Problems of the talent management system in the IT divisions of Chinese power companies

В последнее время наблюдается смещение исследовательского акцента от традиционного «управления человеческими ресурсами» к «управлению талантами», более актуальному понятию в текущей глобальной динамичной конкурентной среде. Функция управления талантами все чаще признается в качестве критического фактора успеха в корпоративном мире, поскольку способна сформировать конкурентное

ГРНТИ 06.75.10

EDN UUYRPF

Дундун Ши – аспирант кафедры международного бизнеса Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Статья поступила в редакцию 29.12.2022.

преимущество за счет выявления, развития и удержания талантливых сотрудников [9]. Однако, границы этого понятия недостаточно изучены и определены, отсутствует единый подход к определению и описанию функции управления талантами.

Недостаточно изучены концепции управления талантами в контексте китайских энергетических предприятий, в частности в IT-подразделениях компаний, где этот вопрос стоит наиболее остро. После экономической реформы в Китае, начиная с 1979 года структура и управление национальными предприятиями претерпели кардинальные изменения [1]. Частные предприятия появились в Китае в 1990-х годах, их появление стало одним из основных драйверов развития китайской экономики. Значительный рост числа рабочих мест и спрос на определенные профессиональные навыки привели к изменениям на рынке труда Китая.

Привлечение и удержание талантов не может идти в ногу с быстрорастущей экономикой. Признание влияния контекстуальных факторов на систему управления талантами существенно для изучения ее эффективности в китайских реалиях. Между тем, китайская система управления трудовыми ресурсами в настоящее время находится в переходном состоянии [11]. Энергетические компании в Китае ищут таланты, способные совмещать внутренние и внешние вызовы, развивающиеся системы образования и глобального управления талантами, которые сталкиваются с трудностями при своевременном выявлении, развитии и удержании сотрудников, соответствующих требованиям растущих рынков. Многие из них ощущают нехватку управленческих талантов, уникальных специалистов и осознают растущие издержки текучести кадров.

В условиях цифровизации бизнеса явно выросла потребность в IT-специалистах. Давление жесткой конкуренции заставляет бизнес признать важность исследований в данной области. Эта относительно молодая область исследований, методы определения талантов и принципы управления в контексте китайской бизнес-модели все еще не определены. В китайском энергетическом секторе проведено мало эмпирических исследований в данной области. Имеет смысл изучить местный концепт управления талантами, его особенности и ограничения в контексте китайской модели управления.

В статье исследуются проблемы в системе управления талантами в китайских компаниях сферы электроэнергетики.

Материалы и методы

Большинство китайских энергетических компаний развивают деятельность своих IT-подразделений, копируя западные методы управления и решения по найму и управлению персоналом. Хотя компании заинтересованы в поиске талантов, эту задачу осложняют культурные барьеры, организационные препятствия и многомерные операции, которые часто несут в себе скрытые риски, напрямую влияющие на деятельность подразделений информационных технологий в энергетических компаниях [7].

Учет особенностей национальной культуры, создание кадрового резерва, подходящего для развития предприятий для снижения риска, вызванного текучестью персонала, создание эффективного замкнутого механизма развития талантов и обеспечение единства стандартов и процессов должно стать системой главных приоритетов китайских энергетических предприятий в области управления талантами IT-подразделений.

Исследования в сфере управления талантами в основном проводились в контексте стран с развивающейся экономикой [2, 5]. Эта литература внесла значительный вклад в развитие исследований в области управления талантами, но концептуально она отражает только западное видение того, какую стратегию необходимо выбрать компании, чтобы оставаться конкурентоспособной на глобальном рынке в ситуации дефицита отраслевых специалистов [10]. Это обуславливает проблему нехватки исследований в данной области, необходимо понять, что именно в Китае понимают под системой управления и развития талантов, и каким образом она функционирует, а также степень, в которой эти представления и практики могут быть похожими или отличными от тех, которые встречаются в западных моделях.

