Оценка системы управления на примере ОАО «Маслосырзавод» «Порховский»

ОАО «МАСЛОСЫРЗАВОД» «ПОРХОВСКИЙ»

В данной статье проведено исследование системы управления ОАО “Маслосырзавод” “Порховский” – одно из крупнейших предприятий по производству сыров и переработки молока в Псковской области.

Оценка системы управления

Основную роль в области управления персоналом на предприятии выполняет отдел кадров. Отдел кадров ОАО “Маслосырзавод” “Порховский” состоит из четырех сотрудников, каждый из которых разрабатывает, оформляет, исполняет те функции и ту документацию, которые соответствуют его функциональному назначению.

Основные функции отдела кадров включают: определение текущей потребности в кадрах, подбор персонала совместно с руководителями заинтересованных подразделений, а также прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек, организация и участие в аттестации работников, подготовка материалов для представления работников к поощрениям, подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности, организация табельного учета рабочего времени и т.д.

Каждый сотрудник отделов кадров:

• —    несет ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими и регламентирующими документами. В его обязанности также входит разработка и применение организационно-методических документов, а также документов, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом;

• —    на основе типовых документов с учетом особенностей организации инспектор по кадрам, совместно с директором по персоналу разрабатывает документы для внутреннего пользования.

В процессе исследования были проанализированы основные подсистемы системы управления персоналом.

Отдел по работе с кадрами организует работу по поиску персонала, используя различные источники, выбирая в соответствие с уровнем вакантной должности, табл. 1

Таблица 1

Источники найма персонала

Источники найма	2012г	2013г	2014г
Кадровые агентства
Центры занятости
Объявление     в     газете “Порховский вестник”
Интернет
Объявление на улице
Через знакомых

Условные обозначения:

данный метод был использован, как инструмент в поиске

персонала;

не использовался в поиске персонала;

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие ОАО “Маслосырзавод” “Порховский” использует разные источники для привлечения новых кадров. Из данной таблице видно, что в основном предприятие обращается в государственные агентства занятости т.к кадровые агентства являются очень дорогими.

Также хотелось бы отметить, что поиск среди сотрудников или знакомых осуществляется следующем образом:

• —    информирование сотрудников об открытии вакансии;

• —    сбор и анализ информации о сотрудниках, желающих занять вакантную должность;

• —    принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность;

• —    оформление трудового договора;

• —    информирование сотрудников о закрытие вакансии;

Также поиск осуществляется с помощью собственной базы данных который предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющих кандидатов. Поиск кандидатов с использованием интернета предполагает: разместить объявление о вакансии на специализированных сайтах; опубликовать объявление в специализированных газетах, либо журналах.

Работа с внешними кандидатами осуществляется следующим образом;

• —    сбор и анализ анкет и резюме;

• —    проведение первичного собеседования специалистом отдела по работе;

• —    очные собеседования с отобранными кандидатами;

• —    тестирование кандидатов;

• —    проверка рекомендаций;

• —    оформление с кандидатом трудового договора.

Особое внимание на предприятии уделяется найму сотрудников, выработке определённых критериев, необходимых для отбора наиболее квалифицированных специалистов. Оценка системы найма проводилась как на основании первичной документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень обученности персонала; так и данных табелей по учету рабочего времени и расчета заработной платы и статистической отчетности по труду и трудовым ресурсам. Оценка эффективности найма представлена в табл. 2

Таблица 2

Оценка эффективности найма

Критерии	2012г	2013г	2014г
Принято на работу, чел	27	20	60
Выбыло из вновь принятых, чел	13	18	26
Квыбытия новичков, %	54	90	43
Осталось новичков	14	2	34
Продвижение по служебной лестнице	1	-	2
Кпродвижения новичков, %	3,7	0	3,3

На основании данных таблицы 2, можно сделать вывод, что в 2014 году по сравнению с 2012 годом число принятых на работу увеличилось. Число лиц, которые продвинулись по служебной лестнице, также возросло. Тем самым можно сказать, что специалисты, которые работают стремятся получить высшую должность. Данные о движении персонала на предприятии представлены в таблице 3.

