Оценка стратегического потенциала как этап выбора стратегии развития организации.

Автор: Фатеева О.В., Муратова Е.Р., Тухканен Т.Н.

Журнал: Вестник Алтайской академии экономики и права @vestnik-aael

Статья в выпуске: 8-1, 2025 года.

Бесплатный доступ

В современных условиях вопросы мониторинга состояния хозяйствующего субъекта, оценки и анализа эффективности использования ресурсов, адаптации к внешней среде, сохранения устойчивых конкурентных преимуществ являются актуальными и значимыми. В условиях нестабильности среды способность организации к выживанию, обеспечению устойчивого функционирования, принятию оперативных управленческих решений, достижению перспективных целей во многом зависят от состояния ее стратегического потенциала. Целью исследования является разработка подхода к оценке стратегического потенциала организации для выбора стратегии развития. Методами исследования выступают: компаративный анализ, статистический анализ, метод рейтинговой оценки конкурентоспособности организации. Результатом исследования является разработка подхода к оценке стратегического потенциала, позволяющего провести его комплексный анализ и обосновать выбор стратегии развития компании.

Еще

Стратегический потенциал, базовые стратегии, оценка, процесс формирования стратегии, интегральный показатель, выбор стратегии

Короткий адрес: https://sciup.org/142245413

IDR: 142245413

Текст научной статьи Оценка стратегического потенциала как этап выбора стратегии развития организации.

В современных условиях нестабильности, высокого уровня неопределенности работа предприятий происходит в непростой экономической ситуации. Способность орга- низации к выживанию, обеспечению устойчивого функционирования, принятию оперативных управленческих решений, достижению перспективных целей во многом зависят от состояния ее стратегического потенциала.

Стратегический потенциал организации, по существу, определяется как совокупность возможностей, компетенций и ресурсов, необходимых для разработки обоснованной стратегии с целью адаптации к внешним условиям функционирования и повышению конкурентных преимуществ компании [1]. Условия, в которых работает организация постоянно меняются, соответственно меняется и уровень ее стратегического потенциала.

В работе [2] указано, что стратегический потенциал обладает характеристиками, присущими любой хозяйственной единице:

- системность – означает, что потенциал состоит из взаимозависимых частей;
- сложность – т.е. неоднородность взаимодействующих составляющих;
- целостность – изменение одного элемента приводит к изменению остальных;
- гибкость – способность менять свое состояние;
- альтернативность его составляющих;
- наличие взаимосвязи между его элементами и т.д.

Исследование подходов к структуризации стратегического потенциала позволило сделать вывод о том, что структура стратегического потенциала является сложной, многогранной, определяется множеством факторов и зависит от отраслевых особенностей деятельности хозяйствующего субъекта. Следовательно, одной из основных особенностей стратегического потенциала организации является наличие определенной структуры, которая определяется финансовой, производственной (технической), маркетинговой, кадровой и конкурентной составляющими и зависит от эффективности их использования.

Проблема формирования стратегического потенциала организации и оценка его эффективности является одной из важнейших проблем, возникающих перед руководством организации, т.к. его диагностика является одним из важнейших этапов стратегического планирования, от точности, которой зависит выбор стратегической альтернативы.

Существующие методики оценки уровня стратегического потенциала организации дают лишь общее представление об имеющихся возможностях компании, но не позволяют оценить потенциал в полной мере и увидеть стратегии устойчивого и эффективного развития компании в условиях неопределенности и риска.

Все вышесказанное говорит об актуальности данного исследования.

Целью исследования является разработка подхода к оценке стратегического потенциала организации для обоснованного выбора стратегии развития в условиях высоко конкурентного рынка.

Материалы и методы исследования

Научной разработке проблемы оценки и управления стратегическим потенциалом организации посвящены исследования таких российских и зарубежных ученых, как А.И. Бородин, В.В. Васильева, С.Ю. Зеленцов, Н.В. Мальцев, М. Портер, П. Друкер и др.

