период 2013-2014 гг. было отмечено снижение текучести кадров Приморском филиале ОАО

«Ростелеком» с 10,6 до 9,8%.

В целях совершенствования условий и безопасности труда компании были разработаны дополнительные меры по предупреждению травматизма: внесены изменения в нормативные правовые документы, касающиеся вопросов охраны труда, определены целевые показатели по безопасному труду для руководителей структурных подразделений, проведена оценка уровня управления охраной труда в филиале. Результатом стало снижение производственного травматизма: количество пострадавших человек за период 2010-2014 гг. снизилось на 12,3%, количество дней нетрудоспособности в результате несчастного случая – на 21,6%. Также стоит отметить, что за период 2011–2014 годов у работников филиала не было выявлено профессиональных заболеваний [3].

Пример другой компании связи, представленной в Приморском крае, -Приморском филиале ОАО «ВымпелКом» (компания «Билайн»), образованной на базе ОАО «НТК» в 2011 г. Совершенствование системы управления персоналом происходило по американским канонам. Одним из нововведений стало реорганизация офисного пространства по принципу «Open Space», оснащение рабочих мест самой современной и эргономичной мебелью, создание зон неформального общения.

Ежегодно во всех филиалах ОАО «ВымпелКом» проводится внутрикорпоративное исследование, в рамках которого оценивается уровень вовлеченности сотрудников, внутренние ресурсы и состояние компании, отслеживается динамика изменений в сравнении с результатами предыдущего периода, определяются области для повышения эффективности, расставляются приоритеты в развитии компании и ее корпоративной культуры. В результате проделанной работы в 2014 г. в компании была переработана миссия, в подразделениях внедрены новые корпоративные ценности, для оценки соответствия уровня развития сотрудников планируется использовать метод «360 градусов».

В целях эффективного управления персоналом в компании также активно проводится обучение руководителей для создания в подразделениях соответствующей атмосферы, способствующей проявлению и реализации творческого потенциала сотрудников. В качестве инструментов обучения используются внутренние и внешние тренинги, мастер-классы, а также мотивирующие конкурсы, нацеленные на выявление и тиражирование лучших управленческих практик.

Для стимулирования сотрудников реализуются программы признания и поощрения «Бриллиантовая пчела», «Достижение года», «Свидетельство о признании», «Звезда команды», «Новаторские идеи в действии», «Лучший куратор», «Сильное звено».

В 2012 г. рамках проекта аутсорсинга обслуживания и эксплуатации сети в компании-подрядчики переведено около 1800 сотрудников. Передача на расширенную поддержку функции обслуживания и эксплуатации сети позволила оптимизировать затраты компании, снизить операционные расходы, увеличив при этом гибкость организационных процессов, прозрачность и предсказуемость операционных расходов, сосредоточиться на решении глобальных задач компании [2].