Оценка качества управления как инструмент подготовительной стадии процесса цифровой трансформации предприятия

Автор: Плешакова Е.Ю., Калязина Е.Г.

Журнал: Технико-технологические проблемы сервиса @ttps

Рубрика: Организационно-экономические аспекты сервиса

Статья в выпуске: 4 (66), 2023 года.

Бесплатный доступ

Оценка качества управления организацией - очень важный аспект современной науки. В статье рассмотрены различные подходы к оценке качества управления: результатный, стандартовый, функциональный, патологичностный, инверстностный; обобщен накопленный опыт комплексной оценки качества управления современными предприятиями и организациями; сделан вывод о подготовительной стадии процесса цифровой трансформации предприятий и организаций.

Качество управления, оценка деятельности, цифровая трансформация, цифровая зрелость, качественные и количественные показатели

Короткий адрес: https://sciup.org/148327756

IDR: 148327756

Текст научной статьи Оценка качества управления как инструмент подготовительной стадии процесса цифровой трансформации предприятия

Оценка деятельности компании является важнейшим элементом управленческого процесса. Количественные и качественные показатели в динамике отчетных периодов могут отражать необходимые данные для принятия решений, так оперативных, так и стратегических.

На сегодняшний день научным сообществом сформирована серьезная база знаний по применению методов и практического инструментария в целях анализа деятельности предприятия. Вектор развития современных методик смещается в сторону комплексной оценки. Количественные (в частности, финансово-экономические) данные целесообразны для понимания руководителей ситуации в текущей деятельности компании и принятия оперативных решений. Вопросы стратегического развития, инновационных процессов и начинаний, долгосрочных инвестиций, вложений в нематериальные активы – сфера оценки деятельности по качественным характеристикам организации. Таким образом, важность всестороннего анализа определяется необходимостью предоставления топ-менеджменту данных для принятия управленческих решений в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В данной статье авторы направляют фокус внимания на такой целевой процесс как цифровая трансформация предприятия. Данная тема имеет высокую степень актуальности, цифровизация стала неотъемлемой частью современных компаний, новые цифровые технологии внедряются практически во все бизнес-процессы. Однако, данный процесс имеет свои сложности и проблематику. В работах отечественных и зарубежных исследователей [2,4,5] поднимаются такие вопросы как «лоскутная» цифровизация, несогласованность действий функциональных подразделений, проблемы в коммуникационных взаимодействиях заинтересованных сторон, поддержка со стороны трудового коллектива, соответствие стратегическим целям организации и проч.

В целях профилактики и недопущения возможных препятствий на пути эффективной цифровой трансформации руководителям рекомендуется проводить тщательный анализ деятельности и уделять внимание предварительной оценке готовности существующей инфраструктуры и своих подчиненных к изменениям. Известные методы анализа внутренней и внешней среды (PEST, SWOT, SMART, портфельный анализ, матрицы БКГ, McKinsey и проч.) дают общее представление о положении дел в компании. Альтернативой традиционным исследованиям выступают методики оценки цифровой зрелости организации, являющиеся более адаптированной версией инструментария оценки для подготовительной стадии процесса цифровой трансформации. Оценка цифровой зрелости организации может проводиться по различным моделям и соответствующим им критериям [3]:

1. Потребители, стратегия, технологии, производство, структура, культура организации (Digital Maturity Model by Deloitte);
2. Стратегия и руководство, продукты и сервисы, управление клиентами, операции и цепочки поставок, корпоративные сервисы и контроль, информационные технологии, рабочее место и культура (Digital Transformation Index by Arthur D. Little);
3. Клиентский опыт, операционные процессы, бизнес-модели (MIT Center for Digital Business & Capgemini Consulting);
4. Видение и стратегия, цифровые таланты, ключевые цифровые процессы, гибкие источники и технологии, руководство (Digital Business Aptitude by KPMG);
5. Бизнес-модель, организационная структура, сотрудники, процессы, ИТ-возможности, предложения, модель взаимодействия (Digital Piano by IMD &Cisco);
6. Целеполагание, стратегия, бизнес-модель, организационная структура и процессы, люди, продукт, ресурсы (Торгово-промышленная палата РФ).