Таблице 3

Данные о движение персонала

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонен. 2014 г./2012 г.	Отклонен. 2014 г./2013 г.
Численность на начало года .	350	350	433	1.23	1.23
Количество принятых,	27	20	60	2.22	3
чел.
Количество уволившихся,
чел.,	13	18	34	2.61	1.88
в том числе:
В порядке перевода к
другому работодателю	0	1	6	0	6
Сокращение численности	6	6	0	0	0
На военную службу	0	0	0	0	0
На пенсию	1	2	2	2	1
За нарушение трудовой	2	1	9	4	9
дисциплины
По собственному желанию	2	8	17	8	2.12
Численность на конец, чел.	364	352	459	0.84	2.35

Среднесписочная численность, чел.	357	351	662	1.65	2.4
Коэффициент оборота по приему, %	7.56	3.80	9.06	134.5	125
Коэффициент оборота по выбытию, %	3.64	5.11	5.13	161.1	78.3
Коэффициент постоянства состава персонала, %	86.36	94.89	90.94	-34.5	-25

Таким образом, из таблицы 17 видно, что численность работников в период за 2012-2014 гг увеличилось на 73 человека, это связанно прежде всего со строительством нового цеха. С увеличением численности работников, также увеличились увольнения по собственному желанию который составляет 2.12%. Все эти факторы свидетельствуют о том, что на предприятие ОАО “Маслосырзавод” “Порховский” одной из основных проблем в системе управления персоналом является текучесть кадрового состава.

Оценка кадрового потенциала представлена в таблицах 2- 3.

Таблица 4

Двухфакторная модель оценки персонал

Критер ий	Наименование	Численность работающих, чел.			Удельный вес, %
		2012 г.	2013 г.	2014 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
По	Мужчины	150	148	168	42,86	42,29	38,80
полу	Женщины	200	202	265	57,14	57,71	61,20
По	до 20 лет	10	12	11	2,86	3,43	2,54
возрас	от 20-35 лет	135	137	152	38,57	39,14	35,10
ту	от 35-45 лет	119	70	147	34	20	33,95
	от 45-55 лет	80	70	116	22,86	20	26,79
	свыше 55 лет	6	9	7	1,71	2,57	1,62

Таким образом, из таблицы 4 видно, что большую часть персонала составляют женщины, основной возраст которых составляет 35-40 лет. Численность мужчины ежегодно уменьшается. Также следует сказать, что из приведенной таблицы видно, большую часть составляют рабочие от 20-35 лет, этот факт свидетельствует о том, что на предприятие идут в основном молодые, новые кадры, которых необходимо обучить, и затратить время, и средства, что отрицательно влияет на функционирование предприятия в целом.

Классификация работников по трудовому стажу представлена в таблице 5.

Таблица 5

Классификация работников по трудовому стажу

Стаж, лет	Численность персонала, чел			Удельный вес, %
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
до 1	48	39	39	13.71	11.14	9
от 1 до 5	172	186	206	49.14	53.14	47.57
от 5 до 8	59	67	98	16.85	19.14	22.63
свыше 8	71	58	108	20.28	16.57	24.94
Итого	350	350	433	100	100	100

Из таблице 5. можно сделать вывод, основной стаж работников от 1 до 5 лет, что связанно с определенными проблемами в кадровой политики предприятия, соответственно, есть определенные проблемы из-за которых новые сотрудники не желают долгое время достаточно долгое время на предприятие, даже не смотря на то, что в данном городе существует определенные проблемы с трудоустройством, и аналогичных крупных завод в области практически нет. Соответственно, прослеживается текучестью кадров вновь принятого персонала, что также подтверждается данными предыдущего анализа. Свыше 8 лет работают в основном руководящий состав и ведущие специалисты предприятия, для которых созданы все необходимые условия труда.

С целью выявления применяющихся видов, форм обучения работников предприятия и их динамика, были изучены данные отчетной документации отдела кадров за период 2012-2014гг.

В процессе исследования было выявлено, что в 2013г на предприятии использовалось большее количество форм обучения персонала. В результате чего за данный период было направленно на обучение и обучалось самостоятельно 127 человек (Ко=36,18 %). В 2014г количество обучаемого персонала снижается на обучалось большее количество персонала на 37 % по отношению к предыдущему году, что связанно с сокращением форм обучения (повышение квалификации).