Во многих работах оценка стратегического потенциала представляет собой набор количественных и качественных характеристик, полученных различными эмпирическими методами. Большинство из рассмотренных методик направлено на выявление ресурсов и компетенций, обладающих особенностями и отличающихся от ресурсов и компетенций конкурентов, однако не учитывает возможность оценить достаточность имеющегося стратегического потенциала для достижения целей и реализации определённой стратегии развития компании.

Оценка уровня стратегического потенциала организации позволяет вносить необходимые коррективы в формулировку стратегий выживания и/ или развития, в том числе, направленные на повышение конкурентоспособности и укрепления положения на рынке [3].

Все вышеизложенное предопределяет необходимость разработки подхода к оценке стратегического потенциала, включающего критерии оценки достаточности его состояния для достижения намеченных целей, критерии оценки конкурентных преимуществ и критерии учета требований внешней среды.

Результаты оценки уровня стратегического потенциала организации облегчают процесс выбора и обоснования стратегии развития компании, поскольку дают возможность проанализировать широкий спектр вариантов действий и систематизировать критерии оценки стратегии.

На основе обобщения известных подходов к выделению этапов стратегического планирования, укрупнённо представим процесс формирования стратегии развития организации с учетом предложенного подхода к оценке стратегического потенциала, по схеме на рисунке.

торговле Росиии

■ 2010 Ж2015 ■ 2020 ■ 2023

Процесс формирования стратегии развития организации с учетом предложенного подхода к оценке стратегического потенциала Источник: составлено авторами

Первым этапом является этап предварительного целеполагания, включающий формулировку видения, разработку миссии организации, определение глобальных целей – стратегических ориентиров дельнейшей деятельности.

На втором этапе необходимо провести оценку стратегической ситуации – масштабные аналитические процедуры, включающие в себя:

А. Оценку факторов внешней среды, способствующих / препятствующих достижению глобальных целей.

Б. Для получения комплексной объективной информации в отношении стратегического потенциала организации предлагаем использовать сводный интегральный показатель оценки уровня стратегического потенциала, представляющий собой совокупность элементов, представляющих стратегический потенциал, как с количественной, так и с качественной стороны. Количественные показатели, определяют различные бизнес-процессы, характерные для деятельности организации и включают: показатели финансовой, производственной; маркетинговой, кадровой составляющих стратегического потенциала, а качественные показатели, используются для оценки конкурентной состав- ляющей стратегического потенциала. Выбор показателей обусловлен наличием требуемой информации для проведения расчетов (в том числе опубликованной в открытой печати финансовой отчетности организаций), а также ясным и простым алгоритмом расчета, достаточным и необходимым уровнем обеспеченности широты и глубины охвата основных параметров деятельности организации.

Метод интегральной оценки заключается в осуществлении расчета показателя, обобщающего в себе значения других показателей, приведенных к сопоставимому виду. В рамках анализа стратегического потенциала организации этапы его проведения можно охарактеризовать следующим образом [4]:

1) расчет фактических значений количественных показателей;
2) расчет стандартизированных коэффициентов для приведения системы выбранных показателей в сопоставимый вид;
3) оценка уровня составляющих стратегического потенциала;
4) оценка конкурентной составляющей стратегического потенциала организации по предложенным критериям;
5) определение сводного интегрального показателя оценки уровня стратегического потенциала организации

Таким образом, оценка уровня стратегического потенциала, состоящая из оценки: финансовой, производственной (технической), маркетинговой, кадровой, конкурентной составляющих позволит оценить уровень используемого стратегического потенциала с точки зрения достаточности / недостаточности для реализации глобальных целей, а также наличия / отсутствия конкурентных преимуществ. На этапе расчетов показателей, составляющих стратегического потенциала, выявляются проблемные области организации, слабые элементы стратегического потенциала, требующие принятия управленческих решений, корректировки глобальной цели, формирования или выбора стратегии развития организации.

