Ограничения пяти рыночных сил Портера

Внешняя среда, с которой сталкивается организация, состоит из макросреды и конкурентной среды. Любые изменения, происходящие в макросреде, могут повлиять на конкурентную среду организации. Поэтому для организаций важно изучать и проводить мониторинг своей макросреды, чтобы выявлять слабые сигналы, способные повлиять на отрасль, в которой они конкурируют, или коренным образом изменить ее. В этой статье мы оценим влияние конкурентной среды и рассмотрим, как организация может добиться конкурентного преимущества.

Общепризнанно, что характер конкуренции в отрасли по большей мере непосредственно зависит от изменений, происходящих в конкурентной среде. Это не дает повода полагать, что макросреда не важна, но ее влияние часто менее очевидно, чем события, происходящие в конкурентной среде. Идеи Майкла Портера о конкурентной стратегии включают в себя некоторые из наиболее распространенных аналитических инструментов, используемых в стратегическом управлении [6]. При этом он не использовал ни практические исследования, ни статистическое моделирование. Вместо этого он решил применить концептуальные структуры или «фреймворки» [1].

Преимущество использования фреймворков заключается в том, что они могут легче охватить все богатство явления при ограниченном числе измерений. При построении фреймворка мастерство заключается в том, чтобы использовать наименьшее количество ключевых элементов, но, чтобы при этом они по-прежнему отражали широкое разнообразие, наблюдаемое между конкурирующими организациями. Как признал Портер, эти измерения должны быть интуитивно понятны, то есть для

ГРНТИ 82.33.15

EDN QNSKLG

Дмитрий Олегович Назаров – аспирант специализированной кафедры ПАО «Газпром» Санкт-Петербургского государственного экономического университета. ORCID 0009-0007-3612-3191

специалистов-практиков они должны иметь смысл в контексте их собственной отрасли. Вклад Портера заключался в разработке концепции анализа отраслей, которую можно было обобщить на основе нескольких, в данном случае пяти, ключевых элементов – отсюда родилась концепция пяти рыночных сил.

Концепция пяти рыночных сил представляет собой попытку уловить разнообразие конкуренции, но при этом она остается достаточно широкой и строгой. По мнению Портера, организации, стремящиеся к прибыли выше среднего а, следовательно, к конкурентному преимуществу, должны не просто реагировать на свою конкурентную среду, но и активно стремиться формировать ее. Однако, концепцию пяти рыночных сил Портера не обошла стороной критика.

Материалы и методы

Рассмотрим некоторые критические замечания по поводу пяти рыночных сил Портера. Можем также заметить, что некоторые критические замечания, например по поводу использования сопутствующих продуктов и услуг, сделанные А. Бранденбургером и Б. Нейлбаффом [3], можно рассматривать как попытку расширить и улучшить данную концепцию.

• 1.    Концепция пяти сил предполагает «игру с нулевой суммой», то есть конкуренты могут добиваться успеха только за счет других игроков отрасли. Однако организации все больше осознают и задумываются о добавленной ценности, которую могут внести другие игроки, такие как поставщики (и даже конкуренты). Например, в отрасли автомобилестроения компании «Тойота» (Toyota) и «Хонда» (Honda) тесно сотрудничают со своими поставщиками, чтобы заручиться поставками деталей по надлежащей цене, нужного качества и только тогда, когда это необходимо, чтобы сократить объемы запасов и связанные с этим затраты.

• 2.    Концепция пяти сил представляет собой статический инструмент, предполагающий относительно стабильные рынки. Она мало говорит о том, как игроки отрасли взаимодействуют друг с другом, и о влиянии фактических и ожидаемых действий конкурентов на принятие организацией решений. К.K. Прахалад [8] заявляет, что организации сталкиваются с существенными и прерывистыми изменениями в своей конкурентной среде. Он утверждает, что разрушительные силы, вызвавшие эти изменения, усиливаются. По Прахладу [8], стратегия заключается не в позиционировании компании в заданном отраслевом пространстве, а во влиянии на него и фактически в создании этого отраслевого пространства.

