Оценка эффективности стратегического управления организацией дорожной отрасли на основе системы сбалансированных показателей

Попытки организовать деятельность компании так, чтобы появилась возможность контролировать и быстро вносить необходимые поправки в его работу, совершались неоднократно. Основным недостатком показателей, используемых в практике стратегического управления, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы.

Наиболее эффективной управленческой технологией, помогающей решать указанные задачи, является сбалансированная система показателей [1].

В тоже время, необходимо отметить, что использование нефинансовых показателей не является чем-то новым. Уже в 50е годы General Electric использовала нефинансовые показатели с целью увязать и сбалансировать краткосрочные и долгосрочные цели; а в 30-е годы французские компании использовали tableau de bord, дополняя финансовые показатели нефинансовыми индикаторами [2].

Далее на протяжении нескольких лет появлялись разрозненные работы Экклз Р.Г. [3], Джонсон Х.Т. и Каплан Р.С. [4], Нили А. [5], Симонс Р. [6], рассматри- вающие данную проблему. Однако, наиболее активное применение качественных показателей для оценки и выработки управленческих решений приходится на 90-ые годы. В это время появились труды Иттнера К.Д. и Ларкера Д.Ф. [7], Нили А. [8].

Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности

Оригинальная схема сбалансированной системы показателей, которую предлагают авторы разработки данной концепции, имеет следующий вид: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие [2].

Какое впечатление должно сложиться у Климента, чтобы мы достигли целей?

Показатели Норкы / 1*1ициатмвы

Цепи

Финансы (интересы акционеров)

Цели стратегия

Какое впечатление мы произведем на акционеров __/ в случае успеха?

Обучение и развитие(персонал)

какие из Фоцесоовмы должны довести до совершен- ’ ства. чтобы - удовлетворить _ клиенте в?

Видение и

В каком направлении необходимо совершенствоваться, чтобы реализовать видение?

Цели Показатели НОрМЫ

Рис. Структура ССП

При оценке внутренних бизнес-процессов менеджеры определяют критические процессы, в которых они должны добиться превосходства, чтобы соответствовать требованиям акционеров и целевых сегментов потребителей. Традиционно, подходы к оценке их эффективности только на мониторинге и улучшении показателей стоимости, качества и времени существующих бизнес-процессов. В отличие от них, СПП позволяет формировать требования к эффективности внутренних процессов на основе ожиданий внешних пользователей информации.

Финансовые цели определяют долгосрочную цель организации - обеспечить высокий доход на вложенный в организацию капитал. Использование ССП не противоречит ей. Напротив, ССП позволяет эксплицировать сделать финансовые цели и адаптировать их к целям и задачам биз-нес-подразделений предприятия на разных этапах жизненного цикла. Финансы, как правило, зависят от специфики отрасли, уровня конкуренции в ней и стратегии бизнес-единицы. Так, например, для орга- низаций дорожной отрасли основными целями являются рентабельность, рост выручки и снижение затрат.

По итогам разработки перспектив для клиентов, менеджеры организацией дорожной отрасли имеют четкое представление об их целях и, с учетом этого, выбрать набор показателей - доля на рынке, удовлетворенность клиентов, качество выполненных работ, сроки выполнения работ и цена.

В конечном итоге успех в достижении поставленных целей зависит от уровня развития организационных возможностей бизнес-единицы. Как правило, их определяют: сотрудники, технологии коммуни-цирования и координирования. Стратегии, направленные на достижение высоких результатов, как правило, требуют значительных инвестиций в людей, системы и процессы, которые развивают организационные способности. Среди ключевых показателей, ориентированных на сотрудников, следует выделить удовлетворенность, производительность и постоянство.

Рассмотренные перспективы ССП обеспечивают баланс между краткосрочными и долгосрочными перспективами, между желаемыми результатами и факторами, которые обеспечивают их достижение, а также между объективными показателями (обычно финансового характера) и более субъективными, но поддающимися количественной оценке [2].

Как отмечают основоположники и последователи ССП, она позволяет устранить ряд недостатков классических систем оценки эффективности, опирающихся на показатели финансового характера. Например, ССП позволяет учесть антагонистические интересы заинтересованных сторон, а именно инвесторов, клиентов и сотрудников, и поэтому сочетает финансовые и нефинансовые показатели. С другой стороны, она соответствует манифесту Экклза Р., в котором содержится призыв к использованию финансовых показателей как части диверсифицированного набора показателей эффективности.

Как инструмент стратегического управления, ССП способствует развитию четырех процессов управления, которые в комплексе способствуют согласованию стратегических долгосрочных целей и краткосрочных действий. Эффективность реализации стратегии зависит, с одной стороны, от способности четко описать стратегию в виде легко воспринимаемых целей и мер (карты стратегии) и, с другой стороны, от способности связать стратегию с системами управления (карты показателей). Конечный результат должен привести к эффективному согласованию действий всех подразделений с корпоративной стратегией [2].

Ана Мария Диас Симойнс и Жозе Азеведо Родригес провели оценку эффективности стратегического управления организацией на основе системы сбалансированных показателей и получили следующие результаты:

• 1)    На начальном этапе стратегического планирования ССП, а точнее карты стратегий, помогает органам управления предприятия структурировать стратегическое мышление и описать стратегию. Карты стратегии еще на этапе обсуждения стра-

• тегии, позволяют визуализировать количественные показатели результативности бизнес-единицы и способы их достижения. Кроме того, стратегические ориентиры, составляющие основу карт стратегии, позволяют органам управления предприятия определить свою конкурентную стратегию на рынке в средне- и долгосрочной перспективе. Далее они могут быть преобразованы в краткосрочной перспективе в конкретные цели и задачи, и могут быть изменены или скорректированы в зависимости от хода реализации стратегии, а также угроз и возможностей, возникающих на рынке [2].

• 2)    Эффективность стратегического управления зависит от слаженной работы команды при разработке стратегии и построении карты стратегии. Поиск консенсуса зависит от следующих факторов:

• -    согласованность и последовательность применения различных концепций, используемых при обсуждении стратегии;

• -    ясность и реализуемость концепций;

• -    вовлеченность и участие всех заинтересованных сторон в обсуждении и пересмотре стратегии;

• -    объединение усилий на этапе разработки концепции карты стратегии, особенно в том, что касается количества определенных целей и инициатив.

• 3)    Логическая структура карты стратегии и связь, существующая между действиями и стратегическими целями, позволяют исполнителям, понять цели руководства и свой вклад в их достижение. Выполняя свои индивидуальные задачи, они одновременно вносят вклад в реализацию принятой стратегии и, следовательно, улучшают результаты деятельности организации. И как отмечают большинство исследователей, это, пожалуй, самое очевидное преимущество ССП [2].

Таким образом, эффект от внедрения сбалансированной системы показателей заключается в том, что:

• - в проработке и формализации стратегии предприятия, которая производится в начале проекта, часто помогают решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия;

• - при обсуждении стратегических показателей может также привести к выявлению эффективных показателей, удобных для оперативного управления;

  - знания, полученные в результате разработки ССП, могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия,

таких как постановка управленческого учета, системы бюджетирования, системы мотивации и внедрения ERP системы;

- в процессе формирования стратегии и составления стратегических карт зачастую находятся решения многих оперативных задач [1].