Сводный интегральный показатель оценки уровня стратегического потенциала организации определяется по формуле:

Sp = √(Pf×Pp×Pm×Pk×Rk), (1) где Pf – уровень финансовой составляющей стратегического потенциала;

Pp – уровень производственной составляющей стратегического потенциала;

Pm – уровень маркетинговой составляющей стратегического потенциала;

Pk – уровень кадровой составляющей стратегического потенциала.

Полученный результат сводного интегрального показателя оценки уровня стратегического потенциала необходимо оценить по предлагаемой шкале градаций уровней потенциала:

- 0,85 ÷ 1,0 – высокий уровень используемого потенциала;
- 0,5 ÷ 0,84 – достаточный уровень потенциала для реализации целей компании;
- 0 ÷ 0,49 – недостаточный уровень стратегического потенциала.

Если в результате оценки будет выявлен недостаточный уровень стратегического потенциала, то необходимо разработать и предложить систему мероприятий, направленных на укрепление выявленных слабых позиций.

По уровню стратегического потенциала можно выделить три базовые стратегии развития компании:

- стратегия роста (Sp = 0,85÷1,0)
- стратегия стабильности (Sp = 0,50÷0,84);
- стратегия сокращения (Sp = 0÷0,49).

На третьем этапе, в зависимости от полученного результата оценки уровня стратегического потенциала необходимо провести корректировку глобальных целей. Поскольку цель представляет собой «желаемое состояние», то одним из способов установления, корректировки и контроля за ее реализацией может быть выявление разрывов между существующим (текущим) и желаемым (эталонным, нормативным) состоянием исследуемого объекта, установленных посредством сопоставительного анализа (проведенного на втором этапе).

Полученная информация о характере влияния факторов внешней среды, о состоянии стратегического потенциала, достаточности /недостаточности его уровня для реализации глобальных целей, наличие / отсутствие конкурентных преимуществ послужит основой для формирования или выбора стратегии развития организации.

Результаты исследования и их обсуждение

В условиях современных реалий организации нуждаются в выборе стратегий, с одной стороны обеспечивающих наиболее эффективное использование ресурсов, а с другой стороны – максимальную устойчивость в условиях непостоянства внешней среды. [5] Возможность выбора базовой стратегии развития компании по представленным уровням стратегического потенциала, а также его составляющих представлены в таблицах 1,2,3.

1. Стратегия роста ориентирована на достижение таких основных целей, как: увеличение оборота капитала, доли рынка, достижение высокой динамики развития, увеличение роста рыночной стоимости организации, а также укрепление финансовой базы предприятия. [6] Реализация данной стратегии связана с привлечением новых клиентов, разработкой новых продуктов, поглощением конкурирующих компаний, экспансией на новые рынки сбыта (табл. 1).
2. Стратегии стабильности применяется в условиях неопределённости, долгосрочных финансовых трудностях компании и снижения основных финансовых показателей (табл. 2).

3. Стратегия сокращения (оборонительная стратегия) применима в условиях глубокого кризиса или банкротства организации и направлена на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

о s

2 Я a лип Я Я F ^ Й Й 2 Я Й

4 Л

а аг к

у я

У as

^ у

со as

У CD

аг С>

я ’§6 a Sa

a 5 s

я Sa

пн о ^u

К о Я Н ей

о о к КН

X Рч К ко

w о к ы 2

к к К

ОК о он

Й £ й Й g

& н

О а О О и

as ar к

у у

§ у у

У У

1 CD

у у ?