Управление талантами в компаниях – сложный процесс, и в большинстве случаев трудностей в его эффективной реализации намного больше, чем в традиционных сферах бизнеса. Многие предприятия в Китае имеют довольно ограниченный опыт, в отличие от их западных конкурентов, доминирующих на глобальном рынке с самого зарождения отрасли. Исследуя причины этого явления, нельзя игнори- ровать тот факт, что компании должны обмениваться ресурсами и знаниями между значительным количеством бизнес-единиц. Особенно высокие требования предъявляются к продвижению на глобальном рынке [8].

В настоящее время все больше китайских предприятий делают шаги к глобальному развитию, в связи с чем вклад в развитие местного человеческого капитала постоянно увеличивается. Эффективное функционирование системы управления талантами обеспечивает будущее компаний, определяет основную ценность всей организации и лежит в основе их развития. Актуальность этой проблемы обуславливается тремя основными причинами.

Во-первых, Китай составляет около одной пятой населения мира, и на его территории молодежь составляет значительную долю рабочей силы, которая становится все более образованной и стремится к успеху.

Во-вторых, хотя Китай еще и не вошел в число стран с развитой экономикой, но он является крупнейшей экономикой мира, занимая на 2022 год первое место среди стран по показателю размера ВВП по ППС [12], и по текущим прогнозам экономика Китая будет и дальше расти достаточно высокими темпами [7]. Китайская экономика является привлекательной для иностранных инвестиций, кроме того Китай сам является крупнейшей страной-инвестором в другие менее развитые страны Азии и Африки, а также достаточно крупным инвестором в развитые страны. Следовательно, возможности китайских компаний в сфере управления талантами имеют большое значение для эффективного управления значительной частью мировой рабочей силы и экономики [6].

В-третьих, система управления человеческими ресурсами в Китае находится под сильным влиянием местных институциональных и культурных факторов. Форма внедрения местных практик, то каким образом они определены местным законодательством и институциональными нормами, использование дополнительных отличительных практик могут дать компаниям конкурентное преимущество не только на местном рынке, но и на глобальном [11].

Несмотря на то, что многие из проблем управления персоналом, с которыми сталкиваются компании в разных частях мира, схожи, эффективное решение этих проблем может потребовать вмешательства с учетом местного регионального контекста.

В основе авторского анализа лежит рассмотрение проблематики управления талантами Zhejiang Zheneng Electric Power Co., Ltd. – компании, которая занимается производством и поставкой электроэнергии. Деятельность компании сосредоточена на операциях, управлении электроэнергией, исследованиях и разработках в области энергетики, инженерном обеспечении электроэнергетики и обслуживании энергетического оборудования [1]. В компании работает 11 287 сотрудников. В компании создана операционная платформа основных энергетических бизнес-активов, которая обслуживается сотрудниками IT-подразделений компании.

С целью анализа изучались материалы, размещенные на сайте компании, проводился контент-анализ отзывов сотрудников IT-подразделений и мнения отраслевых экспертов из открытых источников. Результатом явилась попытка выявления ключевых проблем системы управления талантами в IT-подразделениях компании и анализ рынка талантов в Китае, особое внимание уделялось специфике сферы информационных технологий.

Результаты

На основании данных, полученных в результате проведения анализа, было выделено три основных вектора, определяющих ограничение в развитии системы управления талантами в китайских компаниях энергетической сферы в подразделениях информационных технологий. Рассмотрим их более детально.

• 1.    Поведение молодых талантливых сотрудников.

• 2.    Монополизм госсектора.

• 3.    Утечка мозгов.

На индивидуальном уровне наиболее распространенной проблемой, с которой сталкивается компания, является оппортунистическое поведение талантливых сотрудников, которые амбициозны, стремятся к успеху и готовы сделать все, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. В отличие от старшего поколения сотрудников, молодое поколение мало знакомо с концепцией пожизненного найма. Они ориентированы на самосовершенствование по западной модели, чтобы повысить свои возможности трудоустройства они готовы стремительно продвигаться вверх по карьерной лестнице исключительно благодаря своим профессиональным навыкам.

В этом кроется основная проблема общекитайской управленческой системы – ее архаичность, и главная трудность китайских предприятий заключается в том, чтобы справляться с незнакомыми элементами, зачастую чуждыми китайской организационной культуре. Местные практики обычно подчеркивают доминирование работы над личными убеждениями и частной жизнью. Китайским предприятиям сложно устранять внутренние операционные барьеры и менять корпоративную политику в соответствии с новой системой взглядов молодых талантливых сотрудников.

