Определение ключевых компетенций организации

В статье характеризуются две наиболее актуальные и конкурирующие концепции ;                 стратегического менеджмента: концепция рыночного позиционирования и ресурс ная концепция. В рамках последней предложена методика выявления ключевых :                 компетенций организации, определяющих ее конкурентоспособность на долгоероч-

'                  ную перспективу.

Стратегический менеджмент как научная дисциплина имеет достаточно обособленную предметную область исследований, а именно создание и поддержание конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу. Определение источников подобных преимуществ и создание механизмов их активизации и реализации составляет предмет теории стратегического управления. В силу этого в рамках каждой концепции стратегического управления различным образом решается проблема дихотомических взаимосвязей: между процессом и содержанием стратегий и между внешними и внутренними источниками конкурентных преимуществ. Согласно первой дихотомии, как правило, экономисты рассматривают содержательные аспекты стратегий, а психологи — процессные. Суть второй дихотомии заключается в определении:

• —    во-первых, значимости позиционирования организации на рынке или рынках;

• —    во-вторых, уникальных ресурсов и способностей (ключевых компетенций), имеющихся у организации.

Ключевую роль в обосновании концепции конкурентного преимущества сыграл М. Портер. Он определяет две генерические (родовые) стратегии завоевания конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам и дифференцирование (предложение товаров или услуг, «воспринимаемых как уникальные в своей отрасли»), Третья генерическая стратегия—фокусирования — основывается либо на лидерстве по издержкам, либо на дифференцировании, но уже в отдельном сегменте отрасли [2].

В последнее время в теории стратегического менеджмента сформировался ресурсный подход. Его авторами в научных кругах признаны К. Прахалад и Г. Хамел. Они отмечают, что концепция М. Портера страдает известной статичностью, построена на противопоставлении внешних аспектов конкурентных преимуществ и не отражает реалии современной конкуренции [3]. С этим трудно не согласиться. Дело в том, что масштабы перемен в бизнесе, связанные с глобализацией экономики, широкой доступностью ИН- формационных технологий, ожиданиями потребителей относительно цен и качества продукции и т. д. привели к дезинтеграции традиционных отраслей, изменению видов бизнеса. В связи с этим задачи по изучению природы и границ конкуренции на большинстве товарных рынков и по определению логики успеха компании не могут решаться в рамках теории отраслевой организации и исходящего из нее понимания стратегии как позиционирования бизнеса в стабильной и хорошо определенной отраслевой структуре.

Авторы ресурсной концепции считают, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе обусловлено способностью менеджмента формировать «стержневые» (ключевые) компетенции компании, превосходящие компетенции конкурентов, а также продуцировать их в изменяющихся рыночных условиях. Ключевые компетенции описывают способность предприятия к специализации или производству уникального продукта. Отличительные способности чаще всего концентрируются в таких областях организационной деятельности, как технология, инновация, маркетинг, управление качеством, управление персоналом. Сторонники данной концепции утверждают, что компанию следует рассматривать не как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов. Под последними следует понимать организационный имидж, знание потребителей и поставщиков, обладание уникальными технологиями, сильную, обеспечивающую адекватное поведение сотрудников корпоративную культуру и т. д. Подобные активы являются наилучшим источником конкурентных преимуществ компании в долгосрочной перспективе. Их невозможно купить, поскольку они являются результатом исторического развития организации. Они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях бизнеса, обеспечивая успех и дальнейший рост компании.

Существенной для многих сторонников ресурсной концепции является проблема определения данных ключевых компетенций, позволяю

ших достичь компании конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

• К . Прахалад и Г. Хамел отмечают три способа выявления ключевых компетенций компании:

• —    имеющаяся стержневая компетенция обеспечивает потенциальный доступ на различные рынки;

• —    подобная компетенция формирует устойчивое расположение клиента к конечному продукту фирмы;

• —    любая ключевая компетенция должна быть сложной для ее дуплицирования реальными и потенциальными конкурентами [3].

Дж. Барни в свою очередь выделяет четыре критерия для оценки имеющихся ресурсов с точки зрения отличительной способности (компетенции) предприятия:

• 1)    потребительская ценность;

• 2)    редкость по сравнению с ресурсами конкурентов;

• 3)    невоспроизводим ость;

• 4)    незаменяемость [1].

Таким образом, если организация знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях по достижению конкурентных преимуществ. Для идентификации так называемых отличительных способностей можно использовать карту компетенций. Она должна обладать, с одной стороны, универсальностью (представлять описание компетенций в терминах наиболее распространенных для большинства организаций), с другой — уникальностью для определенной организации (необходимо представить ее специфические навыки и ресурсы). В качестве исследуемой организации целесообразно предложить промышленное предприятие. Структуры анализа торговых, финансовых компаний и предприятий сферы услуг могут быть получены за счет упрощения общей модели.