со as £ CD У О ^

CD У

У a

У У

со

У CD 'У

со со У

ей й 9 2

я 4 о ста

о я 2

о СО Я та рВ

О О Я Я О

4 К Й q Н ей

К я 2 4 ян

ч К § О ЯО

5 2 я о 2 Я

к к х X к

га га о я о

о о н я о га

Н Н । О НО

ей ей О 4 ей р

О О о S о §

3 s

« я я а

4» И

1 1 К О X к я Н s “о И^ S Рй82°§

5 о Я р w я а в Й ё S §

SiL°2"g

КОХом^^Я § 5 й «i н я ао £ g в § _й g X й О R о к иииоддоа

2 4 О g о й &® 5 g аз

2 ч § я g Рч к

Я д х о

Я 3 О О S _ш

| g ^с 3 § g.g

Яд^^^еЯЛ я о га и к й я

570 о Б л я

ЙгаЗаноВЧ

Двной^ад

я « sig 5ё|

-е

X X * я о о 2 о

3 Е

к ^ о

2 3R Рч Я я н ойо К ® 5 О х О К Е 2и& О со К

6 6 к 5? 6 X га о R К О д

о о о 2 к д К 4 у S н

о О s га _wё ^я » s g я § К о S п к н Я ^u& 0 я о _&в а в О Я Й 0 н о « £ ^u н и и и s а о

S 5 я § 5 я я ч « к g 2 Е § В ^я5 К Л га н © К л х я «24© ей «

Хр о⁴

■к

х? о⁴

И §

2 я к ^{й й} S я я §

га

<п о л

О о

Я X

К S К 2 Я 3 К о ей 2 Е я га га s газ га ~ >> га

о л

Я 4 CD Н

го

гч

К н о

к 4 К К И к

зН о Н

о н

н к о к

4 К ’©ч ’©ч га

н о

4 о

& о

к н

ю о

к к о к н

ю о о

Хр о⁴

ей'

ей X

И н о

к и я о

ю ей н к о

Я к к

К О Рч к н о о к к к н к о к 4 к ’©ч © га

3 S

О н

к н

о о

* 2

Й S

Я Л

ей

Я га

Л ^ю

О о

я я га ей

§ ч ей

зН К О 4 я я О о о Н к о я к

га о К о о Я я я о га Рч О >■ Й

S ° ^ ’В

Н В

S 2

ей

4 Н

4 К О е

4 о 8

к га

к о о § к о

о й О К 4 К © й-га

га н о 4 о Рч О

га К га

к о о

га к н га ю

га га

н К о К 4 К ’©ч © га

Хр о⁴

га"

4 К

'©ч

га К га

к о о

га н о

к га я о

ю ей Н К о

зК К 4

га

8 га я о о ей

га н о

к га к к 4

Рч К

зК

я га⁴о =я ^

g В § га 2 Я я s 5 о к я Рч Я о С ей Н ^п н О я ° Я я о О О Р я ^ о

X» X 0 ..OF О ё В U S о О я Й ** та н О а eras

я © © Н

И н

гН

О Рч

га

£ га

Рч О

О Рч

2 я a л и S я я g ИЙ" о 2

S В я

3 " н Д 5 ^u

ч Л

а аг а

у аг

8 К

S’