Исходя из этого, можно заметить, что лишь немногим китайским предприятиям удалось успешно выйти на международные рынки. Такой неудачный опыт обуславливается не отсутствием технических навыков и опыта управления продуктами, а скорее местным сильным культурным влиянием, блокирующим внедрение эффективных западных моделей функционирования бизнеса [8]. В долгосрочной перспективе трудно поддерживать устойчивое развитие и продолжать добиваться успеха и признания со стороны молодых талантов, и это может оказывать влияние на снижение эффективности работы.

Можно предположить, что ключевые проблемы в эффективном управлении талантами лежат на организационном уровне и включают в себя: акцент на привлечение, а не взращивание собственных талантов; низкий уровень управления и неэффективные организационные коммуникации; безразличие руководства к формированию системы управления талантами; непрофессионализм в применении инструментов управления персоналом. Это проблемы характерны для всей системы управления человеческими ресурсами, что подтверждает относительно низкий уровень компетентности HR-менеджмента в Китае.

Китайские госпредприятия и крупные предприятия с господдержкой меньше сталкиваются с трудностями в управлении персоналом, чем частные малые и средние компании, и они имеют больше ресурсов и возможностей для изучения и внедрения различных практик управления талантами для решения этой проблемы. Вероятная причина такого различия заключается в том, что, согласно ежегодному опросу выпускников университетов, крупные китайские госпредприятия занимают монопольное положение на рынке и являются более популярными работодателями для работы в глазах выпускников, даже чем западные ТНК [13]. Это связано с более высокой оплатой труда, престижным статусом в обществе, менее интенсивным темпом работы на предприятии и более низким порогом вхождения.

Государственные предприятия при найме и удержании талантов, как правило, используют внутренний рынок труда и развитие карьеры. Это происходит за счет формирования поведения сотрудников, которое несет в себе ярко выраженные социалистические черты, например, сильный акцент на нравственности поведения. В этом кроется проблема монополизма в китайской сфере управления талантами, так как это лишает молодых специалистов гибкости, необходимой для развития профессиональных качеств.

В настоящее время большинство китайских предприятий разрабатывают стратегию, ориентированную на самые передовые области, создавая для работы гибкие команды, чтобы снизить затраты и увеличить скорость реализации задач. Такой метод предъявляет строгие требования к кандидатам. У каждого члена команды имеется обычно несколько рабочих обязанностей, а это означает, что любой, кто покинет свою должность, вызовет «эффект бабочки». Членам групп трудно найти замену за короткое время, и даже если администрация найдет подходящего сотрудника, стоимость обучения и развития новых талантов значительно увеличится.

К тому же работа сотрудников IT-подразделений отличается гибкостью и мобильностью. На многих позициях в этой профессиональной области можно эффективно работать в удаленном формате, как показала недавняя пандемия. Но, как оказалось, ввиду культурных особенностей многим китайским сотрудникам трудно приспособиться к новой ситуации. Удаленная работа, в отличие от понятных традиционных методов работы, оказывает негативное влияние и по результатам опросов оценивается как непредсказуемая. Сотрудники не имеют полноценной своевременной очной обратной связи, теряют мотивацию. Поиск талантов превратился в бремя, и менеджерам приходится искать таланты вместо немотивированных и уволившихся из-за онлайн-работы лиц в ограниченные сроки.

Обсуждение

Основываясь на вышеприведённом анализе, можно предположить: несмотря на то, что внутренняя система китайского управления талантами на отдельных предприятиях функционирует стабильно и даже добивается локальных успехов, в глобальном плане вектор развития можно охарактеризовать как пессимистичный. Наличие этих проблем имеет существенное влияние на развитие кадрового потенциала в Китае в целом. Для дальнейшего исследования можно выдвинуть следующие три предложения для усовершенствования системы управления талантами в китайских энергетических компаниях:

• 1.    Создание многомерных ценностей и внедрение западноцентричной модели управления талантами.

