Обзор методов оценки персонала (центр оценки, оценка «360 градусов», аттестация)

Оценка — это фундамент не только организации, но и вообще любой деятельности человека. Оценка персонала является важнейшей частью управления любой организации и необходима в той или иной степени при принятии большинства решений, затрагивающих сотрудников организации. Важно понимать, что оценку персонала всегда нужно рассматривать в тесной связи с другими организационными процессами, в особенности со стратегией развития компании, т. е. цели организации должны определять цели оценки персонала [1, 2, 6, 8, 9]. Последние могут быть весьма многообразными: прием на работу; аттестация персонала; сокращение штата; процесс управления подчиненными; обучение и развитие персонала; формирование и развитие кадрового резерва; вертикальная и горизонтальная ротация; проведение в организации инноваций, реструктуризации и пр.; формирование и развитие корпоративной культуры; разработка систем мотивации персонала.

Практически всегда оценка персонала, независимо от ее цели, имеет в своей основе определенный алгоритм: предварительный и основные этапы [1].

К предварительному этапу относят:

• •    Подготовку нормативной документации: анализ имеющихся документов («Положения о персонале», должностных инструкций и т. д.) и

• разработку при необходимости новых документов, регламентирующих процесс оценки. Этот этап необходим для юридического и административного обеспечения оценки.

• •    Определение целей и задач организации. Этот этап позволяет встроить процесс оценки в общую структуру организационной жизни.

Основная часть оценки состоит из 5 этапов.

Этап 1. Определение целей и задач оценки. Цели оценки могут быть разнообразными, но при этом они всегда должны строго определяться целями и задачами самой организации.

Этап 2. Выделение критериев оценки. На данном этапе определяются характеристики качества изучаемого объекта (сотрудника, кандидата, коллектива), которые важны для достижения организационных целей и могут быть формализованы для включения их в процесс оценки.

Этап 3. Разработка методической части оценки должна осуществляться таким образом, чтобы сформированный комплекс методов обеспечил исследование всех выделенных критериев.

Этап 4. Проведение оценки — непосредственное исследование кандидатов, работников или коллективов с целью изучения интересующих нас характеристик.

Этап 5. Подведение итогов оценки — анализ и обобщение полученных данных, принятие решений по результатам оценки, разработка рекомендаций, предоставление обратной связи как заказчикам исследования (руководству), так и работникам, которые проходили оценку. Кроме того, по результатам проведенной оценки может производиться коррекция предшествующих этапов, иногда даже коррекция целей и задач, стоящих перед организацией.

Современная HR-практика располагает весьма обширным инструментарием для решения различных задач, связанных с оценкой персонала: собеседование, тестирование, аттестация, проверка рекомендаций, оценка «360 градусов», центр оценки, графология и др.

В данной статье мы рассмотрим несколько основных методов оценки персонала, применяемых в российских компаниях: аттестацию как более традиционный метод оценки персонала и два более современных метода — центр оценки и оценка «360 градусов».

Центр оценки (ЦО), или ассессмент-центр

Центр оценки (ассессмент-центр) — комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности, включающий набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов в моделирующих упражнениях [9].

Цель ЦО — оценка потенциальной успешности в профессиональной деятельности. ЦО не оценивает эффективность выполнения сотрудником его текущих должностных обязанностей.

В настоящее время ЦО используется для решения следующих задач:

• 1.    Отбор (например, найм, ротация, отбор в кадровый резерв, управленческую команду).

• 2.    Определение направлений индивидуального развития.

• 3.    Определение направлений развития совместной деятельности в организации (например, формирование управленческой команды, разработка программ корпоративного обучения, разработка «профилей должностей»).

• 4.    Обучение в процессе ЦО (например, развитие оцениваемых в ЦО компетенций/кри-териев, профессиональная адаптация). В этом случае результаты ЦО не могут быть использованы для задач отбора [3, 9].

Предмет оценки ЦО — проявление необходимых компетенций через оценку поведения сотрудников в смоделированной ситуации, вы- полнение тестовых заданий, прохождение интервью.

Процедура ЦО

Поведение сотрудников, участвующих в ЦО, оценивают специально обученные наблюдатели-эксперты по прописанным заранее компе-тенциям/критериям. Содержание каждой компе-тенции/критерия составляет группа образцов поведения (поведенческих индикаторов). Участники проходят несколько процедур оценки: тесты способностей (вербальные, числовые и др.), личностные тесты, интервью по компетенциям, деловые игры и другое.

Ресурсы ЦО:

• •    компетентные наблюдатели-эксперты;

• •    профессиональный сценарий ЦО.

