Обратное наставничество как корпоративная социальная инновация: проблемы и возможности

Многие компании стремятся к минимизации негативных социальных и экологических последствий своей деятельности. Практика корпоративной социальной ответственности (КСО) позволяет компании

ГРНТИ 06.56.21

EDN ORXPOA

Анна Герольдовна Бездудная – доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента и инноваций им. Г.А. Краюхина Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Юлия Ивановна Растова – доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры менеджмента и инноваций им. Г.А. Краюхина Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Юрий Михайлович Львин – кандидат психологических наук, доцент, доцент кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Контактные данные для связи с авторами (Растова Ю.И.): 191023, Санкт-Петербург, наб. канала Грибоедова, 30

Статья поступила в редакцию 10.02.2023.

своевременно реагировать на социальные, экологические и экономические изменения в глобальной среде. Одной из причин далеко не такой продуктивности усилий, как могла бы быть, М. Портер и М. Крамер считают то обстоятельство, что излишняя формализация требований со стороны общества заставляет компании «думать о корпоративной социальной ответственности в общих чертах, а не в том, что наиболее соответствует стратегии каждой фирмы» [13].

В частности, требования к содержанию КСО сегодня сформулированы «Повесткой дня в области устойчивого развития на период до 2030 г.», принятой в 2015 году Генеральной Ассамблеей ООН, в международных стандартах ИСО 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности» (ISO 26000:2010 «Guidance on social responsibility»), GRI, А1000AS, SA 8000, в России, как известно, принят ГОСТ Р ИСО 26000-2012 «Руководство по социальной ответственности» [6, 16]. При этом, в случаях, когда компании реализуют дискреционные практики, подчиненные их собственной стратегии, достигаются позитивные, общественно значимые, устойчивые результаты [4, 8]. Примером здесь может служить социальная инновация, реализованная в 1999 году бывшим генеральным директором General Electric Джеком Уэлчем и получившая сегодня широкое распространение, – обратное наставничество. В частности, молодым сотрудникам (по определению М. Пренски, цифровым аборигенам [14]) была предоставлена возможность поделиться своими цифровыми навыками с топ-менеджерами (цифровыми иммигрантами) с целью лучшего использования Интернета в компании.

Традиционно наставничество считается способом адаптации молодых специалистов, когда руководитель или опытный сотрудник помогает новичку осваивать определенные компетенции непосредственно в ходе рабочего процесса, включая «мягкие» навыки (взаимоотношения с клиентами, лояльность, этика, внутренние передовые практики, цели и стратегии компании). Наставничество преследует цель создания условий для формирования у сопровождаемых молодых специалистов готовности самостоятельно разрешать тот или иной тип профессиональных проблем [1]. 23 декабря 2013 года на совместном заседании Государственного совета РФ и Комиссии при Президенте РФ по мониторингу достижения целевых показателей социально-экономического развития обсуждалась необходимость возрождения института наставничества [1]. В 2017 году началась работа по созданию общероссийской системы наставничества. В 2018 году Президент РФ подписал указ об учреждении знака отличия «За наставничество» [2].

Наставническая деятельность является сегодня предметом научных изысканий [3; 5; 9]. Обратное наставничество – двусторонняя модель взаимного наставничества. Потенциально посредством обратного наставничества между сторонами может быть произведен обмен не только профессиональными компетенциями, в том числе компетенциями цифровыми, связанными с Интернетом, социальными сетями, мобильными технологиями, различными приложениями, новой электроникой, поисковой оптимизацией, но и гибкими навыками (ошибки, неудачи, сочувствие, уважение, манеры, дружба, увлечения, баланс между работой и личной жизнью) [12]. Сегодня цель обратного наставничества состоит в том, чтобы заполнить цифровой разрыв за счет вклада разных поколений, поощряя при этом передачу ценностей, идей, ожиданий и навыков между менеджерами, опытными сотрудниками и молодыми талантами [7; 10].

При этом «пара наставник-подопечный оказалась связанной с тремя потенциальными элементами: с властью (менеджер-сотрудник), с разницей в возрасте (возрастной-молодой) или с положением в организации (старший-младший)» [12], что существенно усложняет модель обратного наставничества. К этому можно добавить неготовность руководителя демонстрировать лидерство и принимать непосредственное участие, например в процессе цифровой трансформации организации, при этом откровенно признаться в своей неполной цифровой компетенции участникам проекта, неспособности вовлечь их в активный обмен знаниями и цифровым контентом, продемонстрировать внимание и доверие к предлагаемым ими решениям [15].

Авторы задались целью определить, насколько студенты выпускных курсов, обучающиеся по направлению 38.03.02 «Менеджмент», готовы проявить энтузиазм в освоении практики обратного наставничества как лучшего способа извлечь выгоду из различий между поколениями [11].

Материалы и методы

Обсуждение в фокус-группе было организовано в очном формате. Чтобы рационально организовать проведение фокус-группы, участники были проинформированы о содержании концепции обратного наставничества и практиках ее применения, а также установлен регламент работы на каждом этапе обсуждения и подведения итогов. Участникам фокус-группы были последовательно предложены четыре темы для обсуждения:

• 1)    возможности, которые открываются перед молодыми сотрудниками, обладающими цифровыми компетенциями, в случае участия в практиках обратного наставничества;

• 2)    угрозы для молодых сотрудников, обладающих цифровыми компетенциями, которые таит участие в практиках обратного наставничества;

• 3)    возможности, которые открываются перед опытными сотрудниками, нуждающимися в развитии цифровых компетенций, в случае участия в практиках обратного наставничества;

• 4)    угрозы для опытных сотрудников, нуждающихся в развитии цифровых компетенций, которые таит участие в практиках обратного наставничества.