Таким образом, выявление текущих и потенциальных проблем при проведении комплексной оценки организации поможет понять – а готова ли компания к изменениям? Если основные бизнес-процессы неэффективны, не справляются с операционными задачами, то первоочередная цель – отладить функционал, разобраться в причинах неудач в каждом из бизнес-процессов, неудовлетворяющих запросы организации и внедрить мероприятия по их совершенствованию.

Одним из апробированных методов оценки деятельности компании является оценка качества управления [1]. Всесторонний анализ включает в себя несколько подходов: результатный подход, стандартовый подход, функциональный подход, патологичностный подход, инверст-ностный подход, что позволяет выявлять положительные и отрицательные моменты на всех уровнях управления и во всех бизнес-процессах. Концепция качества управления строится на открытых и латентных характеристиках менеджмента. Открытыми характеристиками являются: результатами функционирования управляемой социальной системы, оценкой соответствия отдельных элементов менеджмента имеющимся стандартам, эталонам (бенчмаркам) или выработанным профессиональным сообществом нормам и стереотипам и качеством выполнения функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Скрытое, латентное качество не регулируется нормативными актами, но имеет очень большое значение для правильного и сбалансированного представления о менеджменте в организации. Прежде всего, речь идет о таких феноменах как патологии менеджмента и инверсии в иерархии, механизмы возникновения и проявления которых в настоящее время находятся в стадии изучения.

Каждый из подходов к оценке качества управления является самостоятельным инструментом, дающим представление о процессах в компании в рамках обозначенной области исследования. Результатный подход или «целедости-жительный» основывается на предположении, что чем лучше результат, тем лучше менеджмент . Базируясь на системе сбалансированных показателей, в оценке участвуют следующие показатели в соответствии с таблицей 1.

Стандартовый подход к оценке качества управления определяет в какой степени в организации используют стандарты в области управления. Этот подход заключается в проверке полноты использования менеджментом организации существующих и действующих в России национальных и международных стандартов, предъявляющих требования к системам менеджмента по отдельным функциональным областям и действиям менеджера. Наличие стандартов по системам менеджмента предполагает концентрацию в этих стандартах передового опыта управления. Оценка того, насколько руководители организации следуют этим стандартам, позволяет сделать вывод об уровне качества менеджмента. Если руководство организации в своей деятельности базируется на стандартах систем управления, то можно заключить, что используется самый передовой мировой опыт менеджмента, а это, в свою очередь, характеризует качество менеджмента как высокое.

Таблица 1 – Адаптированная система сбалансированных показателей для российского предприятия

По з.	Группа показателей	Поз .	Показатель
1	Финансы/ экономика	1.1	Операционная прибыль EBIT
		1.2	Экономическая добавленная стоимость EVA
		1.3	Рентабельность продаж ROS
		1.4	Рентабельность собственного капитала ROE
		1.5	Платежеспособность (коэффициент быстрой ликвидности)
2	Рынок/ клиенты	2.1	Индекс удовлетворенности клиентов
		2.2	Доля рынка
		2.3	Объем продаж новым клиентам
		2.4	Рентабельность клиентов
3	Бизнес-про-цессы	3.1	Доля брака (выход годной продукции)
		3.2	Выручка по новым продуктам
		3.3	Время вывода на рынок (Тime-to-market; ТТМ)
		3.4	Время обработки заказов
		3.5	Доля косвенных затрат
		3.6	Фондоотдача
4	Инфраструк-тура/персонал	4.1	Индекс удовлетворенности сотрудников
		4.2	Выручка на одного сотрудника
		4.3	Затраты на обучение персонала
		4.4	Квалификация сотрудников
		4.5	Количество рацпредложений на одного сотрудника
		4.6	Создание социально привлекательных рабочих мест

Перечень обязательных к использованию стандартов может меняться в зависимости от отрасли и специфики организации, это могут быть стандарты ISO, национальные стандарты ГОСТ или отраслевые стандарты в области менеджмента. Пример систем менеджмента ISO представлен в таблице 2.