На предприятии большинство обучаемого персонала проходит внутрифирменное обучение, которое проводят руководители подразделений со своими сотрудниками. Руководители подразделений (масло-цех, сыр-цех, сушка-цех, цех-фасовки, др.) посещая семинары, курсы повышения квалификации передают свой опыт нижестоящему персоналу.

Заочное обучение многие сотрудники проходят в Вологодской молочно-хозяйственной академии. Большинство сотрудников поступают на технологический факультет, где сотрудники осваивают технологии производства молочной продукции, что характерно для их специализации.

Оценка форм обучения представлена в таблице 6.

Таблица 6

Оценка форм обучения сотрудников

Форма обучения	2012г	2013г	Темп роста, %	2014г	Темп роста, %
					к 2012г	к 2013г
Заочное обучение	23	28	121,74	21	91,3	75
Внутрифирменное обучение	16	85	в 5,3 раза	46	287,5	54,12
Семинары	5	8	160	4	80	50
Курсы       повышения квалификации	-	6	-	9	-	150
Итого	44	127	288,64	80	182	63
Среднесписочная численность	357	351	98,32	662	185,43	188,6
Коэффициент обученности сотрудников (Коб), %	12,32	36,18	293,57	12,08	98,05	33,4

Исходя из данных таблицы 6, представим график оценки форм обучение сотрудников предприятия в виде рис.1

■ 2012

■ 2013

■ 2014

курсы повышения квалификации заочное обучение семинары

Рисунок. 1 оценка форм обучение сотрудников

Таким образом, из приведенных данных видно, что наибольшее число сотрудников обучалось в 2013 году. Заочное обучение проходило 28 человек, темп прироста составил 121.74%. Также в 2013 году произошло увеличение сотрудников привлекаемых во внутрифирменное обучение, а также в задействования сотрудников в различных семинарах темп прироста увеличился на 5,3 раза, и 160% соответственно. Хотелось бы отметить, что также в 2013 году шесть сотрудников проходили курсы повышения квалификации, в основном на курсах Повышения квалификации затрагивают инженеров-микробиологов, обучение проводиться дистанционно. Во- первых, из-за того, что сотрудников приходится отправлять в Москву, что может обойтись очень дорого, а при дистанционном обучении расстояние от обучаемого персонала до места нахождения центра повышения квалификации не имеет никакого значения. А во-вторых, из-за того, что данного сотрудника на предприятие просто некому заменить, поэтому приходятся обучать без отрыва от производства.

Как видно из таблицы, в 2014 году сократилось обучение сотрудников, несмотря на то, что численность общего персонала предприятия увеличилась. Сократилось количество сотрудников привлекаемых во внутрифирменное обучение предприятия, также произошло сокращение сотрудников проходящих заочное обучение. Количество семинаров также сократилось, в основном семинары проводились на различных ярмарках, продовольственная является площадкой для профессионального общения, в которой принимают участие ведущие производители, поставщики продуктов питания. Выставка продуктов питания объединяет тематические разделы: оборудование для пищевых производств, кондитерские и хлебобулочные изделия, бакалея, замороженные продукты и полуфабрикаты, мясная продукция, рыбная продукция, консервная продукция, молочная продукция, напитки. Прежде всего, предприятия которые занимаются пищевой промышленностью должны уделять достаточное внимания обучению своих сотрудников, иначе это может привести к некачественной выпущенной продукции.

На основании используемых форм оценки персонала можно сделать вывод, что в большей степени использовались: заочное обучение и внутрифирменное обучение сотрудников.

На основании проведенного исследования следует отметить недостаточно высокий уровень обучаемости сотрудников, что негативно влияет на качество профессионального уровня сотрудников.

На следующем этапе изучены данные отчетной документации отдела по управлению персоналом с целью выявления удовлетворенности заработной платой работников. Данные представлены рис. 2

заготовки хоз.бригады производ,цех мех.службы молока

Рисунок 2.Оценка удовлетворенности заработной платы

Таким образом, из приведенной диаграммы видно, что большинство рабочих которые непосредственно влияют на производство данной продукции полностью не удовлетворены своей заработной платой, что несомненно отрицательно сказывается на настрой всего рабочего потенциала, а также может привести к забастовкам, и массовым увольнениям сотрудников.

