Обзор подходов к определению эффективности работы ИТ-подразделения

Каждый ответственный руководитель всегда держит под контролем вопросы эффективности работы своего предприятия. Удобно, если эффективность напрямую зависит от объема или стоимости выполненной работы, когда рентабельность или экономический эффект могут быть рассчитаны прямо. В этом случае определить эффективность достаточно просто. Несложно и отслеживать ее изменения как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Проблема возникает тогда, когда критерий эффективности неочевиден или настолько опосредован по отношению к конечному результату, что зависимость выявить крайне сложно. Именно с такой ситуацией сталкиваются при рассмотрении эффективности работы, без сомнения, такого важного в каждой организации структурного подразделения, как отдел или сектор информационных технологий.

О том, что проблема есть, говорят исследования на эту тему в различных информационных источниках. Так, И. Штефан считает, что особенно остро необходимость оценки эффективности ИТ-подразделения возникает в те моменты, когда, например, вследствие расширения возрастает нагрузка или когда планируется реорганизация ИT-подразделения и необходимо принимать важные кадровые решения, определять направления инвестиций в ИT-инфраструктуру. Данные вопросы требуют использования системы анализа деятельности ИT-подразделения, которая, естественно, должна быть до этого создана. Наличие такой системы решит многие проблемы. Более того, разработка эффективного инструмента анализа – очень серьезная задача, требующая больших временных и интеллектуальных затрат, немыслимая в условиях аврала, поэтому она должна иметь заблаговременный, продуманный характер [1].

Понимание необходимости принципиальных изменений в подходе к планированию и контролю работы ИT-сферы уже пришло. Старая схема функционирования ИT-департамента, а также его взаимодействия с бизнес-подразделениями работает крайне неэффективно. Именно поэтому сейчас в некоторых организациях происходит пе- реход к модели ITSM – сервис-ориентированного подхода к управлению информационной инфраструктурой, в которой предусмотрены эффективные механизмы менеджмент-регулирования отношений между ИТ-отделом и бизнесом [2].

Тесно переплетается с проблемой оценки эффективности ИТ-отдела проблема планирования его работы. Причем эффективность оправданно играет роль критерия качества планирования и ключевого элемента обратной связи в системе управления. Исследователи, посвящавшие свое внимание проблеме определения эффективности подразделений, обслуживающих информационные технологии, сталкивались с проблемой квалиметрического характера: как в основном сервисную эффективность перевести в цифры? Требуются численные показатели, на основании которых и будет даваться оценка эффективности. Причем не все показатели, которыми характеризуется деятельность отдела, подходят на эту роль. Нужно отсеять самые важные из них в зависимости от размера ИT-отдела, поставленных приоритетов развития и степени влияния, которые наиболее точно отражают состояние дел. В каче стве отправной точки авторы оправданно брали разработанную в начале 1990-х гг. профессорами Гарвардского университета Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard – BSC) [3]. По мнению многих ученых, это одна из самых перспективных методик оценки эффективности и управления.

В этой системе для более полного и разностороннего анализа было введено разбиение деятельности субъекта на несколько направлений: «финансы», «клиенты», «процессы», «персонал». Таким образом, анализируется целый ряд аспектов, определяющих бизнес. В данной системе степень эффективности предприятия и его подразделений характеризуется ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicator – KPI), которые должны быть едины, понятны, просты и основаны на достоверных данных. Выделение KPI из общей массы показателей эффективности позволяет сосредоточиться на основных страте- гических направлениях деятельности и сокращает время мониторинга и расчета. Конечно, любой показатель нуждается в периодическом наблюдении, т.е. должны отслеживаться динамика и причины его поведения. BSC – это система измерений и показателей эффективности, которые отражают наиболее важные аспекты деятельности. KPI являются важнейшей и неотъемлемой частью BSC. Возможности данной системы были применены к оценке эффективности работы ИT-отдела.

В статье М. Каменовой и А. Шматалюка после вывода о необходимости наличия подходов, позволяющих обеспечить единое понимание роли ИT в развитии бизнеса, спланировать его развитие и обеспечить контроль за достижением поставленных целей, предлагается стратегию развития ИT-технологий реализовать на базе методов Balanced Scorecard [4]. При этом взаимосвязанный набор целей и показателей группируется по следующим перспективам: миссия (основное предназначение и пути развития ИT в компании); клиенты (цели поддержки основной деятельности компании); процессы (показатели эффективности процедур разработки и внедрения); технологии (оценка обоснованности и эффективности используемых технологий); организация (показатели эффективности внутренних процедур ИT-департамента).

Авторы резюмируют, что сбалансированная система показателей может серьезным образом изменить культуру как самого ИT-департамента, так и его взаимодействия с остальными под -разделениями компании. Подобный подход позволяет превратить развитие информационных технологий в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятной роль информационных технологий в улучшении ры -ночных позиций компании и повышении ее финансовых результатов. Однако конкретных механизмов вычисления и учета показателей и оценок эффективности в статье не приводится.

Связь между инструментами реализации ИT-стратегии и контролем ее выполнения на основе BSC рассмотрена А. Коптеловым [5]. Автор приводит доводы в пользу этой методологии в роли инструмента стратегического управления как компанией, так и ИT-подразделением, который позволяет связать стратегические цели с процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления за счет полноценной системы ключевых показателей эффективности KPI, определяющих степень достижения целей. Между тем из статьи не понятно, как происходит измерение ключевых показателей, каковы алго- ритмы расчета конечных оценок. Все тезисы носят рекомендательно-описательный характер без той конкретики, которая особенно остро нас интересует.