Инструменты ЦО:

• •    Структурированное собеседование;

• •    Тестирование;

• •    Упражнения. Виды упражнений [3]:

• 1.    Групповые дискуссии:

• —    Кооперативные групповые дискуссии обычно связаны с решением проблем, и в них участники должны за отведенное время проанализировать определенную информацию и выдать свои рекомендации. Их еще называют групповыми упражнениями с «нераспределенными ролями», так как все участники получают одинаковую информацию и ни одному не отводится какая-нибудь роль.

• —    Конкурентная групповая дискуссия — это альтернативный вариант упражнения. От участников требуется проявить навыки ведения переговоров и убеждения с тем, чтобы заключить максимально выгодную для себя сделку. В этом типе упражнения все участники обычно получают некую общую информацию и, кроме того, каждый из них располагает дополнительной информацией, известной только ему. Затем от каждого требуется «продать» свою точку зрения другим членам группы, каждый из которых, как правило, соревнуется друг с другом за ограниченные ресурсы. Этот конкурентный тип групповой дискуссии часто называют упражнением с распределенными ролями, поскольку каждому участнику дается своя задача и игровая роль.

• 2.    Доклад — способ индивидуальной презентации автором своих идей в режиме публичного выступления.

Виды доклада:

• —    презентация: краткое время на подготовку небольшого сообщения и ответы на

вопросы (например, в течение 10 минут подготовить трехминутное сообщение на определенную тему);

• —    импровизация: краткое время на подготовку большого сообщения (например, в течение 15 минут подготовить часовое выступление);

• —    собственно доклад: период времени на подготовку небольшого сообщения на основании представленных материалов (например, в течение получаса подготовить пятиминутное сообщение, ознакомившись с короткими вырезками из газет и журналов, интегрировав всю имеющуюся информацию).

• 3.    Ролевая игра — имитация реального процесса, характерного для различных деловых ситуаций, разыгрываемого по заданным или придуманным участниками правилам. Правила задаются в виде ролей — моделей поведения.

Типы ролей, используемых в игре:

• —    профессиональные — тип специальности;

• —    должностные — уровень в организации;

• —    социальные — причастность к социальным институтам;

• —    групповые — по типу процессов, которые реализуются в группе.

• 4.    Слалом — разновидность ролевой игры с вариативностью ролевого репертуара участников игры в условиях ограниченного времени.

Отличительные признаки слалома:

• —    многоальтернативность решений;

• —    наличие вариативности ролей;

• —    различие целей участников игры, исполняющих разные роли;

• —    взаимодействие ролей в условиях цейтнота;

• —    индивидуальное оценивание деятельности участников игры;

• —    наличие управляемого эмоционального напряжения.

• 5.    Кейс-стади — это деловая игра, сочетающая в себе профессиональную деятель-

• ность с игровой и основанная на решении микропроблем, максимально приближенных к реальным бизнес-проблемам.

Структура и смысл данного упражнения, которое в целом можно отнести к классу ролевых игр, состоит в том, что каждый участник оценки последовательно должен решить ряд проблемных ситуаций. При этом каждая ситуация участнику зачитывается вслух, и он не может делать какие-либо записи. Далее ведущий ограничивает время его ответа 30 с, после чего его ответ прекращается и участник переходит к следующей ситуации.

Здесь же стоить отметить, что довольно часто в ЦО используется несколько схем проведения кейс-стади:

• —    первый вариант состоит в том, что каждому участнику выдается текст кейса, все необходимые материалы, и каждый решает поставленную задачу в течение ограниченного времени, по истечении которого все материалы и ответы участников собираются ведущим;

• —    второй вариант заключается в том, что в течение 10 минут каждый участник думает над полученным кейсом в индивидуальном режиме и записывает на бланке свое решение. После чего участники объединяются в группы по четыре-пять человек и в течение 20—30 минут обсуждают тот же самый кейс и принимают групповое решение, которое затем презентуется другим участникам.

• 6.    Упражнения на поиск информации и принятие решений. Реализуются один на один. Акцент с поведенческих особенностей взаимодействия участника и ролевого игрока смещается на проверку аналитических навыков участника. В этом упражнении ролевой игрок (или эксперт) часто является «источником информации», так как обладает большим количеством данных, а задача участника — получить нужную информацию, чтобы принять обоснованное решение.

• 7.    Индивидуальные деловые упражнения (ИДУ). Письменные задания, которые позволяют моделировать типичные для целевой деятельности (должности) задачи в связи с теми качествами (компетенциями), которые необходимы для их решения.

Структура упражнения выглядит следующим образом: участнику предлагается очень короткое описание ситуации в общих чертах, и его просят подготовить вопросы для ролевого игрока. Затем участнику дается время на то, чтобы задать вопросы, после чего он должен принять решение и дать соответствующие рекомендации. После того как участник оглашает свое решение, ролевой игрок задает ему вопросы, проверяющие вескость аргументов участника и результативность его предложений: насколько его предложения способны разрешить ситуацию.

