Оценка зарубежной практики финансового планирования на коммерческих предприятиях

В современных рыночных условиях экономики для успешного функционирования любого хозяйствующего субъекта необходима постановка эффективной системы финансового планирования его деятельности, а также её совершенствование в процессе накопления как отечественного так и зарубежного опыта, разработки новых методологий, концепций и подходов, учитывающих специфику российских условий хозяйствования.

Зарубежная практика финансового планирования имеет наиболее разработанную систему методов и подходов управления финансами и представлена в наиболее законченном виде по сравнению с опытом российских предприятий, практика внедрения финансового планирования в которых, появилась сравнительно недавно.

Проведенный анализ публикаций по проблемам финансового планирования в зарубежных компаниях и корпорациях позволил определить основные процедуры в организации финансового планирования в условиях рыночной среды. Кратко основные идеи, изложенные в трудах зарубежных специалистов по проблемам финансового планирования, можно представить следующим образом.

Процесс организации планирование в большинстве зарубежных стран осуществляется централизованно «сверху-вниз». Иначе говоря, плановые директивы, цели, основные направления деятельности и развития фирмы, а также текущие хозяйственные задачи разрабатываются на высшем уровне управления, где осуществляется взаимоувязка всех звеньев производственного механизма.

Далее, на более низких ступенях управления, вся система конкретизируется относительно деятельности каждого отдельного подразделения и после согласования с исполнителями плановых заданий, окончательные планы утверждаются на высшем уровне управления.

Такая централизованная организация системы финансового планирования позволяет дать определенную самостоятельность производственным подразделениям, и при этом концентрирует на высшем уровне управления единые для всей организации, важнейшие решения планирования и разработки календарных планов на базе показателей, рассчитанных подразделениями.

Большой интерес представляет организация системы финансового планирования на предприятиях двух крупнейших зарубежных стран: США и Японии, демонстрирующие высокую эффективность на мировом рынке.

Система стратегического финансового планирования возникла в компаниях Японии намного раньше, чем в западноевропейских и американских и применяется значительно шире.

В процессе разработки системы финансового планирования в Японии основополагающим и важнейшим фактором является разработка целей и стратегии, составляющие в дальнейшим основу для долгосрочного финансового планирования. Такие планы в Японии разрабатываются на срок от пяти до пятнадцати лет, так как в этот срок закладывается время расширение производства для увеличения доли компании на рынке, что в конечном итоге должно привести к максимизации прибыли. Выбор стратегии зависит от вида продукции, необходимого объема инвестиций, а также величины расходов на товародвижение, масштабов конкуренции, спроса на рынке и имеющихся ресурсов.

В общем виде, японскую модель финансового планирования можно описать в 4 этапах:

• 1.    Формулирование предпосылок.

• -    цели предприятия оцениваются с учетом информации во внешней среде,

• -    оценка результатов деятельности прошлых лет и выявление проблемы,

• -    оценка возможностей и угроз.

• - на основе сформулированных целей составляются прогнозы и оценка перспектив развития предприятия на будущий период.

• 2.    Уточнение проблемм.

• -    на основе сформулированных в первом этапе целей определяет конкретный показатель, который необходимо достигнуть в текущем периоде.

• -    прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем установленного требования, и выявляются разрывы.

• -    разрабатывается стратегия, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

• 3.    Разработка долгосрочной стратегии.

• -    разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок» для устранения разрывов между прогнозными значениями и теми, на котрое претендует предприятие, для этого исследуются возможности расширения производства и снижения, вертикальной интеграции, создания филиалов, совместных инициатив.

• -    прогнозируются результаты при использовании той или иной стратегии, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы.

• 4.    Разработка среднесрочных планов.

• - исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы: распределяются ресурсы, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции, а также функциональные планы корпорации - планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли

Рисунок1 – Японская модель финансового планирования

Такая модель построения системы финансового планирования позволяет Японским компаниям, четко следуя разработанной стратегии в долгосрочном периоде, осуществлять крупные инвестиции в новые технологии и быстро наращивать высокотехнологичные производственные мощности.

Рассмотрим особенности системы финансового планирования на предприятиях США. Для американских предприятий, в отличие от японских, характерна направленность на максимальную гибкость систем управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном периоде. В связи с этим планы строятся на срок от одного года до пяти лет.