Авторы ITSM-системы ИнфраМенеджер использовали следующие критерии эффектив -ности работы службы поддержки: количество заявок, выполненных на первой линии поддержки; количе ство заявок, выполненных за один контакт с пользователем; средняя оценка пользователей; загрузка диспетчеров [6]. Важными с точки зрения бизнеса считаются индексы, показывающие: количество запросов на услуги и инцидентов; количество заявок от разных бизнес-подразделений; процент соблюдения SLA(Service Level Agreement); количество трудозатрат ИT-сотрудников на работу с заявками; сервисы, требующие больше всего заявок; заявки, которые выполняются не в срок. По мнению авторов, эти метрики помогут обосновать бюджет ИT, обучение ИT-сотрудников, увеличение штата, ограничение требований к работе ИT-службы, соразмерение этих требований с выделяемым бюджетом и т.п. Эффективность отдельных процессов в организации в рамках ITSM-системы ИнфраМенеджер определяется с позиций практики ITIL (IT Infrastructure Library – библиотека инфраструктуры ИТ – описывает лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний). В частности, внимание акцентируется на управлении: инцидентами, уровнем качества сервисов, проблемами, знаниями и т.п. Для каждого из процессов подбирается свой набор метрик и устанавливаются целевые и критические значения. Комбинация показателей в комплексе позволяет не только оценить эффективность каждого из процессов, но и качественно спланировать мероприятия по их оптимизации. Можно добавить, что в рассматриваемой системе в основном используются количественные величины и особое внимание уделяется учету времени.

Другой подход предполагает разделение ИT-инфраструктуры на отдельные ИT-сервисы, которые и будет предоставлять, поддерживать и обслуживать ИT-департамент предприятия. Под ИT-сервисом в общем случае понимается любая информационная система (или комплекс систем), выполняющая какую-либо одну определенную функцию. Примерами таких сервисов являются веб-страницы, электронная почта, система хранения данных или обработки офисных документов и т.д. Каждый сервис строго регламентирован, что дает возможность определить уровень его качества. Договор о качестве обслуживания – главный документ, регулирующий отношения между бизнесом и ИT-отделом. B SLA детально описывается ИT-сервис и подробно указываются абсолютно все интересующие требования к ИT-сервису. Немаловажно, что на первое место в договоре выходят именно числовые характеристики, понятные и заказчику (как правило, руководству предприятия), и поставщику сервиса (внешнему или внутреннему ИT-подразделению). В частности, в SLA прописывается время, когда сервис будет доступен пользователям, количество пользователей, которые одновременно могут применять его, время простоя сервиса по техническим причинам и многие другие параметры (для разных ИT-сервисов их количество отличается). Важным пунктом договора является указание времени реагирования ИT-специалиста при запросе пользователя в случае возникновения внештатной ситуации. Кроме того, в соответствии с договором SLA подается отчетность о проделанной ИT-специалистами работе и качестве работы сервисов по схеме: отмечается, в течение какого времени производится мониторинг работы ИT-сервиса, далее полученные результаты сравниваются с характеристиками, прописанными в SLA. В случае соблюдения ИT-отделом всех своих обязательств реальные параметры должны соответствовать тем, что указаны в SLA [8].

Сильной стороной SLA является упорядоченность и структурированность спецификации договора. Это, по большому счету, хорошо поставленная задача или техническое задание со списком требований и параметров. К сожалению, в методе SLA не регламентировано, кто осуществляет мониторинг исполнения и на основании каких данных можно оценить степень отклонения от заявленных в договоре о качестве обслуживания условий. Между тем, как показывает практика, эти моменты в определенной мере отражаются в процессе «Управление качеством услуг (SLM)».

Сведения из рассмотренных источников говорят о преимущественном положении методологии системы сбалансированных показателей качества среди инструментов оценки эффективности функционирования ИT-подразделения. Ключевые показатели эффективности, применяемые при разносторонней оценке деятельности департамента информационных технологий, позволяют гибко, но в то же время релевантно отразить как достижения, так и промахи рассматриваемого подразделения. Основная проблема, возникающая при попытках использования KPI, заключается в нахождении метрик и построении на их основе математической модели эффективности. Кроме того, параллельно надо разрабатывать системы автоматизации учета и анализа ключевых показателей эффективности. Вот направления, которые в настоящее время требуют пристального внимания и серьезных усилий специалистов, занимающихся вопросами определения эффективности работы ИT-подразделений.

• 1.    Штефан И. ИT-отдел: как бороться с ленью. URL: http://www.interface.ru/home.asp?artId=2373 .

• 2.    SLA – договор о качестве обслуживания. URL: http://www.s-dozor.ru/?Statmzi:_SLA_-_dogovor_o_ kachestve_obsluzhivaniya.

• 3.    Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: пер. с англ. М., 2005.

• 4.    Каменова М., Шматалюк А. Планирование развития ИT на базе методологии Balanced Scorecard. URL: http://www.cfin.ru/itm/bsc_for_it.shtml .

• 5.    Коптелов А. BSC для ИT. URL: http://www.osp.ru/cio/2008/02/4829376 .

• 6.    Управление ИT через метрики (KPI). URL: http://www.inframanager.ru/product/IT_Management/kpi/ .

• 7.    Оценка эффективности ИT в Вашей организации. URL: http://its-srv.ru/articles/101-count-of-effect .

• 8.    SLA – договор о качестве обслуживания. URL: http://www.s-dozor.ru/?Statmzi:_SLA_-_dogovor_o_ kachestve_obsluzhivaniya.