Оценка моделей антикризисного управления. Проблема выбора такого управления для "Башнефти"

Антикризисное управление предполагает определенный спектр мероприятий по оздоровлению предприятия. Для этого необходим адекватный и грамотный подход. Как минимум нужно четко представлять на каком этапе это происходит и чем вызваны кризисные проблемы. Реально взвесив все происходящее и проанализировав ситуацию можно приступать к антикризисным стратегиям и маркетинговым инструментам. Подход для каждого предприятия будет индивидуальный, поскольку универсальный вариант до сих пор не изобретен. Сформулированы только с точки зрения организации, четыре модели поведения, в проблемной, кризисной ситуации. Первая модель - минимизировать расходы. При данной модели на большинстве предприятий происходит увольнение сотрудников. Уменьшаются закупки и объемы производства. Сворачиваются все социальные и мотивационные программы. Происходит жесткий, порой необоснованный контроль за всеми расходами, даже незначительными.

Распродажа профильных и непрофильных активов. Такую модель нельзя назвать успешной, потому что при ней не проводятся ни какие радикальные меры по выходу из кризиса.

Вторая модель, основой ее является коллегиальность, решение проблем в команде, которую возглавляет руководитель предприятия и соответственно все решения принимает он. Или как вариант кризисное управление возложено на сотрудников отдела маркетинга. Большого эффекта от таких действий ждать не приходится.

Третья модель. Присутствие на предприятии команды, которая занимается стратегическим планированием систематически и регулярно. Такой отдел имеет выработанную методику и подход, реакция на проблемы происходит моментально и конструктивно. Такая модель имеет большие перспективы.

Четвертая модель. Нанимается сторонний представитель для разработки и внедрения антикризисной программы. Как правило, это мониторинг деятельности предприятия и рынка. Устанавливаются сроки реагирования. Адекватно оценивается степень угрозы по финансовой и репутационой привлекательности предприятия на рынке. Происходит мобилизация всех возможностей предприятия.

Учитываются внешние и внутренние факторы внешней среды. Под данным вопросом подразумеваются основные аспекты развития предпринимательской среды. Ударение делается на форму собственности предприятия, с учетом интересов всех собственников и акционеров. Контролируются ограничение, как финансовые, так и ресурсов. Не остаются без внимания и конкуренты - достижения и промахи. Анализируются группы влияния и компетенции компании в данной, кризисной ситуации.

"Башнефть" крупное многопрофильное предприятие, имеющее в своем арсенале: скважины, заводы, которые занимаются переработкой, нефтебазы, АЗС, НИИ, логистические компании. Проблемы на предприятии начались с такого события, как покупка 100% пакета акций сторонней организации.

Были ущемлены интересы акционеров, сделка не была согласована на общем собрании акционеров. Жалоба спровоцировала комплексную проверку всего холдинга. После чего произошла смена руководства и собственников. Вывод предыдущее руководство слабо   контролировало   стратегическое планирование, что относится к третьей модели, а также не профессионально реагировало на внешние и внутренние факторы внешней среды. Данная кризисная ситуация на предприятии послужила хорошим уроком и рывком к дальнейшему развитию компании в целом. Увеличилась география разработки месторождений, рынков сбыта, доходности, увеличение новых социальных программ.