Свою гибкость они повышают за счет:

• -    сокращение планируемого периода;

• -    прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе помесячно.

В американских компаниях стартовой точкой разработки годового плана является с определения прогнозного объема продаж товаров. В годовом плане детализируются планы сбыта и производства помесячно и поквартально, конкретизируются задачи более низких управленческих звеньев. И в итоге рассчитываются планируемая прибыль и издержки производства].

В рамках каждого центра хозяйствования разрабатываются планы подразделений управление которыми в дальнейшем осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета начинается с определения нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Исходя из них, определяются затраты на сырье и материалы. Постоянные расходы - не зависящие от объема производства включаются в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который с периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов.

Таким образом, принципом американской модель финансового планирования является детализированный контроль за расходами, это даёт возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, отчетный и прогнозируемый период. К таким показателям относятся: оборачиваемость товарных запасов; дебиторская задолженность; дни простоев и другие.

Таким образом, можно сопоставить основные особенности американской и японской модели финансового планирования:

Таблица 1 - Сравнение основных критериев японской и американской моделей финансового планирования

Критерий	Японская модель финансового планирования	Американская модель финансового планирования
Горизонт планирования	Долгосрочные планы (от 5 до 15 лет)	Краткосрочные планы (от 1 до 5 лет)
Преимущества	Высокая эффективность в долгосрочном периоде	Максимальная гибкость
Характер принятия управленческих решений	Коллективный	Индивидуальный
Характер планирования	Стратегическое	Тактическое
Организация планирования	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Организация контроля	Неформализованный контроль	Четко формализованный контроль
Процесс планирования	Централизован	Децентрализован

Слабость построения российской системы финансового планирования и её внедрения обусловлена рядом причин:

• –    высокая нестабильность внешней среды;

• –    низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

• –    высокая зависимость от государственного бюджета.

• –    недостаточная квалификация управляющих и служащих;

• –    отсутствие методической базы.

Основываясь на широком практическом опыте финансового планирования зарубежных стран, можно сделать вывод, что для российской системы оптимальным будет следующее построение системы финансового планирования:

• -    сбор заявок на финансирование по центрам ответственности, на основе которых разрабатывается базовый вариант бюджета (метод build-up «снизу-вверх»), а уже затем бюджет подвергается корректировке и утверждению высшим руководством (метод «сверху - вниз»).

Применение на практике сочетания системы break-down и метода build-up, является наиболее эффективным в условиях российской экономики, поскольку планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений и отвечать на изменчивость внешней среды. На наш взгляд, данный вариант имеет ряд значительных преимуществ, поскольку вовлекает все подразделения в процесс бюджетирования, способствует процессам коммуникации и координации, кроме того, руководство предприятия видит реальные потребности каждого центра ответственности, и выдает соответствующие плановые нормативы.

Таким образом, проведенный анализ методов финансового планирования, используемых в деятельности зарубежных предприятий, позволил сделать следующие выводы:

• -    использование в российской практике зарубежных подходов и концепций финансового планирования затруднено вследствие различий во

внешней среде, обусловливающих принятие конкретных управленческих решений, в том числе финансовых; из-за различий в системе бухгалтерского, налогового и управленческого учета; из-за несопоставимости основных финансовых параметров, характеризующих деятельность предприятий и организаций;

• -    в части определения горизонта планирования - наиболее оптимальный срок финансового планирования в условиях неравновесной, непредсказуемой российской экономической среды должен составлять не более 3 лет, более длительный срок неэффективен и не отвечает специфики российского финансового менеджмента.

• -    бюджет доходов и расходов является основным операционным бюджетом, и ему принадлежит ключевая роль в общей системе внутрифирменного планирования. Его точность определяет все остальные бюджеты. При этом наиболее важным и наиболее трудным представляется определение прогнозируемого объема продаж.

Подводя итог всему вышесказанному, отметим, что развитые страны накопили значительный теоретический и практический опыт финансового планирования. Россия же, утратив основы планирования финансов на этапе трансформации экономической системы из административно-командной в рыночную, только накапливает данный опыт посредством, как собственных разработок, так и заимствования методов развитых стран. Уже на данном этапе развития бизнеса в России наша методика финансового планирования во многом схожа с американской и японской, но имеются и существенные отличия, собственные только ей присущие черты.