Оценка целесообразности внедрения аутсорсинга на предприятии

Аутсорсинг – современная модель управления бизнес-процессами на предприятии. В настоящее время, когда стремительно нарастает конкуренция, активно развиваются технологии, требующие постоянных денежных вливаний, сложившаяся на рынке обстановка оказывает огромное давление на всех его игроков. В этой борьбе успеха добиваются наиболее эффективные компании, которые снижают операционные издержки, при этом качество своих товаров и услуг они держат на высоком уровне. Аутсорсинг в такой ситуации становится одним из наиболее удачных решений, позволяющих достичь реальных конкурентных преимуществ. Одни из самых популярных направлений аутсорсинга являются: бухгалтерский, юридический, кадровый, IT-аутсорсинг, дизайнерские услуги, организация питания, уборка помещений (клининг), охраны и службы безопасности, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг персонала.

Преимущества аутсорсинга:

• -    возможность сфокусироваться на основной деятельности компании;

• - повышение конкурентоспособности за счет более качественной продукции;

• -    сокращение инвестиций в неосновные фонды;

• -    возможность быстро реагировать на внутренние и внешние воздействия;

• -    экономия средств благодаря снижению издержек и уменьшению налогооблагаемой̆ базы;

• -    отсутствие необходимости в расширении штата;

• -    гарантия качества и т.д.

Основные недостатки аутсорсинга:

• -    возможная утечка информации при передаче важных функций и появления нового конкурента, использующего опыт компании, заказавшей аутсорсинг;

• -    потеря контроля над собственными ресурсами, частичная удаленность руководства от деятельности компании, вследствие чего оно не всегда имеет возможность принимать адекватные решения;

• - вероятность снижения работоспособности сотрудников, т.к. они могут принять аутсорсинг как измену;

• -    вероятность возникновения необходимости оперативно искать новых партнеров или начать своими силами выполнять функции, ранее выводившиеся на аутсорсинг, в случае неожиданного отказа аутсорсера или его банкротства, и т.д.

На отечественном рынке аутсорсинг это относительно новый вид услуг. Но сейчас всё большее количество компаний прибегают к его помощи. Пока более лояльны к аутсорсингу российские отделения зарубежных фирм, но положительная тенденция намечается и среди российских компаний, организаций. И пока крупные корпорации только присматриваются к новой для них услуге, малый и средний бизнес всё чаще прибегает к аутсорсингу.

Переход на аутсорсинг в нашей стране сопряжен с определенными сложностями для организации. Основные проблемы заключаются в следующем:

• -    высокие риски потери конфиденциальной информации, снижение конкурентоспособности предприятия;

• -    отсутствие достаточного опыта в работе с аутсорсинговыми компаниями;

• -    небольшое количество аутсорсинговых организаций, представленное на рынке, слабый уровень рекламы подобных услуг;

• -    недоверие к работе аутсорсера со стороны налоговых и других фискальных и проверяющих органов;

• -    нежелание передавать информацию о денежных потоках,

финансовом положении в стороннюю организацию.

Но, несмотря на это, уже многие оценили его преимущества и успешно пользуются им. Наблюдается положительная динамика в развитии рынка аутсорсинга в нашей стране и в международной практике в целом.Радует тот факт, что всё больше руководителей решаются на внедрение аутсорсинга в своих компаниях, благодаря чему получают возможности для роста. Но к сожалению, сложившийся менталитет и сформировавшиеся традиции, не позволяют российским бизнесменам в полной мере пользоваться субконтрактами. Это существенно тормозит внедрение столь выгодного инструмента, как аутсорсинг в нашей стране. Наш менталитет пока не позволяет отказаться от огромного штата сотрудников ради качества предоставляемых услуг. Стоимость аутсорсинга даёт фирме возможность существенно снизить свои издержки, а следовательно оказаться на шаг, а иногда и на два шага впереди своих конкурентов. Но нельзя просто взять, и один за одним вывести все непрофильные функции предприятия на аутсорсинг. Структурное разделение бизнеса нужно производить постепенно, принимая во внимание все нюансы деятельности предприятия и просчитывая целесообразность таких мер.