В процессе оценки системы управления персоналом было уделено внимание возможностям должностного продвижения по карьерной лестнице сотрудников. Оценка системы служебного продвижения представлена в таблице 7.

Таблица 7

Оценка системы служебного продвижения сотрудников

Год	Кол-во чел	Среднесписочная численность, чел	Коэффициент служ продв (Ксп), %	Должность до продвижения	Должность после продвижения
2012	3	357	0,84	Инженер-микробиологи	Инженер химик
2013	2	351	0,57	Работники производ.цехов	Сменные мастера
2014	4	662	0,6	Работники сан.службы	Главный энергетик

Оценка удовлетворенности сотрудников условиями служебного и профессионального роста проводилась на примере подразделений: технического, лабораторного, производственного как самых многочисленных по составу работников. Результаты оценки представлены на рис. 3

■ полностью удовлетворены чел.

■ частично удовлетворены чел.

■ полностью удовлетворены чел.

молока

Рисунок 3. Оценка удовлетворенности условиями для служебного и профессионального роста работников

Таким образом, можно отметить, что большинство рабочих: по заготовки молока, работники производственных цехов, и хозяйственной бригады, практически полностью недовольны системой служебного и профессионального роста.

Общее количество удовлетворенных сотрудников составило 16, частично удовлетворены – 12, неудовлетворенны – 96 .

Коэффициент неудовлетворенности = 97.3%

Низкая удовлетворенность сотрудников способствует росту текучести кадров. Из-за постоянной потребности в замене управляющих на ответственные посты назначаются недавно пришедшие на работу сотрудники, еще не усвоившие всех тонкостей функционирования на данном рабочем месте. Именно поэтому, работники которые непосредственно задействованы в производстве продукции медленно продвигаются по карьерной лестнице, что вызывает их недовольство.

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности сотрудников представлены в табл. 8

Таблица 8

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

Критерии оценки	Раб.по заготовки молока	Раб.хоз.бр инады	Раб.произ вод.цех	Раб.мех.с лужбы
Отношения с коллегами	4,2	5,0	3,2	4,4
Организация труда	3,8	4,6	3,04	4,18
Отношения с непосредственным руководителем	4	4,8	2,52	4,62
Занимаемая должность	3,4	4,1	2,72	3,74
Содержание труда	4,1	4,9	3,28	4,51

Бытовые условия	2,4	2,9	1,44	2,64
Условия для повышения уровня образования	3,6	4,3	2,16	3,96
Условия для служебного и профессионального роста	1,2	1,4	1,08	1,32
Заработная плата	2,3	2,8	1,84	2,53
Итого	29	34,8	23,2	31,9
Всего	118,9
Коэффициент удовлетворенности (Ку), %	24,39	29,27	19,51	26,83
Среднее значение	25

Оценка факторов по степени удовлетворенности проводилась по 5-ти балльной шкале, из проведенного анализа видно, что большинство сотрудников отдают предпочтения удовлетворенности в отношениях с коллегами, чуть меньше удовлетворенных в непосредственном отношениях с руководителями, этот показатель, говорит нам о том, что между сотрудниками, и их руководителями, есть благоприятных климат для сотрудничества, и помощи друг другу. Как было уже отмечено ранее, многие сотрудники неудовлетворенны условиями служебного и профессионального роста коэффициент удовлетворенности составил – 97,3 %. Также наименьшими показателями оказались заработная плата, и бытовые условия предприятия. Наибольшую неудовлетворенность выразили работники производственных цехов которые составляют большую часть всех подразделений, именно они работают над производством продукции, не исключено, что именно в этом подразделение, происходит самая большая текучесть кадров на предприятие.