Рабочая ситуация представляется, как правило, в виде разрозненной рабочей информации. За ограниченное время оцениваемый должен самостоятельно проанализировать ее и принять необходимые решения в области проектирования и планирования своей деятельности, запроса информации, формулирования рабочих заданий подчиненным. Например, участника просят разобраться в папке бумаг, в которых содержится информация, аналогичная той, с которой придется столкнуться в будущей работе. Среди бумаг могут быть письма, внутренняя документация, отчеты, бумаги «на выброс» и т. п. Участник должен рассортировать бумаги, определить приоритеты, решить, что можно делегировать и кому и какие предпринять действия по каждому вопросу (например, написать письмо, сделать записи и др.). ИДУ могут варьировать по объему и продолжительности (например, количество документов 10—40, а продолжительность — от 1 до 3 часов).

Особенности метода ЦО:

• •    в основе оценки лежит сравнение поведения с набором его образцов (поведенческих индикаторов), а не сравнение поведения участников друг с другом;

• •    продолжительность мероприятия занимает, как правило, от одного до трех дней (от 5 часов в день);

• •    количество участников ограничено — 4—12 человек;

• •    за поведенческими проявлениями участников наблюдают специально подготовленные эксперты и оценивают их по строго заданным критериям;

• •    оценивается поведение не в реальной, а в проектируемой, искусственно созданной ситуации;

• •    в ЦО используются различные частные методы. Основным из них являются моделирующие упражнения;

• •    ЦО дает высокую точность результатов благодаря использованию различных взаимодополняющих методов и методик оценки и принципу системности в анализе результатов;

• •   ЦО является самым валидным, но и наиболее трудоемким из всех существующих на

сегодняшний день методов оценки персо нала;

• •   результаты ЦО не являются праворегулирующим фактором изменения содержания

трудового контракта с работником;

• •    ЦО не имеет строго установленной периодичности проведения [1, 3, 4, 9].

Оценка «360 градусов»

Оценка «360 градусов» — это метод оценки персонала, связанный с практикой сбора и обработки многоуровневых оценок работы отдельных работников и ознакомление участников процесса с его результатами [6]. В процессе оценки «360 градусов» данные о показателях труда работников могут быть получены от человека, которому они подчиняются, от их непосредственных подчиненных, от равных им работников (это могут быть члены группы и/или коллеги из других отделов организации) и от внешних и внутренних потребителей. Зону обратной связи можно расширить и включить в нее других заинтересованных лиц: внешних потребителей, клиентов и поставщиков (иногда это называют оценкой «540 градусов») [2].

Основная цель оценки «360 градусов» — оценка эффективности выполнения сотрудником его текущих должностных обязанностей.

Задачи оценки «360 градусов»:

• 1.    Разработка плана развития сотрудников.

• 2.    Повышение эффективности выполнения управленческих функций.

• 3.    Оценка эффективности программы развития и обучения.

• 4.    Отбор в кадровый резерв (косвенно).

Дополнительные задачи , которые можно решить с помощью оценки «360 градусов»:

• •    улучшение взаимоотношений в компании посредством предоставления открытой обратной связи;

• •    изменение отношения к работе у сотрудников;

• •    изменение способов предоставления обрат

ной связи об эффективности работы;

• •    развитие открытой, конструктивной корпоративной культуры;

• •    формирование сфокусированной мотивации к саморазвитию [6, 8].

Предмет оценки «360 градусов» — проявление необходимых для работы компетенций, выраженных в конкретном поведении в реальных рабочих ситуациях сотрудника на данной должности в данной компании.

Процедура оценки «360 градусов»

Конкретное поведение сотрудника оценивается экспертами (самооценка, руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты, поставщики) с разных точек зрения (от самооценки поведения до оценки клиентами и поставщиками) с помощью анкетного опроса с конкретными вопросами — индикаторами компетенций, связанными со шкалой ранжирования и открытыми вопросами.

Ресурсы оценки «360 градусов»:

• •    соблюдение режима конфиденциальности данных для экспертов оценки;

• •    автоматизированная программа оценки (крайне необходима при большом объеме данных);

• •    грамотно составленный опросник по оценке необходимых компетенций.

Инструмент оценки «360 градусов»: анкета или опросник.

При разработке анкеты важно, чтобы вопросы-утверждения:

• •    охватывали основные компетенции. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать;

• •    были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные и неоднозначно понимаемые термины;

• •    затрагивали наблюдаемое поведение (оценщик должен иметь возможность видеть то, что оценивается) [5].