• 3.    Минцберг и Уотерс [3] утверждают, что организации могут разработать преднамеренную или продуманную стратегию, но неожиданные изменения в среде могут заставить их отказаться от этой стратегии. Последующая стратегия возникает в результате принятия ситуативных управленческих решений. Кроме того, в новых развивающихся отраслях компания не знает, кто ее конкуренты, что делает использование концепции пяти сил проблематичным.

• 4.    Почему этих сил всего пять? Некоторые утверждали, что в дополнение к этим пяти силам нужно рассматривать и другие силы. Например, в качестве одного из возможных «кандидатов» на рассмотрение предлагалось правительство.

• 5.    Требуется провести пересмотр этих пяти сил, что приблизит нас к динамической теории стратегии. Бранденбургер и Нейлбафф [2] используют теорию игр, чтобы показать, каким образом организации могут как сотрудничать, так и конкурировать со своими соперниками в целях создания более крупной отрасли, которая была бы выгодна для всех. Это так называемая «со-конкуренция».

Возможно, нет ничего удивительного в том, что Портер склонен отвергать эту критику, в частности заявления, что его концепция статична [1]. Однако он признает, что работа Бранденбургера и Нейлбаффа может сыграть роль в исследовании пяти сил [7].

Результаты и их обсуждение

Работая над расширением концепции пяти сил Портера, Бранденбургер и Нейлбафф [2] используют теорию игр, чтобы в своем анализе отразить динамическую природу рынков. Они разработали так называемую «сеть создания ценности», которая более точно отражает сложность отрасли. Сеть создания ценности представляет карту отрасли, игроков отрасли и их взаимоотношений друг с другом. Это проиллюстрировано на рисунке.

Рассматривая бизнес как игру, они не имеют в виду традиционные игры, такие как, к примеру, шахматы, где есть победители и проигравшие. Согласно Бранденбургеру и Нейлбаффу, успех одного игрока может также означать и успех другого игрока. Другими словами, результатом игры может быть беспроигрышное, обоюдовыгодное решение. Они также признают, что в бизнесе правила игры не фиксированы, как в большинстве игр, но сама игра может претерпевать изменения. Участниками игры являются клиенты, поставщики и конкуренты (где конкуренты включают в себя соперников, угрозу появления новых игроков и продуктов или услуг-заменителей). Бранденбургер и Нейлбафф совершенствуют концепцию пяти сил Портера, вводя нового игрока, так называемого производителя сопутствующих товаров и услуг [2].

Организация является производителем сопутствующих товаров и услуг, если клиенты ценят продукт компании больше, приобретая параллельно с ним продукт этой организации, чем когда у них есть только продукт компании. Организация является конкурентом, если клиенты ценят продукт меньше, если могут приобрести продукт этой организации, чем когда у них есть только продукт компании [5]. Например, программное обеспечение «Виндоуз» (Window) от «Майкрософт» (Microsoft) и микропроцессоры «Интел» (Intel) – сопутствующие товары.

Без инновационных микропроцессоров «Интел» (Intel) обновленное программное обеспечение «Майкрософт» (Microsoft), требующее более высоких скоростей обработки, становится менее ценным для потребителя. Делая продукты более ценными для потребителя, компании-производители сопутствующих товаров создают большую ценность для отрасли. В то же время, производители сопутствующих товаров могут использовать свое положение на рынке, чтобы влиять на динамику отрасли и распределение прибыли внутри нее.