При обсуждении каждой очередной темы участникам раздавалось по три незаполненных стикера с просьбой сформулировать по возможности по три варианта ответов, зафиксировав каждый на отдельном стикере. Заполненные стикеры собирались, и модерировалось обсуждение возможного распределения ответов по смысловым группам с выбором окончательных формулировок. Поименованные группы были ранжированы по принципу убывания числа попавших в них ответов.

Результаты и их обсуждение

Участники опроса смогли в среднем сформулировать по 1,7 варианта возможностей, открывающихся перед молодыми сотрудниками в случае участия в практиках обратного наставничества. Окончательно результаты были сгруппированы и распределены следующим образом: улучшение коммуникаций (52% опрошенных сформулировали в той или иной форме такое мнение); приобретение специальных компетенций в ходе общения с опытным специалистом (44% опрошенных); укрепление собственной позиции в компании (32% опрошенных); дополнительное вознаграждение (16% опрошенных); лучшее понимание целей и стратегии компании (12% опрошенных).

Вторая из предложенных тем особенно привлекла внимание и получила отклик у участников фокус-группы – в среднем было сформулировано по 2,3 варианта ответа. В ответах участников при обсуждении темы: «Угрозы для молодых сотрудников, обладающих цифровыми компетенциями, которые таит участие в практиках обратного наставничества», – явно прослеживаются опасения по поводу возможной дискриминации в начале карьеры, или так называемого обратного эйджизма. Об этом свидетельствуют такие формулировки: утрата конкурентного преимущества и перспектив вертикального карьерного роста в компании (68% опрошенных); дополнительная нагрузка без справедливого вознаграждения (64% опрошенных); возникновение напряженности в отношениях с руководителем из-за нарушения барьеров статуса (44% опрошенных); напряженные отношения с коллегами-ровесниками, не получившими предложения об участии в практике обратного наставничества (8% опрошенных).

Возможности и угрозы для опытных сотрудников в случае участия в практиках обратного наставничества участники фокус-группы формулировали с меньшим интересом. Среднее число вариантов возможностей получилось 1,1, а вариантов угроз – 0,7. В этих двух темах следует обратить внимание на ранжирование вариантов по частоте упоминания. Возможности, которые приобретают менеджеры и опытные специалисты в результате освоения цифровых компетенций через обратное наставничество, распределились следующим образом: снижение риска потери рабочего места (64% опрошенных); улучшение коммуникаций (44% опрошенных); возникновение новых решений профессиональных задач (24% опрошенных). Среди угроз были названы: негативное влияние на статус руководителя (52% опрошенных); обсуждения среди коллег Ваших неудач в освоении цифровых компетенций (44% опрошенных); сложность обеспечения информационной безопасности, утечка инсайдерской информации (32% опрошенных).

Как показали результаты обсуждения в студенческой фокус-группе перспектив обратного наставничества, участникам опроса не совсем ясно его содержание, видится много угроз, связанных с его распространением в деловой среде. Обратное наставничество в компаниях станет управляемым и прозрачным при условии его детальной регламентации, создания нормативно-методических документов, в которых отражаются требования к его ресурсам, содержанию и ожидаемым результатам. Как и в случае с традиционным наставничеством, должны быть формализованы [1]:

• •    формы наставничества – индивидуальная, групповая, коллективная, взаимная, онлайн;

• •    методы наставничества – накопления, оценки и осмысления, моделирования контекста, актуализации мотивации и т.д.;

• •    функции наставника – обучение, медиация, повышение квалификации;

• •    личностные качества и компетенции наставников;

• •    порядок отбора наставников – конкурс, хэндхантинг и т.д.;

• •    условия эффективной деятельности наставника;

• •    результаты деятельности наставников и критерии их оценки;

• •    риски, связанные с обратным наставничеством.

Благодаря этим инструментам будет реализован принцип «управления институциональным гэпом», предполагающий ситуацию, при которой последовательное увеличение/расширение социальных, квалификационно-профессиональных и карьерных возможностей молодых специалистов, вовлеченных в обратное наставничество, не влечет угроз для «сопровождаемых» руководителей и опытных специалистов. Реализация и распространение обратного наставничества поможет компаниям улучшить взаимопонимание между разными поколениями сотрудников. При таком взаимодействии обе стороны будут вынуждены выйти из зоны комфорта, научиться думать, работать и обучаться по-новому (с использованием новых цифровых технологий, социальных сетей, мессенджеров), более уважительно воспринимая социальные, возрастные и коммуникативные особенности друг друга, выдвигая на первый план возможность формирования уникальных компетенций и поведенческих моделей, соответствующих целям устойчивого развития организации.

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод, что общее отношение участников фокус-группы к внедрению обратного наставничества скорее отрицательное. Нынешней молодежи свойственно опасаться проявления обратного эйджизма со стороны будущих руководителей и опытных коллег. Требуются большие усилия по подготовке молодежи к партнерскому взаимодействию в рабочей среде, в открытом неформальном пространстве и культуре, отвергающей «барьеры статуса, власти и положения» [11]. Самим компаниям предстоит решить большое число вопросов, касающихся регламентации обратного наставничества в логике управления «институциональным гэпом», обеспечивающим увеличение/расширение социально-профессиональных возможностей молодёжи и снижение угроз эйджизма в этой модели.

Практика обратного наставничества в корпоративном обучении будет развиваться и в дальнейшем, но для этого необходимо введение учебных дисциплин, обучающих наставничеству, формирование компетенций self-менеджмента, социального и эмоционального интеллекта, бизнес-тренера и обучения взрослых, такого рода компетенции должны быть включены в образовательные программы подготовки будущих менеджеров, с другой стороны, необходимо последовательное внедрение лучших практик наставничества в компаниях и организациях как части общей стратегии обучения и развития сотрудников.