Оценка эффективности управления существующей организационной культурой

Для оценки эффективности управления организационной культурой учреждения нами было проведено исследование на основе анкетирования.

В исследовании было выделено 2 этапа:

• 1)    анкетирование сотрудников по методикам С. Ханди, А. В. Батрашева.

• 2)    анализ и обобщение результатов исследования, формирование выводов.

Всего в исследовании приняло участие 30 человек, из них – 12 человек мужского пола, остальные 18 – женского. Возрастной состав испытуемых 24 – 50 лет.

В качестве основы для диагностики организационной культуры были использованы: методика на определение типа организационной культуры С. Ханди и методика определения удовлетворённости трудом А. В. Батрашева.

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации Харрисона включает следующие четыре типа культуры:

• 1.    Культура власти: существует центральный источник

• 2.    Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей большее значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

• 3.    Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.

• 4.    Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания при помощи людям в их работе.

власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

Методика на определение удовлетворенности трудом А. В. Батрашева направлена на выявление уровня:

• -    интереса к выполняемой работе,

• -    удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности, - удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством - удовлетворенности условиями труда,

• -    предпочтения выполняемой работы высокому заработку,

• -    профессиональной ответственности работника.

15.

Мужской

26

Среднее специальное

16.

Женский

46

Высшее

17.

Женский

34

Высшее

18.

Женский

29

Среднее специальное

19.

Женский

46

Высшее

20.

Женский

30

Высшее

21.

Мужской

32

Высшее

22.

Мужской

45

Высшее

23.

Женский

36

Высшее

24.

Женский

38

Высшее

25.

Мужской

49

Среднее специальное

26.

Женский

31

Высшее

27.

Женский

27

Высшее

28.

Женский

40

Среднее специальное

29.

Женский

42

Среднее специальное

30.

Мужской

25

Высшее

Все испытуемые – 30 человек прошли тестирование в установленном порядке. Для более удобного описания, данные об испытуемых были занесены в таблицу 1.

Таблица 1 - Данные об испытуемых сотрудниках УФНС по РМ

№	Пол	Возраст	Образование
1.	Мужской	24	Высшее экономическое
2.	Мужской	34	Среднее специальное
3.	Женский	45	Среднее специальное
4.	Мужской	33	Среднее специальное
5.	Женский	35	Высшее экономическое
6.	Мужской	28	Высшее юридическое
7.	Мужской	31	Высшее экономическое
8.	Мужской	39	Среднее специальное
9.	Мужской	26	Высшее экономическое
10.	Женский	41	Высшее
11.	Женский	50	Высшее
12.	Женский	45	Высшее
13.	Женский	42	Среднее специальное
14.	Женский	34	Высшее

В результате исследования, проведённого по выявлению типа организационной культуры в организации УФНС по РМ по методике Ханди были получены следующие результаты:

Респонденты определили следующие типы культуры

Культура власти – 10 чел. (42%)

Культура роли – 12 чел. (45%)

Культура задачи – 5 чел. (8%)

Культура личности 3 чел (5%)

В процентном соотношении результаты представлены на рисунке 1.

■ 10 Культура власти ■ 12 Культура роли

■ 5 Культура задачи     3 Культура личности

Рисунок 1 – Результаты опроса (вид организационной культуры)

На основе проведенного анкетирования, можно отметить, что 42 % специалистов характеризуют, что власть в налоговой службе принадлежит начальнику, который контролирует почти все процессы работы в организации. Он является очень компетентным специалистом в данной отрасли. Очень часто он является намного более знающим и умелым в делах, чем его подчиненные. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и чётким исполнением принятия решений.

Другие 45  % респондентов поддерживают культуру роли в организации, обращая внимание на то, что у них типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам и инструкциям. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую систему, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде.

Культуру задачи определяют в организации 8 % респондентов, ссылаясь на то, что у них в отделении власть принадлежит компетентным руководителям и экспертам. Они утверждают, что данный тип культуры символизирует высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

И 5 % специалистов выделяют культуру личности. В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создавалась не для решения некоторых глобальных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности.

В результате проведенного исследования по методике А. В. Батрашева на выявление определение удовлетворенности трудом были получены следующие результаты:

• -    интерес к работе - 30 чел.(100%);

• -    удовлетворенность достижениями в работе - 19 чел. (57%);

• -    удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами - 29 чел. (96,6 %);

• -    удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем - 30 чел. (100 %);

• -    уровень притязаний в профессиональной деятельности - 25 чел. (83%);

• -    предпочтение работы высокому заработку - 27 чел. (90 %);

• -    удовлетворенность условиями труда - 30 чел. (100%);

• -    профессиональная ответственность - 30 чел. (100%).

