Объединяя усилия

В современном меняющемся, технологическом, глобальном мире поиск и привлечение настоящих специалистов становится основной тактикой в конкурентной борьбе. Умение быстро адаптироваться в новых условиях и мыслить глобально становится все более жестким требованием при найме персонала. Успеха достигнут те компании, которые выработают жесткую схему поиска, найма, обучения и удержания талантливых сотрудников, способных справляться с поставленными задачами.[1]

Что представляет собой отбор кадров?

Отбор кадров - это процесс, связанный с тщательным изучением психологических и профессиональных качеств работника. Его цель -установление пригодности человека к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или в определенной должности. Это позволяет выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящих - с учетом соответствия их специальности, опыта, личных качеств и способностей характеру предстоящей деятельности, интересам организации и их самих.

Какие аспекты включает процесс отбора и найма персонала?

Начинать следует с определения кадровой политики на основе общей стратегии предприятия на ближайшие несколько лет и составления перспективной органиграммы (кадровой структуры предприятия, всех его подразделений). Большое значение имеют определение задач и должностных обязанностей по каждой должности в органиграмме, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности, а также учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников.[2]

По каждой вакантной должности следует составить «профессиональный портрет» (профессиограмму) будущего сотрудника. Лучше, если это сделают сообща кадровая служба, руководитель и эксперт-специалист. В данном портрете должны содержаться следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степень ответственности, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность. Здесь же указываются и Другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и проч.[2] Далее необходимо определить способы поиска кандидатов и подобрать кандидатов на вакантную должность.

Непосредственный отбор претендентов включает оценку представленных документов: собеседование; различные испытания анализ результатов и принятие решения. После этого составляется проект трудового договора: происходит его заключение и выполняются все связанные с наймом формальности.

Основные требования к претендентам:

1)Профессионализм (наличие соответствующего образования, дополнительное образование, опыт работы, наличие дополнительных знаний; соответствие личностных характеристик кандидата его профессиональному профилю).

2)Социальная компетенция (умение понять свое место в системе уже сложившихся взаимоотношений в коллективе, правильно строить свои отношения с коллегами и начальством, способность работать в команде, готовность «подставить плечо» товарищу, искренность в отношениях), «правильная» система ценностей (преобладание ценностей труда, семьи и т.д.) - Только в этом случае поведение нового сотрудника и эффективность его деятельности могут быть прогнозируемы.

3)Соответствие требованиям корпоративной культуры

Наверное, чем больше критериев отбора, тем лучше ?

Наоборот критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Но при негативной оценке хотя бы по одному из ключевых критериев человека на работу лучше не принимать.

Как предприятие выбирают сегодня работников?

Как показывает практика, чаще всего кандидаты отбираются по схеме. доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров при которой основополагающее внимание уделяется формальному подтверждению квалификации и опыта работы (эти сведения компании черпают из трудовых книжек. Дипломов и свидетельств о полученном образовании). Реже запрашиваются характеристики и рекомендации с предыдущего места работы, резюме или предлагается заполнить анкету, разработанную самим предприятием .Еще реже производится тестирование профессиональных навыков и личных психологических характеристик соискателя И совсем редка используются разовые задания (испытания). Собеседование, хотя и практикуется большей частью предприятий, зачастую выполняет роль формальной процедуры.

А как эффективно провести собеседование?

Во-первых, нужно постараться установить, взаимопонимание с кандидатом и дать ему возможность почувствовать себя свободно. Во-вторых, в ходе разговора следует концентрировать внимание на требованиях к работе. В-третьих, нужно заранее подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Но при атом необходимо быть и достаточно гибким, чтобы исследовать возникающие по ходу дела проблемы. Очень важно не оценивать кандидата по первому впечатлению! Плохую службу может сослужить и тенденция сравнивать кандидата с предыдущим собеседником (возможно, на его фоне не так уж сложно выглядеть хорошо).

При проведении собеседования необходимо отследить отрицательные профессиональные характеристики, к которым относятся:

-низкий уровень квалификации или, наоборот, более высокая квалификация, нежели требуется для данной работы,

-слабые деловые качества,

-отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе,

-заинтересованность в работе исключительно из-за высокой заработной платы,

-неумение работать в коллективе.

Получается, что при собеседовании один человек оценивает другого. Всегда ли его выводы объективны?

Весьма существенной стала проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель,' будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.). Наверное, имеет смысл разделить профессии на те, где достаточно процедуры собеседования, и те, где наряду с последней необходимо применять психологическое тестирование. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу выявления психологических противопоказаний к данному виду деятельности.

На что еще следует обратить особое внимание?

Для того, чтобы допускать как можно меньше промахов в подборе кадров, надо иметь четкое представление о корпоративной культуре своего предприятия. То есть нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает ваша организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитают, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риска, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.Практика обычно подтверждает: в конечном счете выгоднее вложить деньги в «своего» человека, нежели долго (и чаще всего безуспешно) пытаться перевоспитать «под себя» специалиста подходящей профессиональной квалификации.

Подбор кадров и прием на работу представляют собой довольно длительный и дорогостоящий процесс.

Так что к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начнет проходить профессиональное обучение, получать зарплату и т.д. Поэтому организация заинтересована, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько недель. Как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные ПРИЧИНЫ ухода -несовпадение Реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новый коллектив. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.[3]

Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины увольнения работников, поэтому соответствующую информацию нужно систематизировать и анализировать. Наиболее распространенный метод сбора такой информации - собеседования с покидающими компанию работниками. В ходе таких бесед выясняются истинные причины увольнения, которые обычно в заявлениях .не указываются.

Выходит, набор подходящих людей - всего лишь начало?

Когда-то  работа с  кадрами заключалась исключительно  в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы: мол, если вам удалось найти нужных людей; то они смогут выполнить нужную работу. В современных организациях, где хорошо поставлено дело управления, уверены в обратном. Тогда как стоимость материальных объектов посредством амортизации со временем снижается. ценность ресурсов людских с годами может и должна возрастать.; Таким образом, для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Как именно?

Первый шаг на пути повышения производительности труда нового работника — его социальная адаптация. Разобравшись с основными причинами текучести кадров в адаптационный период, кадровой службе следует продумать вопрос о том, на кого возложить обязанности по подготовке и ознакомлению будущего сотрудника с его новым местом работы. Для ускоренной адаптации следует подготовить такие документы, как описание, рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших сотрудников; разработать месячный план, определяющий, в какой последовательности новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен при необходимости пересматриваться и корректироваться.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - личность. Приходя в новую организацию, человек приносит с собой ранее приобретенный опыт, взгляды, которые могут и не вписаться в новые рамки. Например, если последний босс нового сотрудника был человеком властным и предпочитал общаться путем переписки, работник и на новом месте будет считать, что ему лучше составить бумагу, чем поднять телефонную трубку, хотя его новый начальник в действительности предпочитает устное общение. Словом, мелочей в этой работе быть не должно.