В общемировой же практике использование предприятиями аутсорсинга как инструмента сосредоточения на основном виде деятельности фирмы и передачи непрофильных процессов внешним специализированным компаниям широко распространено и очень активно внедряется предпринимателями. Результат от применения этого механизма в деятельности каждого отдельно взятого субъекта хозяйствования зависит от целесообразности и грамотности его внедрения, которые в свою очередь определяются уровнем знаний и опыта тех, кто принимает решения.

Принимать решение в организации может как отдельно взятый сотрудник (директор, заведующий, начальник отдела), так и собранная для этого специальная комиссия. Обычно в их распоряжении находится большая часть ресурсов, а так же информация по всем аспектам деятельности организации, на основании которых и принимается стратегическое решение. Решение о выводе функционала на аутсорсинг не обязательно принимается сотрудниками организации. В некоторых случаях фирмы приглашают специалистов со стороны, более квалифицированных в определенном вопросе. Для внесения изменений в структуру организации и в её дальнейшую стратегию необходимо тщательно просчитать целесообразность действий. Так, для внедрения в бизнес аутсорсинга проводится предварительная оценка, если же полученной информации не хватает для принятия решения – производится более тщательный, углубленный анализ необходимости выведения второстепенных функций на аутсорсинг. Если на данном этапе принимается положительное решение, далее необходимо не менее тщательно подойти к изучению рынка поставщиков аутсорсинговых услуг и поиску на этом рынке профессионала.

Для принятия решения о внедрении аутсорсинга, и выводе одного из бизнес процессов на аутсорсинг крайне важно учитывать количественные критерии, благодаря которым можно сравнить альтернативные варианты. Для того, чтобы выполнить количественную оценку необходимости выведения функций на аутсорсинг, предлагается ввести Показатель потребности в аутсорсинге, который будет являться интегральным показателем, и будет учитывать показатель качества и стоимостной показатель. При этом для каждой анализируемой функции организации, которые планируется передать стороннему предприятию, может быть рассмотрен набор разных показателей. В него могут входить степень развитости работников, степень удовлетворения спроса, уровень издержек, время, затраченное на исполнение заказа. Все эти показатели должны в полной мере отражать состояние рассматриваемой функции на данный момент, по отношении к максимальному уровню его исполнения, а так же по отношению к минимально приемлемому уровню качества, установленного заказчиком. Максимальное значение Показателя потребности в аутсорсинге будет составлять 1, что будет являться лучшим результатом для отдельно взятой функции.

Так как главная цель выбора аутсорсинговой стратегии, как правило, состоит в повышении эффективности организации за счет избавления её от непрофильных функций, прежде всего необходимо оценить то, как передача данных функций сторонним организациям повлияет на изменение состояния отдельно взятой системы либо её подсистем. Таким образом, принимая решение об аутсорсинге, требуется сравнить текущий уровень эффективности системы при её базовой конфигурации и прогнозное состояние, которое может быть достигнуто при передаче той или иной функции на аутсорсинг.

В качестве инструмента такого анализа может выступать матрица оценки потребности в аутсорсинге (рис.1). В этой матрице оцениваются два показателя: уровень эффективности системы и индекс целесообразности аутсорсинга. Эти показатели на первоначальном этапе анализа определяются для текущей конфигурации рассматриваемой системы. Матрица оценки целесообразности аутсорсинга содержит четыре поля.

Первое поле соответствует ситуации, в которой настоящий уровень эффективности системы менее 0,5, что говорит о существовании объективных проблем, влияющих на качество и своевременность удовлетворения потребностей организации в работах (услугах). Значение индекса целесообразности аутсорсинга/инсорсинга, также равное I>0,5, обозначает, что выполнение отдельно взятых функций собственными силами с характеристиками хуже установленных показателей. В таком случае выбор стратегии аутсорсинга с целью повысить эффективность системы и улучшить показатели исполнения функций является необходимым вариантом дальнейшего развития предприятия.

Уровень эффективности системы

2 Аутсорсинг/ Инсорсинг

3 Инсорсинг

1 Аутсорсинг

д Аутсорсинг/ Инсорсинг

Индекс целесообразности аутсорсинга/ инсорсинга

0,5

Рис. 1. Матрица целесообразности аутсорсинга.