Поскольку на предприятии достаточно тяжелые условия труда, то на существует перечень профессий, которым работодатель осуществляет дополнительную оплату труда, за вредные условия. Данные представлены в табл. 9

Таблица 9 Перечень профессий, которым работодатель производит дополнительную оплату труда в % к тарифной ставке за вредные условия труда

№	Должность	%
1	Аппаратчик пастеризации и охлаждения молока	4%
2	Сыродел мастер по созреванию сыров	4%
3	Сыродел по созреванию сыров	4%
4	Изготовитель творога	8%
5	Приемщик молока	4%
6	Электрогазосварщик	4%
7	Машинист фреоновых холодильных установок	4%
8	Машинист моечных машин (аппаратный, лактоза)	4%
9	Сыродел мастер (адыгейский)	4%

10	Аппаратчик сгущения молока	4%
11	Сливщик — разливщик (адыгейский)	4%
12	Загрузчик - выгрузчик пищевых продуктов	4%
13	Слесарь фреоновых холодильных установок	4%

В среднем повышение заработной платы на 4%, но выплаты производятся нерегулярно, и не ежегодно, также хотелось бы отметить, что на предприятие существуют профессии которые также можно прировнять к тяжелым условиям труда, например: аппаратчик производства плавленого сыра, оператор расфасовочно-упаковочного автомата (цех пр-ва сметаны), загрузчик-выгрузчик пищевой продукции (цех пр-ва сметаны);

Предприятие ОАО “Маслосырзавод” “Порховский” предлагает своим сотрудникам спектр социальных льгот. Они направлены на повышение стабильности, решение наиболее актуальных социальных вопросов, улучшение качества жизни. Анализ использования социального пакета представлен в таблице 10.

Таблица 10

Анализ использования социального пакета на предприятии

Мероприятия	Год			Отклонение
	2012	2013	2014	Абс. отк. 2014 г. к 2012 г.	Абс. отк. 2014 г. к 2013 г.	Отн. отк. 2014 г. к 2012 г.	Отн. отк. 2014 г. к 2013 г.
Выплата материальной помощи работникам, тыс. руб.	174 000	134 000	101 000	-73 000	- 33 000	58.04	75.37
Прохождение медицинского осмотра, тыс. руб.	124 000	159 000	198 000	74 000	39 000	159.67	124.52
Премии к празднику «День сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности», тыс. руб.	310 000	275 000	210 000	- 100 000	- 65 000	67.74	76.36

Итого из таблице 10 видно, что выплаты материальной помощи в период с 2012 – 2014 сократились на 73 000 тыс.руб. это связанно прежде всего с увеличением цен на закупаемое молоко, а также увеличение цен на энергоносители, удорожание бензина и т.д. Затраты на прохождение медицинского осмотра увеличились на 74 000 тыс.руб связанно расширение числа сотрудников в период 2012 – 2014 гг на 83 человека. Премии к празднику “День сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности” также снизились, это произошло в первую очередь из-за ограничение выделяемых денежных средств руководства предприятия.

Представим данные таблицы 10 в виде рисунка 4.

■ выплаты материальной помощи работникам

■ прохождение мед.осмотра

■ различные премии

Рисунок 4. Анализ использования социального пакета

Затраты на новогодние подарки на предприятие ОАО”Маслосырзавод” “Порховский” никогда не производились на предприятие, как известно законодательство не обязывает работодателей делать новогодние подарки детям сотрудников, это личное дело каждого работодателя. и каждый работодатель самостоятельно устанавливает детям до какого возраста дарить подарки и дарить ли их вообще. Но если предприятие выбирает не дарить подарки детям своих сотрудник, то это может напрямую повлиять на мотивацию, и отношение сотрудников к предприятию. Подарки детям сотрудников, производятся только за счет профсоюзов.

С целью более глубокого анализа системы управления персоналом была дана характеристика подсистеме высвобождения сотрудников. Как показало ранее проведенное исследование, в 2014г самый высокий коэффициент выбытия персонала (5,13%). Коэффициент оборота по выбытию представлен на рис 5.