эВ Д

эД Д

О со

га к

S д я а

a a о

ид и

ОО о

Да Й

ад а

ня н

ОЙ о

46 У

у о

У У У

У У У У

'У У 46 00 У У

аг О

д д

ст ст

05 05

д д

К ЭЯ CT Ст

я я я д

я ст о 2

S ® о о

о пЭ⁴ ^

ч н ч ■ - «о

^ 5 S 5 5

о и о У о

н Д Н >i н со

05 Й 05 ПС 05 Я

а о а о а о

но Ла ,4 а

О ч О я О я

чВ

а к

° ч ^Й 2 О Д Я Й Я g Я

S ч^5

я о g

к Д со

щ W О VO

я g а °

О Я га X

а 2 з 2 S “ я

^ 05 ^ О

х> га >> о

05 О 2

5^е S * &

О g « Я О

Д н S §3««яв Д и

Д Д н н и

^ о о

^{я я} я я ач

5 * И Я

ё g ч “ я 3 о я ^м>■ н и я я я

в « £

и ’S о S 6 Ю

^ §■§£ g

я я g и

5 3 3 н

К я § g ’§ §

ч 5 ^Й m о К

§ &* S О В S и к 51&S 5 §

Л А § Й Я Я Я « н ® я

m Ч Н ООО я я « Й Я ё ° я Й я ^я я о So но а 5 я а

2 о о _о о а о О к я я а

g S Я рр Ь Н 5 « Д Д Л го Р д л й Я И я S о ей в

Л|

он о Л|

\О о⁴ о

\О о⁴ОО Л

о Л

Й U эД У и д д Д 2 $ Я S

§ 8 £ § д

о Л

го

гч

д н о

д ст д

ЭД о н

о н

н д о д ст д ^

СП

И н о ст о а о

д н

ю о

д д о

И н о ю о о §

\О о⁴

я я С5 X

Л И О

д о ю

05 И Д О а

W д д 05 И о а д н о о И д д н д о д ст д ^

СП

Н х о н

о д

д о о д

ю о

о о

О 2

Н 05 2 И Д н я 9

я Й

Н ^ЮО о

эД о

Н 2

О 05 Д Д О й 2 я я ст

^ о Л Я

5 S

^ я О ®

О й

05 СТ н о о ст д о е

га 5 ст о а о

X га д га о д о о § д о д га о д ю о н д о д ст д ^

СП

га н о СТ о а о

га д га

д о о

к д н га ю

га га

н д о Д СТ Д ^

СП

\О 0^х

га о ст д

га д га

д о о

га н о о д га д о

по 05 Н Д О

эД д ст о

со

X га Д о о 05

га ь о о д га д к ст

а С

X S Й о

— о =Я g

Д о о Н га 03 Й & ст о

Й ад § я

га 5

^m У

а о

L>> 05

^ Д

О о д

В ° д 2

Е ад о

В д д

И н

д н о W о д д и л

U о

д н о W о д д и га

U о

4) з

2 я a лип я я g ИЙ" g g н s в « s a a g " н Я 5 °

а у к

у аг

у у

У S £

S’

ад

S3 Я

дня S

sos а

со О Д' ей

О S И

CHS о

§ s я Я

g “

о Й -& Я

ч и Я о

>, а « ч

« « В! «

Я Я Я g Я

О О О О

Н Ь - >‘ -

ей ей ей д ей

с^ с^ с^ о а

Н Н Н Н

О О О Я о

а аг а

у У

У у

S’

g «

§ * *

ей щ S й s в о а рай О а 2 Й я & Pop а о ° О Я Я

аг

<2 У

в* S

^jy ^

46 У

У у

^jy У

S’

С>

СЙ н о S

О О

В S

Е Ри о О

2 эа

я а

* Р

О ю

О Я

S ?

Ч я я a

& s g ’§’о з й §

a S ^я й с ^яейНн^НО.,__

Я о я “ Я g =Я йЯХЯ^ойЗ я я g ^ я й я

О g и О g Д Й ейя^ой^й я й н ю я « л ° ш Я ч В egs.ss.gp

йод

2 Й g я Н В Н а 2 S ° Ь

Сай § а ° о Я ч о ^и° >< о К а &&! В S о со

С Д Е В

я « £ S§|

° и 3 з

Ш Ь й

Р Р о

Я q Н q

а о s

g ДЮ й S

р ° £ a S я я ч север

и Й о Ри К 2 и Ри В

ЛЕД ^ р ^m в ®

о о о я <о & нн СЙ ^н

S -р § й д' 2 я о я 2 ^я

2 я о Я X д н Н О Q S О -& я й

g 3 о b

В S о о

1^&

К я

Pp H Й 5 * S В Л CO н © a a в £ S в я ч о ей в

ей

К Я

Я в о

\О о⁴о

7 мр л

О л

Я ей

1 * н § ей ей Д Е S S Ри Д Н

о л

го

гч

эВ

Е о

н о

В ей

о а

я'