• 2.    Создание внутреннего и внешнего кадрового резерва.

• 3.    Индивидуальная система развития для управления талантами.

Необходимо найти путь интеграции эффективного взаимодействия китайских культурных традиций и психологических потребностей молодых талантов. При выходе на другой рынок поведение компании зависит от неопределенности рыночной среды. В такой ситуации общие ценности могут стать основой стратегических инициатив, помогая определить эффективные принципы и наметить путь развития компании. С помощью этого ключевого элемента можно оценивать сильные стороны и недостатки, чтобы продвигать процесс развития талантов.

Основываясь на интеграции разных точек зрения и систем ценностей, китайские компании могут достичь эмпатии между молодыми специалистами и более старыми сотрудниками, которые привержены традиционным культурным принципам. Необходимо использовать внутренние культурные различия между поколениями для продвижения многомерных и диверсифицированных стратегий, а также усилить внутреннюю сплоченность и задать импульс развитию бизнеса.

Квалифицированный персонал является основой в вопросе эффективности управления талантами. Бесперебойное обеспечение штата нужными сотрудниками является ключом к успеху предприятий. В настоящее время почти все китайские энергетические компании сталкиваются с проблемой поиска, найма и удержания людей в сфере IT-технологий. При полном внедрении современного управления предприятием многоуровневый кадровый резерв придает большое значение внедрению талантов: обучению и отбору с учетом фактической ситуации в предметной области для поддержки быстрого развития бизнеса.

Важно отметить, что предприятия должны периодически отслеживать результат, чтобы убедиться, что действия эффективны, имеют преемственность и могут поддерживать поставленную цель в течение установленного времени. Этот рабочий процесс должен быть запущен не только при выявлении потребности в наборе персонала, но и в любое время в соответствии с организационным развитием компании. Необходимо наблюдать за состоянием рынка труда, обеспечивать постоянный источник талантов в соответствующих областях и, таким образом, снижать риски в негативном развитии сотрудников.

У компаний существует острая необходимость во взаимодействии опытных и молодых сотрудников для достижения поставленной общей цели. В этой ситуации как новые, так и опытные сотрудники должны получать профессиональное развитие [3]. В сфере информационных технологий бизнес-цели занимают большую часть внимания менеджеров, и в части организационного управления они часто не выделяют достаточное количество ресурсов на высокопотенциальных сотрудников, что является прямым следствием организационных проблем.

Некоторым опытным сотрудникам сложно поддерживать нужный темп работы, и возникает соблазн заниматься другими делами, другие же могут придерживаться режима низкой производительности, а результаты их работы оказываются намного ниже ожиданий. В то же время, новые сотрудники имеют лишь самое смутное представление о бизнесе и не могут самостоятельно наметить цели личного профессионального роста. В связи с тем, что рынок IT специалистов испытывает кризис талантов, китайские предприятия должны предпринять все возможные действия, чтобы обеспечить наилучшие результаты применения своих HR-стратегий и создать соответствующую платформу, охватывающую функции оценки и развития навыков персонала.

Для нового персонала предприятиям необходимо разработать стандарты обучения «профессиональным талантам» в соответствии с должностной квалификацией, а все местные отделения энергетических компаний должны определить и внедрить план развития персонала, связанный с единым спросом и спецификой местных условий.

Заключение

В контексте явного наличия местных особенностей в управлении талантами, китайские энергетические компании должны научиться превращать их в свое преимущество. В краткосрочной перспективе имеет смысл заняться созданием гибкой организации, самодостаточных команд, поиском и продвижением адаптируемых лидеров, а также инвестированием в таланты и культуру их развития. Такой подход позволит получить более высокую доходность, легко интегрировать новые технологии, поддерживать клиентов, строить партнерские отношения, а также привлекать и удерживать сотрудников.

С ускорением процесса глобализации китайские предприятия все больше внимания уделяют управлению талантами по западным моделям. И вопрос о том, как эффективно координировать управление талантами со стратегией развития предприятий, позволит оптимизировать и ускорить получение синергетического эффекта каждого функционального подразделения в глобальном масштабе, а также добиться наибольшего преимущества в процессе разработки стратегий эффективного управления талантами.