Порядка 30 респондентов     выделили следующие главные составляющие удовлетворённости трудом:

Интерес к работе - (100%). Все опрошенные считают, что, проявляя интерес к своей работе это основной путь к стабильности организации. Когда разум и душа (цели организации) созвучны то и дело спорится. Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше. Интерес к работе складывается у них их трех составляющих: гордость за принадлежность к высшему учебному заведению; стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют; лояльность к организации -готовность всегда отстаивать ее интересы.

Другие 57% специалистов ответили, что они удовлетворены своими достижениями в работе, но показатели в данной сфере оставляют желать лучшего.

Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 96%. Многие считают, что у них сплочённый коллектив, именно чувство командного духа позволяет им функционировать. Укреплению взаимоотношений в коллективе способствуют корпоративные мероприятия, направленные на достижение одной цели, так считают многие опрошенные, что можно добиться с помощью туристических выездов и общих праздников.

Все служащие, это 100% разделяют ценности руководителя и удовлетворены взаимоотношениями с руководителем. Работать с единомышленниками, разделяющие твои взгляды на жизнь – самая большая ценность для руководителя. Хороший сотрудник в этой компании это тот, в котором преобладают инициативность и мотивированность на результат.

Все респонденты (т. е 100%) которые были опрошены, удовлетворены условиями труда в организации, где созданы все условия для высокопроизводительного и интенсивного труда.

Согласно исследованию по методике А. В. Батрашева можно сделать следующий вывод, что 90,8% опрошенных удовлетворены трудом, и лишь 9,2% не в полном объёме удовлетворены трудом в данной государственной организации.

В процентном соотношении результаты представлены на рисунке 2.

90,8 удовлетровены 8,2 неудовлетворены

Рисунок 2 - Результаты опроса (удовлетворенность организационной культурой)

Также было проведено исследование, все вопросы которого можно разделить на несколько групп связанные с удовлетворенностью взаимоотношениями внутри коллектива, с отношением к руководству, с содержанием деятельности, выполняемыми задачами, с профессиональным развитием, с удовлетворенностью системой оплаты труда, с лояльностью к компании.

Удовлетворенность респондентов исследовалась по 7-балльной системе: очень высокая степень удовлетворенности (1); высокая степень удовлетворенности (2); выше среднего степень удовлетворенности (3); средняя степень удовлетворенности (4); ниже среднего степень удовлетворенности (5); низкая степень удовлетворенности (6); очень низкая степень удовлетворенности (7).

Удовлетворенность взаимоотношениями внутри коллектива в процентном соотношении представлена на рисунке 3. Так, 95% служащих, принявших участие в исследовании, в основном удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися с коллегами. Они, как правило, оценивают своих партнеров, сплоченных (80%), приятных в общении (90%), симпатичных (85%) людей. Кроме того, все работающие в налоговой службе сотрудники (100%) уверены в том, что при необходимости те, кто работают рядом, всегда придут на помощь. Лишь 5% опрошенных испытывают определенный дискомфорт в коллективе. Для них окружающие ленивы (15%), часто ссорятся между собой (5%), живут по принципу «каждый сам по себе» (20%) (рисунок 2.12).

■ скорее да

■ нет

Рисунок 3 – Взаимоотношение с коллегами

Несмотря на конфликты, микроклимат в коллективе можно оценить как комфортный для подавляющего большинства опрошенных (рисунок 4)

Рисунок 4 – Взаимоотношения внутри коллектива

В ходе проведенного исследования работникам было предложено оценить два уровня взаимоотношений руководитель-подчиненный: с непосредственным начальником, дающим распоряжения и контролирующим выполненную работу, и с высшим руководством, олицетворяющим собой для рядовых сотрудников и организацию в целом по 7-ми бальной шкале (Рисунки 5, 6).

0%

15% 0%

15%

5%

25%

40%

■ 1 ■ 2 ■ 34 ■ 5•6 ■ 7

Рисунок 5 – Удовлетворенность взаимоотношениями с начальником

20%

35%

20%

5%

■ 1 ■ 2 ■ 34 ■ 5 ■ 6 ■ 7

Рисунок 6 – Удовлетворенность организацией и высшим руководством

Характерно, что 70% работников в основном удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным руководством. Вместе с тем, количество людей, очень высоко, высоко и выше среднего оценивающих удовлетворенность организацией и высшим руководством почти на треть меньше – 45%. Одна треть опрошенных фактически затрудняется выразить свое мнение в оценке предписаний, правил, планирования и информирования, исходящих из высшего руководящего звена.