я д д о о

Ри

О Я

S в о д

ЭЕ О Е

о Е

Ри н Е о S Д' S л ^ о

х© о⁴

Д О Ри в д н о

С О ю ей Н Е о

ей

эЕ С О ей a S р Я' 3 ”

s g

И Я а g СЙ

S °

Н 3

S 2

S а 2

а а

2 ей

В 3 Й Ри

со

S о S Ри В

о Е ей Н О Ри о ю

о н в о S д S

ей а

Н О О о 2 О а о & ос ей W ей а

Е н

Е о S д S

эВ о н

* а ей Н

о Ai

^Q PA

эЕ ей О Ч а ей О S & п

W н

Е ^со о

Ри Аи

о я

О й ^н & S и

а ей

s« эВ В

О ей я я н д Е Е о о

^я § S

о w

я я К о

2=^яН о

S в

И н

гН

S н о

S Е

U о

S н

S Е

U о

в в

а а

Р Ч

U о

4) з

2 я _aгама Я S g

н и я s s “ я 5 °

4 CT

аг

у Si

со

С>

К ей Д а СТ

н к СТ Д д s В я Ди о ей Он н ё я g ^ 6 *

4» И

О И Ц tsi agog

CL ей

Q со О

а со зД о

Й ^Я § В &

|$ о р а га

^w и Й 5

s a о а

а св о а га

а« я

g о « s §

а о а га -

§ Я о га

Й ® g

ко 2 § я й

га и о S га

® sgg

-e

^S § я

ей СТ н д 3 « S п га ^ Я га В «

о ко S я Й я

gss

И а « П Я о о tt а о я о я ю о а О о о а

§ § ^{58 11}5 я ч

E S В ^яД Д

И 4» и Л а е ст g СТ © ей «

V о

\О о⁴ о

Д ст CD н

го

гч

д н о

д ст д и & д ст

зД о в ^ о н н д о Д Д' д

и н о ст о Он о

д н

Он

ю о

д д о м н

ю о о

СТ ст о ч:

\О о⁴

сеГ ст ей

Н д д ей X

а н о

д а ст о

ю ей Н д о

СТ д д ей И О Он д н о

м д д

н д о д Д' д

о н

о д

ю о

К S а

2 ст Л ^юU о

И н

гН

§ д

Д ей

U о

^jy

У У

со

'У У со со

У У

§■

<О

СТ ей Д а я

н к СТ Д

Яд яд

Ди О ей

। । м । । ।

О Он а О ей

О Д о о Д

О У Он

Он о о Q Он

Й а д о |

о д а S ^я § § g

о 2 Я - га я о я g 2 о § я

Й g 5° га о

& 5 о п ^m д Й

о о § Я П

г ч о 2 S о w U Д о S о н ю

о м s 2 Он д _m2 Ё ё Я о s

^г2^ч со 2 Д X

К Р П ц

о о о а а а 13 о о Й ^л л а § ^я ® я о я 33gS»^cS ssU- si К S a aCo ra

©о

о о о

О S а о ей 2 я я Я s Я Д §

^ м

W ей

^Й В

« g

hi о S а о ей 2 я я а Д Я Д Ц

^ м

<0 о

зД о в

ст И ей

о о

§ §

О ей я я ей СТ Д Д Д о ^s

£ д

ьОн о X» О

О Й

В о

ей

ст д

м н

Он о

3 д м

д о ст м

д ю

н д о д ст д

ст о Он о

д м о д

к д н

3 м

н д о

д ст

^ л

о⁴м"

ст д

д м

д о о

а н о

ю ей Н д о

зД Д СТ О

со

X а а о о ей

а н о

д м д Вч ст

Он к

д 6 д д X

Й ° К я н н О ей

В ^ м о со 2 зЯ а Н а |

>» о 0?

U g О а п н “ я И в н

5 д

Д ей Он Й U о

4) з

2 я _aя я s Я Я g ^ h Й ® 2 н а я л s a a

д 5 ^u

ч©

аг

у Si

а м

1 CD

^ CD

со

У у

зу У со У

я S

Я Я ей

® э S

я У га

и § и

£ §_а £_ао ЙО о « Я НО Ни

н Ри на

О Ою О о

У ar

у у

У У у у

1 у

зу у

со as

У CD

зу

со у

Я я

S Со

W Я W со я я я я га ей од ОД Ой

Он § Он Q н _л н о О и О a

аг

У у

У У у у

CD зу

со

зу У

К к я я я О ей ^ я Й §

U га

4» И

6 и

|=з на

и Щ 3 Я о Я 4?