Все пункты оценочного листа должны оцениваться по единой шкале. Шкала оценки может варьироваться от 3 до 10 баллов или градаций.

Особенности оценки «360 градусов»:

• •    при отсутствии автоматизированной программы по централизованному сбору и обработке результатов это очень трудоемкий и времязатратный метод для обработки результатов;

• •    метод неприменим для проведения подбора нового персонала, ранее не работавшего в компании, или сотрудника, работающего менее 3 месяцев (8 месяцев — для топ-менеджмента);

• •    потенциал для занятия вышестоящей должности оценивается косвенно;

• •    результаты оценки «360 градусов» не являются праворегулирующим фактором изменения содержания трудового контракта с работником;

• •    оценка «360 градусов» не имеет строго установленной периодичности проведения [5, 6, 8].

Аттестация персонала

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности работника требованиям выполняемой деятельности [7].

Основная цель аттестации — определение соответствия работника занимаемой должности.

Задачи аттестации:

• 1.    Планирование кадровой реструктуризации.

• 2.    Оценка качества трудовой деятельности аттестуемого персонала.

• 3.    Развитие и повышение квалификации персонала.

• 4.    Формирование кадрового резерва.

• 5.    Модернизация систем стимулирования и мотивации персонала.

• 6.    Совершенствование процесса управления персоналом организации.

Предмет оценки — показатели эффективности трудовой деятельности: личный вклад в выполнение планов работы предприятия; совершенствование организации труда и производства; соблюдение трудовой дисциплины; квалификация и исполнение должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

Процедура аттестации

Результаты деятельности сотрудника и уровень развития его компетенций оцениваются аттестационной комиссией (в нее могут входить представители службы HR, непосредственный руководитель и вышестоящее руководство, высококвалифицированные специалисты организации, а также представители профсоюзной организации (при наличии), назначенной и утвержденной приказом руководителя организации).

Ресурсы аттестации:

• • Документное обеспечение:

• —    распорядительные документы (Положение об аттестации, приказы о проведении аттестации);

• —    методические (инструкции,  рекоменда

ции, памятки);

• —    организационные (списки аттестуемых сотрудников, графики);

• —    инструменты оценки (отзывы, аттестационные листы).

• •    Аттестационная комиссия.

Инструменты аттестации:

• •    анализ итогов работы;

• •    собеседование;

• •    тестирование;

• •    квалификационная работа;

• •    самоотчет.

Особенности аттестации:

• •    проводится в строго установленном порядке, предусмотренным официальными документами: Федеральным законодательством (Конституция РФ, ТК РФ), законами субъектов РФ, локальными правовыми документа-

• ми (Положение об аттестации, приказ руководителя организации);

• •    обеспечивается комиссией, назначенной и утвержденной приказом руководителя организации;

• •    результаты аттестации могут быть существенным фактором влияния на профессиональную карьеру аттестованного работника (продолжение и прекращение трудового контракта, изменение должностного статуса и оплаты труда и др.);

• •    имеет строго определенную периодичность: от одного раза в год [4, 7].

Методы оценки необходимо рассматривать как взаимодополняющие друг друга. Использование различных техник в области оценки персонала повышает надежность и объективность результатов оценки.

• 1.    Аксенова Е. А. Стратегический ассессмент: как сформировать человеческий ресурс организационных изменений : учеб. пособие. М. : Аспект Пресс, 2008. 352 с.

• 2.    Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. 10-е изд. СПб. : Питер, 2012. 848 с.

• 3.    Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент-центр. Полное руководство / пер. с англ. Е. Г. Гореловой. 2-е изд. М. : ГИППО, 2008. 201 с.

• 4.    Двинин А. П., Романченко И. А. Современная психодиагностика : учебно-практическое руководство. СПб. : Речь, 2012. 283 с.

• 5.    Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борча-нинова, А. Глотова, О. Жигалий. 4-е изд. М. : Альпина Паблишер, 2012. 280 с.

• 6.    Козуб Т. Оценка «360 градусов»: стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров / Т. Ко-зуб, У. Бирли, Д. Джонс ; пер. с англ. Д. Л. Раевской. М. : Эксмо, 2009. 336 с.

• 7.    Максимова Л. В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум : учеб. пособие. М. : Альфа-М : ИНФРА-М, 2009. 256 с.

• 8.    Мотовилин О. Г., Мотовилина И. А. Оценка персонала в современных организациях. Ассессмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика. М., 2009. 388 с.

• 9.    Российский стандарт центра оценки // Организационная психология : электрон. науч. журн. 2013. Т. 3, № 2. С. 8—32. URL: http://orgpsyjournal.hse.ru/ data/2014/02/27/1329796277/OrgPsy_2013-2_8-32.pdf (дата обращения: 07.10.2014).