Обоснование необходимости развития организационной культуры в ООО «Профессионалы для прибыли»

По определению складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в организационной культуре ООО "Профессионалы для прибыли", которые желательно подвергнуть изменениям.

Первой проблемной зоной в ООО "Профессионалы для прибыли" был выявлен низкий показатель дистанции власти, предполагающий меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Преобладает демократический стиль. Минусы данного стиля заключаются не только в сложности изменения организационной культуры, но и практической невозможности иногда необходимого агрессивного поведения организации. Данный стиль совсем не обязательно искоренять. Для достижения положительного эффекта от управления организационной культурой нужно лишь качественно укрепить, усреднить данный показатель. В соответствии с этим можно предложить следующие рекомендации:

• 1.    руководитель должен иметь ясное представление о своих подчиненных. Стараться понять их внутренний мир. Принимать их такими, какие они есть;

• 2.    руководитель должен осознавать свои границы как управляющего. Он может оказывать определённое влияние на поведение сотрудников, но оно никогда не абсолютно. По мере карьерного роста демократическая власть должна уступить место чему-то новому;

• 3.    руководитель должен научиться доверять своим подчиненным и их способностям. Он должен быть способен выслушать мнение сотрудников и посмотреть на их работу со стороны, как наблюдатель;

• 4.    руководитель должен объяснять, что именно он ждёт от подчиненных. Его объяснения должны быть поняты всем, так же как и побудительные мотивы. Сотрудникам надо также знать, какие последствия их ждут, если они решат не соблюдать эти правила. Важно дать возможность самим высказаться, что они думают по поводу установленных правил и последствий их нарушений.

Еще одной проблемной зоной в ООО "Профессионалы для прибыли" является высокая степень "коллективизма". Доминирование в культуре коллективизма означает особую приверженность членов организации к качеству взаимоотношений. Обычно руководители и члены организации большое внимание уделяют существующему климату, который и включает в себя характер этих отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма значимой ценностью. Однако важно заметить, что серьезным препятствием на пути развития организации является представление психологического комфорта как самоцели. Сотрудники ожидают (рассчитывают), что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы. Как правило, это влечет за собой то, что руководитель находится в курсе почти всех личных и профессиональных проблем. Но это не всегда хорошо: у руководителя итак много забот, зачем его нагружать еще и проблемами сотрудников.

Также в организациях с высоким уровнем коллективизма очень большое значение придается климату, качеству отношений между членами организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и так далее. Это безусловно оказывает позитивное влияние. Однако существуют и негативные моменты. Если хорошие отношения приоритетны в организации, то становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Мои наблюдения показывают, что хороший климат не всегда сопутствует эффективности организации. При этом следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных неотложных задач. На основе этого руководству ООО "Профессионалы для прибыли" стоит предложить провести некоторые мероприятия, которые позволят уровнять уровень коллективизма и индивидуализма:

• 1.    руководителю и сотрудникам не стоит общаться на основе личных взаимоотношений;

• 2.    нужно периодически объявлять конкурс на лучшего сотрудника;

• 3.    организовывать индивидуальные командировочные поездки; чаще предоставлять ответственную работу сотрудникам индивидуально.

Также в ходе исследования было выявлено, что в организации слабо выявлена система мотивации и морали. Данный показатель, по моему мнению, является одним из самых важных. Система мотивации – это первое, почему человек просыпается рано утром и идет на работу, и если сюда добавить мораль и ценности, можно получить высокую самоотдачу и производительность. Следует предложить следующие рекомендации по повышению эффективности мотивации и морали:

• 1.    решения руководителя должны выглядеть согласованными, связанными с нормами и правилами;

• 2.    работникам должно быть ясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого;

• 3.    работники не должны испытывать трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными подразделениями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов;

• 4.    распределять работу между сотрудниками по мере ее выполнения;

• 5.    за перевыполнение плана, за сверхурочные работы, за добросовестное отношение к своим обязанностям выплачивать премии.

Формирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов процесса изменений и является инструментом для практического использования на предприятиях.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры.

"Экономика и социум" №4(13) 2014