Источник: составлено по результатам исследования Овчаренко А.В. [6].

В обратной ситуации, которая характеризуется высоким текущим уровнем эффективности системы (более 0,5) и значением индекса целесообразности аутсорсинга/инсорсинга более 0,5, соответствует третье поле. В такой ситуации выполнение функций своими силами обеспечивает высокий уровень их качества, и высокий уровень эффективности рассматриваемой системы в целом.

Здесь наилучшим вариантом станет использование инсорсинга.

Второе поле обозначает ситуацию, при которой уровень эффективности системы выше среднего, но при этом качество исполнения функций не достигает того уровня, который определен компаниями. В этом случае возникает необходимость сравнения альтернатив: инсорсинга и аутсорсинга по значению индекса целесообразности. Выбирается вариант, при котором значение данного индекса больше.

Четвертое поле соответствует ситуации, в которой соответствующие функции предприятия исполняются ведомственными подразделениями на высоком уровне, однако общий уровень эффективности рассматриваемой системы остается низким. В таком случае возникает необходимость сопоставления альтернативных вариантов: аутсорсинга и инсорсинга, но сравнение осуществляется по уровню эффективности. Функции передаются на аутсорсинг в том случае, если это не приведет к уменьшению целесообразности аутсорсинга/инсорсинга и в то же время повысит эффективность системы.

Перейдем к методике количественной оценки целесообразности передачи части функций предприятия на аутсорсинг. Предлагаемая методика состоит из нескольких этапов (рисунок 2).

Рис. 2. Основные этапы проведения оценки целесообразности передачи функций организации на аутсорсинг [2].

Источник: составлено по результатам исследования Овчаренко А.В.

Методика основана на сравнительной оценке ключевых характеристик выполнения функций инсорсинга и аутсорсинга. Для такой оценки необходимо сформировать комплекс нормативных показателей, позволяющих оценить качество и стоимость выполнения функции.

На начальном этапе осуществляется определение функций передаваемых на аутсорсинг. На втором этапе - формирование набора показателей для оценки качества и стоимости исполнения возложенных функций. Далее для каждого показателя качества выполнения обслуживаемой функции определяются два нормативных значения:

- минимально приемлемое значение показателя для удовлетворительного выполнения функций;

7 max n

-

максимальное значение показателя, которое соответствует

лучшим стандартам выполнения функций.

На четвертом этапе рассчитывается уровень качества выполнения обяханностей путем определения индекса для каждого отдельного показателя:

,

где I_n - индекс изменения фактического значения показателя F_n в сравнении с нормативным значением;

I г? факт n    - фактическое значение n-го показателя качества исполнения функций.

Благодаря использованию индексных показателей, значения которых заключены в интервале [0; 1] появляется возможность сравнить различные качественные характеристики функции и сформировать интегральный показатель для оценки целесообразности использования аутсорсинга.

Интегральный показатель оценки целесообразности аутсорсинга функции формируется как среднеарифметическое частных нормативных показателей. Он определяется на пятом этапе методики по зависимости:

где I - интегральный индекс целесообразности аутсорсинга функции;

N - число частных нормативных показателей качества выполнения функции.

Далее интегральный индекс целесообразности аутсорсинга рассчитывается для каждого из альтернатив выполнения задачи: инсорсинга либо аутсорсинга. Вариант, при котором значения интегрального индекса выше, предпочтительнее дляпредприятия.

Необходимо отметить, что данная методика может быть рекомендована для использования различными предприятиями независимо от формы собственности,размера, сферы деятельности, вида аутсорсинга. Но в случае, когда речь идет о проведении крупного аутсорсингово проекта, становится возможным применение особенных алгоритмов, основанных на проведении экспертных оценок.

Нельзя недооценивать важность процесса определения целесообразности использования аутсорсинга. Ведь благодаря верно принятому решению и выбранной стратегии фирма может как выйти в лидеры рынка, так и потерпеть поражение, потеряв время и деньги. Аутсорсинг – не лекарство от всех бед, но отличное средство для достижения стратегических целей развития бизнеса.