Гораздо менее лояльно служащие относятся к высшему руководству, олицетворяющему собой организацию в целом, 52% работников считают высшее руководство и организацию в целом недостаточно продуктивными и эффективными, так как не учитываются в полной мере их интересы. Одновременно с этим, не всегда учитывается мнение сотрудников при решении значимых вопросов (52%), 68% не могут принимать участие в обсуждении злободневных проблем. По некоторым вопросам дается недостаточно информации (37%), временами возникает неразбериха (32%), недостаточно эффективно осуществляется планирование (37%) (рисунок 7).

■ нет

■ скорее нет

■ скорее да

■ да

Рисунок 7 – Организация и руководство

В то же время, несмотря на отдельные сложности, 74% считает высшее руководство удобным, 57% - прогрессивным,52% - продуктивным и эффективным.60% опрошенных не удовлетворенны уровнем технической оснащенности, 42 % не довольны санитарно-гигиеническими условиями.

Возможно, данные «противоречия» сложились из-за недостаточной информированности рядовых сотрудников о работе службы в целом, о целях, приоритетах развития, а также из-за определенной «дистантности» во взаимоотношениях между «верхами» и «низами».

Как показало проведенное анкетирование 70% служащих в большинстве своем удовлетворены содержанием деятельности и осуществляемыми на рабочем месте задачами (рисунок 8).

0%

10%

" 1 ■ 2 ■ 34"5 ■ 6 ■ 7

Рисунок 8 – Удовлетворенность деятельностью

Выполняемая работа приносит сотрудникам удовлетворение (85%), позволяет применить свои способности (58%), связана с высокой степенью ответственности (100%), вызывает уважение окружающих (55%), полезна для людей (95%).

В то же время чуть более 1/3 работников считают свою деятельность абсолютно бесперспективной, 45% - несамостоятельной, 42% - ниже своих способностей; 55% - не приносящей видимых результатов; 75% - не позволяющей осуществлять свои идеи.

На момент опроса 2/3 работников в основном удовлетворены возможностями, имеющимися в фирме для профессионального роста, повышения квалификации. Это в определенной степени согласуется и с оценкой 58% своей деятельности, как «позволяющей применить способности». Они считают, что возможности, предоставляемые фирмой для развития, достаточно хорошие (65%), соответствуют их способностям (70%), дают стимул к дальнейшей работе (50%) (рисунок 9).

Учитывая, что средний возраст участников исследования находится в диапазоне 31-50 лет, необходимо в дальнейшем продумать систему возможного профессионального развития сотрудников.

• ■    нет

• ■    скорее нет

• ■    скорее да

• ■    да

Рисунок 9 – Возможности профессионального развития

В настоящее время удовлетворены работой в целом, все же показательным остается тот факт, что лишь 60% боятся потерять свое рабочее место. В число тех, кто дорожит работой, входят в основном сотрудники, чей возраст превышает 40 лет, женатые, недостаточно, по их мнению, материально обеспеченные. Из них 1/4 - молодые люди в возрасте 21-30 лет, материально стесненные, не имеющие семьи. То есть, значительная часть тех, кто способен наиболее продуктивно работать и эффективно развиваться (мужчины в возрасте 25-45 лет) будут стремиться к «поиску себя» вне налоговой службы.

Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что большинство сотрудников в настоящее время в основном удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися внутри коллектива. Более того, в иерархии ведущих мотивов деятельности они поставили связи с коллегами на первое место. Очевидно, именно в общении с равными себе по должности они получают недостающее им признание, помощь и поддержку в личных делах.

Лояльность сотрудников к руководству и к организации в целом во многом определяются тем, насколько полно учитываются интересы и мнения работников при решении текущих задач, насколько часто руководитель проявляет внимание и заботу к их непосредственным нуждам. По мнению части коллектива, руководство (особенно вышестоящее) не учитывает (либо учитывает не в полной мере) в своей деятельности интересы непосредственных исполнителей. Для снижения актуальности этой проблемы желательно как можно чаще и подробнее информировать людей о происходящем в налоговой службе, по возможности выясняя их мнение по поводу предстоящих действий и предоставляя возможность влиять на принимаемые решения. Кроме того, должна работать система признания результатов и достижений сотрудника со стороны руководства. Каждый сотрудник должен видеть и ощущать конечный результат своей работы не только через собственную оценку, либо оценку коллег, но и через одобрение, похвалу, иногда финансовое поощрение руководства. Важным источником укрепления доверия к руководству может стать забота о местах питания и отдыха персонала, максимальном удобстве рабочего места и т.п.

Веряскин И.Г.

студент 3 курса экономический факультет «Мордовский государственный университет имени Н. П. Огарева» Россия, г. Саранск

СУЩНОСТЬ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Согласно философскому энциклопедическому словарю, культура – это специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношения людей к природе, между собой, к самим себе.

Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Рассматривая основные случаи и контексты употребления термина «культура», мы сталкиваемся с современным пониманием культуры как

"Экономика и социум" №4(13) 2014