Общий центр обслуживания: «палочка-выручалочка» или пустая трата денег организации?

В настоящее время крупные корпорации активно занимаются реорганизацией своего бизнеса, ищут новые, более эффективные модели управления бизнес-процессами. Главным образом, это связано с расширением их деятельности и усложнением управления организацией в целом, что приводит к необходимости интегрирования отдельных элементов системы управления. Но также перед компанией появляется и другая задача — контроль и сокращение управленческих и производственных расходов. И одним из способов решения этой дилеммы является создание Общего центра обслуживания.

В экономической литературе нет однозначного определения общего центра обслуживания (ОЦО). Его рассматривают как модель организации бизнеса и функционирования компании и как самостоятельную организацию.

В данной статье мы будем придерживаться следующего наиболее близкого нам определения ОЦО:

Общий центр обслуживания — это модель организации бизнеса, при которой определенные сервисные функции (чаще наиболее стандартизованные) в рамках холдинга передаются в единый центр — специализированное подразделение или специально созданное предприятие. Делается это для того, чтобы предприятия могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых производственных задач. Чаще всего передаются такие вспомогательные функции, как бухгалтерский и налоговой учет, делопроизводство, кадровый учет, ИТ, логистика, закупки.

Можно подумать, что данная концепция очень напоминает аутсорсинг.

И это действительно так, однако, существенная разница между ними заключается в том, что общий центр обслуживания полностью контролируется управляющей компанией — его иногда называют «внутренний аутсорсинг» или «инсорсинг».

Концепция создания общих центров обслуживания в сфере финансов, бухгалтерского учета, IT, кадрового делопроизводства, логистики и закупок успешно применяются как в зарубежных, так и в отечественных компаниях. Основные тенденции централизации проявились в России в течение последних семи-восьми лет.

Компании, которые задумываются о внедрении модели ОЦО, как правило, обладают следующими характеристиками:

• •    Осуществляют свою детальность в нескольких географических регионах;

• •    Рост осуществляется посредством приобретения новых компаний, создания альянсов и т.д.;

• •    Дублирование отдельных поддерживающих функций в каждом из структурных подразделений, дочерних предприятий, (финансы и бухгалтерский учет, закупки, кадры, ИТ и т.д.), зачастую существование собственных разработанных политик и процедур;

• •    Нехватка квалифицированных сотрудников в регионах присутствия;

• •    Затраты на осуществление отдельных операций/транзакций превышают средние значения по индустрии

• •    Большие объемы операций/транзакций;

• •    Потребность в существенных инвестициях в информационные системы и реинжениринг бизнес-процессов.

Можно выделить несколько основных причин для создания общего центра обслуживания. Конечно, главным и наиболее мощным стимулом к внедрению модели ОЦО является сокращение затрат организации, экономия на объёмах работы и повышение интенсивности труда сотрудников, что достигается, главным образом, за счёт вынесения поддерживающий функций в отдельную сервисную структуру. Для России, в силу значительных региональных различий в уровнях оплаты труда, дополнительная экономия средств достигается за счёт размещения ОЦО в городах с более низкой стоимостью квалифицированной рабочей силы, чего нельзя добиться в условиях типичной системы управления.

Наряду с сокращением затрат многие компании выделяют ещё одну цель создания ОЦО – повышение качества оказываемых услуг. При этом под качеством услуг понимается как качество взаимодействия между заказчиком и исполнителем, так и снижение количества ошибок при выполнении операций. Дополнительным преимуществом является то, что выполнение операций в едином центре существенно облегчает внедрение изменений, сокращает сроки обработки информации и её консолидации на уровне компании.

Также к преимуществам создания ОЦО можно отнести и повышение организационной гибкости. Отделение вспомогательных процессов от основного бизнеса компании позволяет более полно сосредоточиться на ключевых процессах и сделать вспомогательные функции клиент-ориентированными.

В целом, использование модели общего центра обслуживания приводит к сокращению затрат на содержание вспомогательных функций и повышению эффективности деятельности организации.

Однако, для того чтобы достичь запланированного эффекта от внедрения ОЦО приходится проделать большую работу по стандартизации бизнес процессов и методологии (например, унифицировать справочник начислений и удержаний, подходы к учёту рабочего времени, разработать единые шаблоны документов и т.д.).

Проанализировав все преимущества внедрения ОЦО можно подумать, что это некая «палочка-выручалочка» или «Святой Грааль» для организации, однако есть ряд сопряженных с использованием данной модели рисков, пренебрежение которыми может привести к нежелательным последствиям. Для того чтобы ОЦО эффективно функционировал, необходимо учитывать опыт компаний, развивающих данное направление. Назовем основные виды проблем, с которыми может столкнуться организация, стремящаяся внедрить данную модель.

Конечно, создание общего центра обслуживания требует от организации ощутимых инвестиций. При этом положительные результаты его внедрения не проявляются в одночасье — подобный проект может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от множества факторов: от масштаба и сложности передаваемых центру функции, наличие единой информационной системы и т. д.

Из-за того что ОЦО предоставляет стандартную услугу, потребители услуг лишаются возможности выбора варианта оказания услуг, наиболее подходящего для них. Впрочем, в некоторых компаниях кадровые ОЦО, деятельность которых стабилизировалась и достигла плановых показателей эффективности, готовы обеспечить индивидуальный подход в обслуживании своих клиентов при условии применения повышающих коэффициентов к стандартным условиям оплаты их услуг.

Слабой стороной многих ОЦО, и кадровые не исключение, является высокий уровень текучести сотрудников, прежде всего из-за большой интенсивности работы, низкой оплаты труда и ограниченности возможностей карьерного роста. Проблемой может стать и сопротивление руководства переводимых на данную модель предприятий, так как чаще всего именно нежелание сотрудников становится тем «камнем преткновения», из-за которого внедрение ОЦО становится невозможным.

Обобщая все вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что данная модель обладает как своими достоинствами, так и недостатками. В целом, общий центр обслуживания предлагает экономически эффективную, рентабельную и надежную платформу для предоставления качественных услуг. Это хорошая стратегия для повышения эффективности деятельности организации. Однако, для того, чтобы внедрение модели общего центра обслуживания имело успех и дало положительные результаты, руководству организаций необходимо тщательно оценить все связанные с этим риски, продумать каждый свой шаг по пути создания данной модели и, главное, подстроить ее под себя. Именно таким образом ваш проект по внедрению общего центра обслуживания «встанет с правильной ноги» с соответствующими действительности ожиданиями и большой вероятностью достижения наилучшего результата.