огласно функционному подходу менеджмент в бизнес-системах базируется, чаще всего, на так называемом процессном подходе, когда управление распадается на несколько последовательно выполняемых функций. В соответствии взглядам научной школой СПбГЭУ функций менеджмента – восемь, в том числе пять общих (целеполагание, планирование, организация, контроль и регулирование) и три связующих (установление коммуникаций, разработка и принятие управленческих решений, установление коммуникаций). Качество управления определяется качеством исполнения менеджерами этих функций.

Таблица 2 – Перечень стандартов систем менеджмента, разработанных международной организацией по стандартизации ISO

Поз.	ИСО	Название стандарта
1	26000	Руководство по социальной ответственности
2	30301	Информация и документация. Системы управления записями. Требования
3	30302	Информация и документация. Системы управления документами. Руководящие указания по внедрению
4	30401	Управление человеческими ресурсами. Системы управления знаниями. Требования
5	37001	Системы противодействия взяточничеству. Требования и руководство по применению
6	37002	Системы оповещения о нарушениях. Руководящие указания
7	37101	Устойчивое развитие в сообществах. Система менеджмента для устойчивого развития. Требования и руководство по применению
8	41001	Управление оборудованием. Системы менеджмента. Требования и руководство по применению
9	44001	Совместные системы управления деловыми отношениями - Framework
10	44002	Совместное управление деловыми отношениями. Руководящие указания по внедрению ISO 44001
11	55001	Управление активами. Системы менеджмента. Требования
12	55002	Управление активами. Системы менеджмента. Руководящие указания по применению ISO 55001
13	56002	Управление инновациями. Система управления инновациями. Руководство

Латентное (скрытое) качество управления характеризуется патологичностным и инверс-ностным подходами. Патологичностный подход идентифицирует качество управления путем оценки уровня патологичности в организации. Патология – это результат накопления и каче- ственного преобразования неправильных и ошибочных действий в менеджменте, когда неправильные действия «входят в привычку», приобретают характер культурной ценности, волевого правила. Оценивая качество управления, т.е. исследуя его, следует оценить недопустимые состояния в управлении и ситуации, которые могут возникать в компании, если управление плохое. Иными словами, составить перечень того, что недопустимо и чего быть не должно. Оценив бизнес-систему на наличие и степень поражения патологиями менеджмента, можно сделать вывод о том, хорошее или плохое в ней управление. Ин-версностный подход основан на измерении ин-версности менеджмента. Инверсии в менеджменте – это такие изменения в иерархической системе, при котором низший элемент приобретает в ней главенствующие свойства, формально оставаясь на прежней, подчиненной позиции. Например, когда менеджер по разным причинам попадает под влияние своего подчиненного. Такие состояния нарушают один из основополагающих принципов управления – принцип иерархии, что способствует нарастанию напряженности внутри организации и, скорее всего, будет способствовать снижению качества управления. Управление может характеризоваться большим или меньшим уровнем инверсности. Чем меньше степень ин-версности, исчисленная с помощью определенного инструментария, чем больше взаимосвязей внутри организации соответствует ордеру (первоначально установленному порядку иерархичности), тем выше уровень управляемости и качество управления. Этот подход предполагает аналитическое проникновение в самую «сердцевину» менеджмента: в отношения между людьми в процессе реализации их организационных взаимодействий.