Чтобы определить, как будет распределяться прибыль, Бранденбургер и Нейлбафф используют понятие добавленной ценности. Они утверждают, что, пытаясь увеличить добавленную ценность поставщика товаров и услуг, сопутствующих продуктам организации, компания также должна думать о том, как можно ограничить добавленную ценность сопутствующего товара и услуги этой другой организации. Стратегия для достижения этого заключается в том, чтобы создать дефицит дифференцированного продукта организации, что укрепит ее доминирующее положение на рынке. В то же время, компания поощряет больше поставщиков дополнительного продукта входить в отрасль, что приводит к превращению этого продукта в товар широкого спроса.

Таким образом, снижение ценности сопутствующего продукта гарантирует, что продукт компании принесет большую прибыль. По сути, организации нужно пытаться создать ценность и увеличить рынок, что лучше всего достигается через сотрудничество с клиентами и поставщиками. В то же время, организация озабочена тем, как этот более крупный рынок будет разделен, то есть своей конкурентной позицией. Как полагают Бранденбургер и Нейлбафф, «компания должна следить за обоими шарами, создавая и удерживая одновременно». Они называют эту политику «со-конкуренцией», поскольку она «сочетает в себе конкуренцию и сотрудничество» [5].

Некоторые критики пяти рыночных сил Портера полагают, что его концепция выиграла бы от включения в нее правительства как шестой силы. Ее трудно с точностью оценить, учитывая широкомасштабную роль, которую правительства играют в экономической жизни. Очевидно, что правительство может влиять на различные аспекты структуры отрасли. Государственная политика и законодательные нормы могут устанавливать ограничения на поведение организаций как поставщиков или покупателей. Использование государственных субсидий или налогообложение будут влиять на конкуренцию в рамках отрасли. Портер утверждает, что, учитывая столь широкомасштабную роль правительства, «обычно более поучительно рассматривать, как правительство влияет на конкуренцию, через концепцию пяти рыночных сил, чем рассматривать само по себе правительство как силу» [6].

Заключение

Портер признает, что сопутствующие товары и услуги играют важную роль в конкурентном анализе. Включение сопутствующих товаров и услуг в пять рыночных сил Портера делает его концепцию более надежной, поскольку добавляет в анализ динамический элемент. Это позволяет организациям в отрасли лучше осознавать свои взаимозависимости. Вместо применения принципа «с победителем и побежденным» теперь существует явное признание того, что устойчивая стратегия может включать как сотрудничество, так и конкуренцию. В ней присутствуют сотрудничество между поставщиками, организациями и клиентами для создания ценности и конкуренция в том, как эта ценность распределяется.

То же самое верно и для поставщиков сопутствующих товаров и услуг, и для поставщиков товаров-заменителей. Вместо того, чтобы рассматривать товары-заменители как «враждебные» по своей сути, а сопутствующие товары как «дружественные», организация может внедрять элементы сотрудничества во взаимодействии со своими поставщиками товаров-заменителей и элементы конкуренции с поставщиками сопутствующих товаров.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТЧОНИКИ

• 1.    Argyres N., McGahan A.M. An interview with Michael Porter // Academy of Management Executive. 2002. Vol. 16, № 2. P. 43–52.

• 2.    Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. Co-opetition. New York: Currency Doubleday, 1996. 290 p.

• 3.    Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. The right game: use game theory to shape strategy // Harvard Business Review. 1995. Vol. 73, № 4. P. 57–71.

• 4.    Mintzberg H., Waters J.A. Of strategies, deliberate and emergent // Strategic Management Journal. 1985. Vol. 6, № 3. P. 257–272.

• 5.    Nalebuff B.J. Co-opetition: competitive and cooperative business strategies for the digital economy // Strategy & Leadership. 1997. Vol. 25, № 6. P. 28–33.

• 6.    Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. 397 p.

• 7.    Porter M.E. What is strategy? // Harvard Business Review. 1996. Vol. 74, № 6. P. 61–78.

• 8.    Prahalad C.K. Changes in the competitive battlefield // Mastering Strategy / ed. by T. Dickson. Harlow: Prentice Hall, 2000. P. 75–80.