Обеспечение конкурентоустойчивости организации на разных стадиях ее жизненного цикла

Для современного состояние мировой экономики характерны высокая степень неопределенности воздействия на конъюнктуру рынка и, как следствие, явное усиление конкуренции. В этих условиях руководство как преуспевающих, так и терпящих неудачи хозяйствующих субъектов находится в состоянии постоянного поиска адекватных мер по обеспечению конкурентоустойчивости [1, 2, 3].

Исследования, проведенные авторами статьи на крупных промышленных предприятиях, показали, что в настоящее время руководителям, как правило, не достает знаний о том, как проводить системные изменения различных элементов субъекта управления в соответствии со сложившейся ситуацией.

В предлагаемой статье авторы излагают особенности обеспечения конкурентоустойчивости в критических точках жизненного цикла крупных предприятий.

Теория жизненного цикла, являющаяся частью эволюционной теории, рассматривает экономические системы в контексте постоянных изменений. При таком подходе управление организацией ориентируется на ее самосохранение (конкурентоустойчивость), присущее системам биологической природы. В отличие от биологического организма, имеющего единственный жизненный цикл, субъект хозяйствования способен сохранять жизнеспособность на протяжении нескольких циклов.

В процессе своей жизнедеятельности организация неизбежно проходит через кризисные точки, сопровождающиеся сменой стадии. Однако, как свидетельствует практика «предприятий-долгожителей», при грамотном управлении преодоление кризиса вполне достижимо. Попытаемся разобраться какие же меры необходимо предпринимать, если в основу логики положить теорию жизненного цикла, графически представленную на рисунке.

Рис. График ЖЦО.

Основные причины кризиса: в точке A – недостаточная квалификация управленцев; в точке B – злоупотребление авторитарным стилем руководства; в точке С – отсутствие инноваций, как производственных, так и управленческих.

Направление 1 представляет начальный этап в развитии организации, когда доля рынка, занимаемая субъектом хозяйствования, не превышает 10%. Если в процессе дальнейшего функционирования происходит уменьшение объемов реализованной продукции, то предприятие умирает в младенчестве (направление 0). После благополучного преодоления точки А, то есть порога доли рынка в 10%, и сохранении тенденции роста хозяйствующий субъект выходит на стадию роста (направление 3), а при снижении динамики продаж наступает внеочередная стадия - старение (направление 2).

Если процесс роста продолжается в динамике, то его характеризуют направления 4 и 7 (после прохождения критической точки В). При наличии внутреннего потенциала и при благоприятной внешней среде организация может выйти на стадию роста даже после завершения стадии зрелости (направление 11).

После преодоления критической точки В, когда стабилизировались объемы реализованной продукции, хозяйствующий субъект выходит на стадию зрелости (направление 6). При стабильной динамике продаж характерно продолжение стадии зрелости (направление 8), а в случае прохождения критической точки С и наличия внутреннего или внешнего потенциала возможно продлить стадию зрелости (направление 10). Если отсутствует внутренний и внешний потенциал, то происходит выход на направления 5 и 9, наступающих после преодоления стадий роста и зрелости соответственно, то есть надвигается старение организации. При постоянном спаде объемов реализации продукции, отсутствии внутреннего и внешнего потенциала хозяйствующего субъекта неминуемо продолжение процесса старения (направление 12).

На основе представленной модели осуществляется идентификация этапов и характера изменений траектории деятельности. Изменение продолжительности каждой стадии связано с влиянием внутренних организационных и внешних факторов. Важно не пропустить негативные симптомы, чтобы своевременно и эффективно скорректировать соответствующие компоненты субъекта хозяйствования [4]. Если же организация не способна успешно разрешить проблемы, возникающие на каждой стадии ее жизненного цикла, то тогда она будет подвержена, либо тотальному упадку (и погибнет), либо будет переживать ограниченный рост и станет менее конкурентоустойчивой.

Схема последовательности проведения исследования по определению направления развития организации, разработанная авторами, представлена в работе [5]. После выбора конкретного направления развития проведение управленческих изменений по обеспечению конкурентоустойчивости хозяйствующего субъекта, по нашему мнению, возможно лишь при согласовании всех объектов исследования: объекта и субъекта управления, жизненного цикла организации и ее внешней среды [6].

Рассмотрим возможные изменения основных элементов системы управления в критических точках при благоприятной внешней среде и наличии внутреннего потенциала организации.

Для перехода на более конкурентоспособную стадию в критических точках желательно использовать стратегию роста, культивировать проявление рыночной организационной культуры, расширять всеми доступными средствами организационную структуру, укреплять лидерские позиции управленцев.

Для сохранения конкурентоустойчивости в точках В и С управленческий персонал должен стремиться при сохранении стабильности реализуемой стратегии сбалансировать имеющуюся структуру, усилить особенности клановой культуры, предполагающей проявление действенной заботы управленцев о сложившемся в организации коллективе.

Методики оценки, реализации и контроля выполнения стратегии в критических точках с использованием эвристического инструментария детально изложена в ранних работах авторов [7, 8]. Методы диагностики и выбора организационной структуры с учетом обеспечения ее сбалансированности и расширения в условиях динамичности внешней среды представлены в статьях [9, 10].

Использование предложенного авторами подхода, адаптированного к особенностям предприятий Нижегородской области различной отраслевой принадлежности     (машиностроение,     строительство,     легкая промышленность), позволило уточнить конкурентные позиции и учесть их при разработке стратегии повышения конкурентоустойчивости исследуемых субъектов хозяйствования.