Обобщенный итоговый показатель качества управления представляет собой сумму всех полученных оценок с учетом коэффициентов значимости данных по подходам. Коэффициенты определяют в соответствии со спецификой, типом организации: например, у промышленного предприятия преобладающую роль играет оценка по результатному подходу, у медицинского центра или общепита – стандартовый подход и т.д.

Методика оценки качества управления была апробирована представителями научной школы кафедры проектного менеджмента и управления качеством СПбГЭУ на более, чем 100 отечественных и зарубежных предприятиях в период с 2019 по 2023 гг. А также апробация проводилась в рамках учебной практики (научно-исследовательская работа) обучающихся на магистерской программе «Проектный менеджмент и управление качеством» по направлению 38.04.02. – Менеджмент (табл.3).

Как видно из таблицы 3, итоговые оценки качества управления авторской выборки из тридцати девяти организаций различного типа (коммерческие, некоммерческие, производственные, непроизводственные) имеют следующие значения: высокое качество управления выявлено у 23% предприятий, среднее качество управления у 69% (большинство) и допустимый уровень у 8% (рис.1).

Q высокий уровень ■ средний уровень

□ допустимый уровень

Рисунок 1 – Сводные данные по итоговой оценке качества управления

Вызывает интерес статистика, полученная при разделении предприятий на производственные и непроизводственные (сфера оказания услуг): высокий уровень качества управления (итоговая оценка) выявлен у 20% производственных предприятий и у 16,6% непроизводственных компаний (рис.2).

Производство Оказание услуг

В Высокое КУ ■ Среднее КУ В Допустимое КУ

Рисунок 2 – Оценка качества управления предприятий и организаций

Проведен анализ полученных данных в рамках каждого подхода – рисунок 3. При этом стоит отметить, что в стандартовом подходе не участвовали в оценке 7 организаций, что составило 18% от общего числа объектов исследования.

Также выявлена взаимосвязь итогового значения качества управления с показателями по подходам, а результаты оценки качества управления с использованием различных подходов в большинстве случаев не противоречат друг другу.

Как можно убедиться, такая методика носит комплексный характер оценки, охватывает все виды управленческой деятельности в организации, а также и количественные показатели в рамках результатного подхода, построенного на основе системы сбалансированных показателей. Полученные результаты, как по каждому из подходов, так и обобщенный итоговый, интерпретируются как выявление проблемных зон в текущем функционировании, которые могут стать потенциальным препятствием на пути цифровой трансформации. Авторы рекомендуют проводить данную оценку перед проведением мероприятий по цифровизации или внедрением новых цифровых технологий. При получении результата «недопустимо низкий», «низкий», «допустимый» (по подходам и/или общем коэффициенте качества управления) следует более детально изучить те показатели, которые негативно повлияли на итог.

показателя

Рисунок 3 – Данные показателей по подходам к оценке качества управления

Таблица 3 – Сводные результаты оценки качества управления современных предприятий и организаций

№ п/п	Наименование организации	Результатный подход	Стандарто-вый подход	Функцион-ный подход	Патологич-ностный под-ход¹	Итоговая оценка КУ
1	Аэрофлот	средний	высокий	Средний/ высокий²	допустимый	средний
2	Отель 3*	средний	высокий	средний	средний	средний
3	Мегафон	средний	средний	Средний/ высокий	средний	средний
4	Nike	средний	средний	средний	средний	средний
5	Диалог Терминал-Сервис	Средний/ допустимый	средний	средний	средний	допустимый
6	Сургутнефтегаз	средний	высокий	высокий	средний	Средний/ высокий
7	Северсталь	средний	высокий	высокий	низкий	высокий
8	Магнит	Средний/ допустимый	высокий	средний	Средний/ допустимый	средний
9	Лукойл	высокий	средний	средний	допустимый	средний
10	Россети	средний	3 -	средний	допустимый	допустимый
11	СПбГЭУ	допустимый	высокий	средний	допустимый	допустимый
12	Газпром	допустимый	-	средний	допустимый	Средний/ допустимый