Рисунок 5. коэффициент оборота по выбытию

Согласно мнению начальника отдела кадров, в большей степени увольняются по причине неудовлетворенности заработной платой (64%), на втором месте причиной является не совершенствование бытовыми условиями (57 %), также на третьем месте находится отсутствие возможности профессионального роста (41%). Коэффициенты, характеризующие систему управления персоналом представлены в табл. 11

Таблица 11

Коэффициенты, характеризующие систему управления персоналом

Коэффициенты %	2012г	2013г	2014г
Коэффициент оборота по приему, %	7.56	3.80	9.06
Коэффициент оборота по выбытию, %	3.64	5.11	5.13
Коэффициент постоянства состава персонала, %	86.36	94.89	90.94
Квыбытия новичков, %	54	90	43
Коэффициент      обученности сотрудников (Коб), %	12,32	36,18	12,08
Коэффициент служ продв (Ксп), %	0,84	0,57	0,6
Коэффициент удовлетворенности (Ку), %	-	-	97,3

Таким образом, коэффициент оборота по приему увеличился, связанно это, прежде всего, с увеличением численности сотрудников, в связи началом запуска новых цехов; сыр цех, цех приема и фасовки продукции. Коэффициент оборота по выбытию увеличился, как показал предыдущий анализ, огромное число сотрудников занятых в производственных, лабораторных, и технических подразделениях, на которых приходятся большая численность всего персонала, практически полностью неудовлетворенны, качеством служебного и профессионального роста, заработанной платы, а также бытовыми условиями предприятия. Даже из-за привлечения многочисленных новых сотрудников, коэффициент постоянства остался достаточно низким. Коэффициент обученности также снизился, сократилось количество сотрудников проходящих внутрифирменное обучение, а также сотрудников участвующих в различных семинарах, и ярмарках. Как было отмечено ранее, коэффициент служебного и профессионального обучения довольно низкий, и составил 0,6% , соответственно.

Вывод по главе:

На основании приведенного исследования системы управления персонала можно сделать следующие заключение. ОАО “Маслосырзавод” “Порховский” несомненно является динамичным и стабильно развивающимся предприятием Псковской области в сфере пищевой промышленности. Это подтверждается многочисленными грамотами, дипломами, предприятие нни раз занимала призовые места на различных конкурсах, смотрах продукции. Особое качество продукции пользуется популярностью не только за пределами региона, а также продукция находит своих потребителей в других городах. Предприятие уделяет должное внимание замене морально и технически устаревшего оборудования, что вследствие дает возможность повышению производительности, качества, удобства в работе, и безопасности. . Запущены в работу маслоцех с возможностью производить фасованное масло и спреды в фольгу. Введены в работу локальные очистные сооружения. На современном этапе развития завод выпускает сыры различных видов: сычужные, мягкие, плавленые, колбасные сыры. В 2010 году как отмечалось ранее, потребителям был предложен новый бренд – сыр “Аланталь”. Отличающийся только отборным молоком, которые содержат все необходимые элементы, и несут несомненную пользу вашему здоровью. Особое внимание уделяется производству востребованным на рынке плавленым колбасным сырам, ассортимент которых все время пополняется. Анализируя данные динамики развития показателей коммерческой деятельности предприятия ОАО “Маслосырзавод” “Порховский” можно сделать следующие выводы о том, что с 2012 года по 2014 год происходит увеличение выручки от продаж на 547048 тыс. руб. что свидетельствует о положительной экономической тенденции развития предприятия. Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что ОАО “Маслосырзавод” “Порховский” имеет сильную позицию на рынке сыров. Наличие материально – технической базы, соответствующей европейским стандартам качества, комплексная переработка сырья, а самое главное, выпуск продукции под собственном брендом, который уже знаком потребителям дает возможность роста производства продукции. Однако, как показала оценка факторов внутренней среды, на предприятие есть проблемы в области управления персоналом.

Основными которыми является не удовлетворенность сотрудников служебным и профессиональным продвижением, условиями труда, мотивацией, что, прежде всего, ведет к текучести кадров на предприятие. Предприятие, где текучесть кадров составляет 50% каждый год вынуждена обучать с целью повышения квалификации половину своей рабочей силы. Чтобы с этим справиться, работы по специальности должны были расчленены на маленькие операции, каждая из которых должна быть достаточно простой, чтобы ей можно было обучиться в течение нескольких дней. Безусловно, это простые операции становятся настолько скучными, что рабочий, если у него есть какой-либо выбор, бросает работу при первой же возможности. Именно поэтому, отсутствие квалификации превращается в значительные потери для предприятия, вследствие работы низкого качества и более низкой производительности, увеличение несчастных случаев на производстве, недовольство персонала, и текучесть кадров.