Индивидуальные навыки и ресурсы организации могут быть классифицированы по следующим функциональным категориям:

• I)    исследования и разработки — проведение независимых и прикладных исследований, подготовка чертежей, создание образцов, а так

же разработка производственных процессов и технологий;

• 2)    операции — закупка сырья, планирование и контроль производства, техническая оснастка, производственный инжиниринг, контроль над качеством, запасами и производством товара;

• 3)    маркетинг — деятельность по рекламе, продвижению, распределению и реализации товара;

• 4)    общий менеджмент и финансы включают три области деятельности: формирование системы взаимодействий организации с внешней средой, руководство и контроль в функциональных областях деятельности, управление финансами. Внутри каждой из этих функциональных областей следует выделить четыре категории навыков и ресурсов организации:

• а)    мощности и оборудование;

• б)    компетентность персонала;

• в)    организационные способности;

• г)    управленческие способности.

Итоговый результат применения данного подхода представлен в таблице. Очевидно, что ояа достаточно универсальна для каждой производственной структуры. Вместе с тем многие организации определят дополнительные, характерные только д ля их конкретного бизнеса показатели. Например, если перед нами стоит задача составления такой таблицы для производителя дорожного оборудования, она будет выглядеть следующим образом. В столбце «Мощности и оборудование» будут отображены: сборочный цех со значительной площадью пролетов; станочное оборудование общего назначения средней мощности; современная лаборатория, грузовые автомобили большой грузоподъемности, прямые продажи и сервисные отделы по всей стране. В графе «Навыки персонала» представлены инженерные навыки по дизайну и производству крупных машин средней устойчивости для пересеченной местности, требующих дополнительного обслуживания. К «Организационным способностям» относятся мастерская для сборки среднеустойчивой техники, масштабные услуги по продажам. «Управленческие способности» включают опыт взаимодействия с федеральными и муниципальными властями, опыт выполнения государственных, муниципальных и иных заказов.

Таблица

Оценка профилей компетенций организации

Функция ^/Компетенция	Мощности и оборудование	Компетентность персонала	Организационные способности	Управленческие способности
1	2	3	4	5
Общий менеджмент и финансы	Оборудование по обработке данных	Глубина общего менеджмента Финансы	Мультядивизиональ-ная структура II огребител ьское	Инвестиционный менеджмент Управление круп-

Окончание таблицы

1	2	3	4	5
		Ценные бумаги Наем и тренинг персонала Бухгалтерский учет Планирование	финансирование Отраслевое финансирование Планирование и контроль АСОЭИ	ными системами Децентрализованный контроль Наукоемкий бизнес Капиталоемкий бизнес Большое число потребителей Малое число потребителей
Исследования и разработки	Специальное лабораторное оборудование Общее лабораторное оборудование Испытательное СК /\Г1ПЛТ ТТ^.П ч UTJ о Viwипгк.	Области специализации Передовые исследования Прикладные исследования Tad OfltfUTTJ ггтяччтжы    1 1 uunp чис X*	Системные разработки Разработка товаров и процессов	Использование и применение передовых технологий Оптимизация издержек-результатов
Операции	Механический цех Высокоточное оборудование Производств енное оборудование Автомати зир ова нное производство Значительная площадь цеховых пролетов Контроль	Производство инструментов Сборка Точное оборудование Работа по жестким допускам Производственные операции Товарное планирование	Непрерывный процесс Периодический процесс Разнообразие рабочих мест Сборка крупных сложных изделий Интеграция подсистем Контроль над сложной продукцией Контроль над качеством Закупки	Операции в соответствии с периодичностью спроса Качество товарной спецификации Жесткий контроль над издержками Жесткое календарное планирование
Маркетинг	Складирование Торговые точки Отделы сбыта Сервисные отделы Транспортное оборудование	Розничные продажи Оптовые продажи Прямые продажи в промышленность М еж отраслев ы е продажи Реютам а Стимулирование сбыта Обслуживание Контроль за контрактом Анализ продаж	Прямые продажи Р асп ределительные цепочки Цепочки розничных продаж Организация обслуживания потребителей Отдел поддержки продукции Распределение резервов и запасов и контроль	Отраслевой маркетинг Потребительский мерчендайзинг Отдел маркетинга продукции Маркетинг государственной и муниципальной продукции

Таким образом, ресурсный подход к стратегическому управлению, в рамках которого менеджмент организации определяет и развивает ее ключевые компетенции, обеспечивая конкурентоспособность организации, представляется нам вполне обоснованным.

Вместе с тем, как показывает практика, сложнее объективно определить основные деловые способности компании, чем анализировать то, в чем сильна компания на отдельных конкурентных сегментах, измеряя это относительной долей рынка, тенденцией доли рынка и доходностью капитала. Во-вторых, ресурсный подход нивелирует различие между стратегией бизнес-единицы и общей корпоративной стратегией. Менеджеры подразделений должны или ждать, пока корпорация выскажет свое мнение о ее основной деловой способности (компетенции), или воспринимать свою бизнес-единицу как отдельную мини-корпорацию и вырабатывать собственные основные деловые способности, не принимая во внимание основные деловые спо- собности корпорации в целом. Ресурсный подход «снизу», на наш взгляд, дает более честную и обоснованную картину ключевых компетенций корпорации, чем подход «сверху». Однако в первом случае он, вероятно, слишком многогранен и сложен для того, чтобы когда-либо привести к интегрированному, целостному взгляду на деловые навыки корпорации, к которому стремится ресурсный подход. В этой связи позиции ресурсного подхода достаточно обоснованы для небольших и простых корпораций.