я я я

3 К 2 & a

a G щ д’З ^2 a и 2 S а® ” & &g § а К X & Д 3 Он

S § 5 g Я g a S Й g о я яо а я § 3 В

s ® з s § з i ^s gg О S к я и я

й О

Он

X Он &в о « О а

^{S я}sgg

-e

>4 ^S

га * о и «ом

В га о В я я о 2 о

я з 5

х я “У £ 2 &

§ Я Я

§ с °

§ ч 3

а® ®

о га

я g g

о О Я

Й О А

НИ „Я

,2 ч Я ю я Я п

a W ея д

Он о га

о Я О ю я 2 га Он

ей О 3 и Я о a я й и 2 к

§ § ^{58 11}

5 я ч

E 5 В ^я

ей «

Hi о Я §

О ей

2 я я ей s я я §

га

Д ^m О ЯЗЯ X о Я Я я я s Я о ей я Я я О Со Н ^ Я Ц

©ч

CD га

го

гч

зЯ

я я

3 га

га

га о

W ЕЗ

Я га

К ^

2 я

я я

о о

О я

я я о ЕЗ

ЗЯ

га & га я о я

я л л

\О о⁴

к Со ЕЗ

Он я га га о

я га я о ю

Со га я о я

2 *

га

Со га

я яг

Я Я га я О Н х 2 Он я

з S

Я Q га нн Он с J> о

О a L Н

Н о

S 3

я X я

га га

га 4

Он га я

га Й

Со СО

S О Я Он я

о я

га га

Он

ю о га я о

я л л га

ей га ей

га

о о

га

Он

ЕЗ ей

га га га

я W

я га я

о Я

га

зЯ О

В я га ей га

° -X

ЗЯ ^

О ей га я О ей Он я 5 яг

га га о я я ° га

X о о я

о Е о й

В о

2 *

га га

^ зЯ ей g § га я Я Я' 2 я Он Q S'o Я я § £

X Q

5 я я д S fe

О а Й о 2 я Н о

S 3

И н

гН

§ я

га

U о

Данная базовая стратегия характеризуется сокращением объема ассортимента реализуемой продукции, нарушением уровня финансовой устойчивости, снижением платежеспособности, устойчивой тенденцией ухудшения показателей, низким уровнем стратегического потенциала (табл. 3).

Таким образом, данная методика станет важным инструментом комплексной оценки стратегического потенциала организации для достижения поставленных целей. Она так же позволит не только выявить текущий уровень доступных ресурсов, но и проанализировать их состояние, эффективность использования и динамику изменений, что позволит руководству организации выбрать лучшую стратегию и определить уровень стратегического потенциала всей компании.

Заключение

В результате исследования уточнена содержательная сущность категории «стратегический потенциал» как совокупности возможностей, компетенций, ресурсов, необходимых организации для адаптации к внешней среде и достаточных для разработки и реализации обоснованной стратегии, а также создания конкурентных преимуществ.

Предложен подход к оценке стратегического потенциала организации, который включает критерии для анализа достаточности его состояния с целью получения комплексной и объективной информации о стратегическом потенциале. В рамках этого подхода используется сводный интегральный показатель, который отражает уровень стратегического потенциала предприятия. Этот показатель состоит из различных элементов, которые характеризуют объект исследования, как качественными, так и количественными показателями. Это обеспечивает комплексный анализ, учитывающий множество факторов, влияющих на эффективность работы организации в целом. Для интегральной оценки были выбраны пять ключевых составляющих: финансовая, производственная, маркетинговая, кадровая и конкурентная. Каждая из этих составляющих играет важную роль в формировании общего стратегического потенциала организации, позволяя выявить ее сильные и слабые стороны с целью определения стратегии дальнейшего развития.

Статья научная