Об отличительных особенностях стратегического и тактического планирования на предприятии

Началом процесса планирования на предприятии признается начало последней четверти XIX века. Представленный процесс имел связь с попытками исследователей по определению будущих тенденций производства новых продуктов, которые основывались на анализе имевшихся статистических данных. Ключевыми методами планирования выступали экспертные и оценки и экстраполяция. В качестве наиболее мощной предпосылки для развития процессов прогнозирования и планирования в зарубежных странах стали кризис 1929-1933 гг., основной причиной которого является необходимость поиска путей выхода из него.1

На современном этапе характерным моментом планирования на территории США выступает стратегическое планирование, которое включает в себя процесс выбора главных ориентиров развития национальной экономики. Стратегическое планирование включает в себя разработку стратегических планов на федеральном уровне, уровней штатов и предприятий. Основанием японской модели предпринимательской деятельности выступает планомерность, иными словами, осуществление деятельности любого предприятия происходит по строгому плану. Любая деятельность предполагает необходимость включения трех основных действий, а именно: планирование, непосредственное действие и контроль. На территории Японии процесс планирования является адаптивным.

На территории России планирование было начато с 1920 г. в период преобладания частнособственнического производства, и происходили обсуждения относительно подходов к выработке планов в народном хозяйстве. В настоящее время руководители предприятия могут быть разделены на две разные группы, а именно:1

• 1 ) руководители первой группы применяют планирования и придерживаются мнения о том, что благодаря детально разработанному и обоснованному плану имеется возможность эффективного управления деятельность предприятия и оказывать влияние на итоги деятельности;

• 2 ) руководители второй группы не занимаются планированием, и обосновывают это тем, что процесс планирования не является необходимым или невозможно в непредсказуемых рыночных условиях.

Такими исследователями, как Е. Г. Непомнящий, В. К. Кондрашова, Г. Н. Степанова, Г. В. Павлова и др. планирование характеризуется определенным образом, а именно:2

• -    упорядоченный процесс или инструмент проектирования предпочтительного будущего, которое используется для формирования плановых итогов;

• -    неотъемлемый элемент эффективного функционирования предприятия;

• -    последовательное определение развития предприятия, определение целей для любого сектора функционирования и деятельности всех структурных подразделений;

• -    систематическая подготовка принятия решений относительно целей, средств и действий;

• -    взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, ключевым предметом исследования которых признается система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в производственном процессе.

Особое значение в обеспечении эффективного функционирования предприятия    принадлежит    внутрифирменному    планированию.

Внутрифирменное планирование способствует определению успешной будущей деятельности предприятия, а именно: развитие производственного процесса, требуемой оборачиваемости оборотных средств, желаемая рентабельность производственного процесса. Отсюда следует, что внутрифирменное планирование признается одним из наиболее существенных элементов рационального управления производственным процессом предприятия.1

Таким образом, основанием внутрифирменного планирования на предприятии выступают сведения оперативного и бухгалтерского учета. Соответственно, предприятию необходимо акцентировать внимание на совершенствование системы бухгалтерского учета, развитию системы оперативного учета и использовать на предприятии систему управленческого учета в качестве дополнительного источника сведений для внутрифирменного планирования. Планирование на предприятии должно осуществляться в несколько стадий, а именно:2

• 1)   определение общих целей деятельности предприятия;

• 2)   установление конкретных целей;

• 3)    осуществление выбора основных путей и средств достижения целей предприятия;

• 4)    реализация контроля над достижением намеченных целей.

Отсюда следует, что внутрифирменное планирование признается неотъемлемым элементом управления предпринимательской деятельности. Соответственно, предприятию необходимо акцентировать внимание на совершенствование данного процесса. При этом наибольшей существенностью обладают определенные направления совершенствования, а именно:1

• -    инициирование новых проектов и сделок за счет стимулирования и мотивации работников предприятия;

• -    составление прогноза будущего развития предприятия, основанием которой является обоснование влияющих факторов и прогнозирование их изменений;

• -    оптимизация выбора допустимого и наиболее предпочтительного варианта развития предприятия в определенной социально-экономической среде;

• -    реализация координационных процессов взаимосвязей и взаимозависимостей всех структурных подразделений предприятия с целью интеграции их усилий на достижение общего результата;

• -    обеспечение сведениями относительно возможных рисков для реализации мероприятий, направленных на снижение или предотвращение негативных результатов;

• -    формирование системы оперативного мониторинга выполнения плановых значений, определение существующих ошибок и внесение необходимых корректировок;

• -    проведение обучения работников управленческой сферы и плановых подразделений на основании оптимально спланированных и успешно реализованных планов, в том числе совершенных ошибок;

• -    документальная фиксация решений и действий работников руководства и плановых подразделений, что является подтверждением их успешности или ошибочности.

Потребность в разработке и использовании методологии внутрифирменного планирования связана с действием объективных причин, которые образуются из изменений характера сферы деятельности предприятий. На современном этапе проведение обсуждений и выявление перспективных направлений развития собственного бизнеса, которые сопровождаются формированием ежегодных финансовых смет в разрезе статей расходов на разные цели, не являются достаточными. Кроме того, эти действия не могут являться основанием для длительного эффективного развития предприятия.1

Таким образом, наличие на предприятии подробно разработанного стратегического плана не выступает гарантией успешности функционирования предприятия. Необходимо акцентировать внимание на настройку структуры управления предприятием, а также системы и механизмов взаимодействия отдельных звеньев определенным образом, который обеспечивает четкое выполнение долгосрочной стратегии в практической деятельности. Соответственно, направлением совершенствования внутрифирменного планированием должно быть формирование управленческого инструментария для преобразования долгосрочных стратегий предприятия в текущие производственнохозяйственные планы, которые детально формируются для каждого подразделения.