№ п/п	Наименование организации	Результатный подход	Стандарто-вый подход	Функцион-ный подход	Патологич-ностный под-ход¹	Итоговая оценка КУ
13	Диджитал Дизайн ИТ	допустимый	Средний/ допустимый	средний	Средний/ высокий	Средний/ допустимый
14	МЦ «Лотос»	средний	-	средний	средний	средний
15	Adidas	низкий/ допустимый	высокий	высокий	средний	средний
16	МТС	средний	-	средний	средний	средний
17	ТГК-1	средний	средн./ высок	высокий	средний	средний
18	Bestwatch	средний	высокий	средний	высокий	средний
19	Юникло	средний	средний	высокий	средний	средний
20	McDonald’s	недопустимо низкий	средний	высокий	средний	средний
21	ПАО «Газпром нефть»	допустимый	высокий	высокий	низкий	высокий
22	РЖД	средний	высокий	средн./ высок.	средний	средний
23	АО «Связь»	высокий	Средний/ допустимый	средний	средний	средний
24	ООО «Газпромнефть-Снабжение»	допустимый	высокий	высокий	низкий	высокий
25	ООО «Мегатехника СПб»	средний	средний	средний	низкий	средний
26	Bambi	допустимый	высокий	высокий	средний	высокий
27	ООО «Староюрьевский элеватор»	высокий	-	средний	низкий	средний
28	АО «Полиметалл»	средний	высокий	высокий	низкий	высокий
29	КА Экспорт	высокий	-	средний	средний	высокий
30	X5 Group	средний	средний	средний	низкий	средний
31	ООО «РИВАС»	высокий	средний	средн./ высок	низкий	высокий
32	ООО «ЛАШ РАША»	допустимый	средний	средний	низкий	средний
33	Digital агентство «Aim»	высокий	средний	высокий	допустимый	высокий
34	ООО «ЛЯ ФЕНЕТРЕ»	допустимый	высокий	средний	средний	средний
35	ООО «СИКСХЭНДС»	высокий	допустимый	средний	средний	средний
36	Школа №26 г.Иркут-ска	допустимый	средний	высокий	допустимый	высокий
37	СибГУТИ	средний	допустимый	средний	низкий	средний
38	ООО «Basic Decor»	средний	допустимый	высокий	средний	средний
39	ПАО «КАМАЗ»	высокий	-	средний	средний	средний

Список литературы Оценка качества управления как инструмент подготовительной стадии процесса цифровой трансформации предприятия

Калязина, Е. Г. Качество менеджмента в проектной организации: учебное пособие / Е. Г. Калязина, Е. Ю. Плешакова, А. Н. Цветков. - Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2022. - 144 с. ISBN: 978-5-7310-5852-0
Калязина Е.Г. Методологические основы цифрового менеджмента // Лидерство и менеджмент. - 2023. - Том 10. - № 4. -. DOI: 10.18334/lim.10.4.119562 EDN: ZWAAID
Мерзлов И.Ю., Шилова Е.В., Санникова Е.А., Сединин М.А. Комплексная методика оценки уровня цифровизации организаций // Экономика, предпринимательство и право. - 2020. - Том 10. - № 9. - С. 2379-2396. DOI: 10.18334/epp.10.9.110856 EDN: FOOWSC
Озорнин, С. Ю. Проблемы цифровой трансформации предприятий: управленческий аспект / С. Ю. Озорнин, Н. Г. Терлыга // Евразийский союз ученых. - 2020. - № 4-7(73). - С. 49-59. EDN: HIBBBJ
Прусова, В. И. Цифровая трансформация российской экономики: проблемы и перспективы / В. И. Прусова, В. В. Безновская, А. В. Аносова // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2019. - № 4-3. - С. 124-129. DOI: 10.24411/2411-0450-2019-10587 EDN: RMXQKW

Статья научная