Определение стратегии развития современного предприятия (на примере сферы фитнес-индустрии)

Рыночные условия функционирования предприятий фитнес-индустрии требуют приспособления к потребностям рынка и потребителей как за счет использования эффективных методов управления, так и посредством формирования и реализации стратегических целей. Такие цели ориентированы на возрастание производственного и рыночного потенциала предприятий, упрочнения его рыночной позиции, развитие персонала организации. Основные усилия руководства предприятий фитнес-индустрии должны быть направлены на решение оперативных производственных задач и реализацию услуг, обоснование и реализацию стратегии развития предприятия.

На современном этапе развития стратегического менеджмента и смежных наук четкое единое определение дефиниции «стратегия» отсутствует. Это связано в первую очередь с многоаспектность рассмотренного термина, а также эволюционным фактором развития знаний и учений о стратегическом управлении и развитии.

Анализ трудов отечественных и зарубежных авторов позволил определить три направления, в основу которых заложены определенные признаки, составляющие основу сущности термина «стратегия».

К первому направлению были отнесены идеи таких авторов как А. Чандлер [24], И. Ансофф [2], Г. Кунц [10], Г. Минцберг [14], Б. Карлоф [11], М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альбарт [13], И.Т. Балабанов [3], М.М. Алексеева [1], Н.Н. Тренев [22] и пр. С их точки зрения, что стратегия -это план, состоящий из комплекса мероприятий по достижению стратегических целей на долгосрочную перспективу. Так, например, американский историк предпринимательства Альфред Чандлер полагал, что стратегия представляет собой «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [24, 20, с. 13]. Однако, по нашему мнению, данный подход не подразумевает факт участия факторов внешней и внутренней среды. Американский исследователь Игорь Ансофф в свою очередь отмечает:

«по своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2, с. 68].

В основу второго направления заложен признак конкуренции и конкурентного преимущества. В данную группу были отнесены концепции таких ученых как М. Портер, Г. Хэмел, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов[8, 9], А.А. Томпсон [21], М.В. Макаренко, О.М. Махалина [12] и пр. В их трактовках прослеживается мысль о том, что ключевая цель стратегии – это достижения конкурентного преимущества на рынке. Так, американский эксперт по вопросам менеджмента и стратегии управления Гэри Хэмел, считает, что стратегия есть «способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации» [23]. Таким образом, в определениях авторов данного направлениявыделен аспект влияния внутренней и внешней среды, и, соответственно, их воздействие на стратегию. Майкл Портер это показывает в своей трактовке: «Стратегия, - по его словам, - это способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны предприятия» [18, с. 11].

Третий подход включает все признаковое многообразие, т.е. в данном направлении собраны определения, в основе которых заложены иные признаковые характеристики стратегии. Так, профессор Питтсбургского университета Дэвид Клиланд дает такое определение: «стратегия – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей; и даже если его нельзя указать вполне точно, то как правило, все равно полезно иметь не вполне четко определенное направление, чем никакого» [7, с. 69-70]. Английские исследователи Ю. Бригхем и Л. Гапенски полагают, что «стратегия – это наиболее общие подходы к организации и осуществлению ее деятельности, а не детальные планы» [4, с. 213]. Отечественный ученый О.С. Виханский считает, что стратегия – это «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, качающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде» [5, с. 220].

Таким образом, делая общий вывод по результатам обзора научных исследований по вопросам сущности и содержания стратегии, можно, во-первых, еще раз подтвердить факт отсутствия единой трактовки данной дефиниции, а также выделить авторское определение, базисом которого является системный подход. Так, с нашей точки зрения, под стратегией понимается комплексная многоаспектная система методологических подходов к использованию всех видов потенциала предприятия для поддержания конкурентного преимущества и достижения ключевых целей в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периоде в условиях воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Ориентирами для стратегического развития предприятий сферы фитнес-индустрии могут стать следующие: рост объема реализации услуг на рынке до заданного уровня без снижения цен на них; учет стадии жизненного цикла услуги при планировании ассортимента услуг организации; выход на новые конкурентные рынки и пр.

Общий подход к формированию стратегии развития, процесс ее реализации, а также логика взаимосвязи решаемых задач обусловлена тем, что объектов решения являются комплексные проблемы, сложно поддающиеся структурированию. Данный аспект связан с тем, что процедуры формирования стратегии требуют постоянного уточнения объекта исследования, начиная с описания проблемы, закачивая формированием программ управленческих действий.

Эффективная формализованная стратегия включает в себя три этапа:

ме ит

Рис. 1. Составляющие стратегии развития предприятия [19]

На процессы формирования стратегий развития предприятий фитнес-индустрии оказывает существенное влияние уровень конкурентоспособности на рынке. Высокая конкурентоспособность фитнес-центра может быть охарактеризована количеством потребителей, совершающих покупку услуги или комплекса услуг (абонемент) данного производителя.

Стратегический подход к управлению конкурентностью предприятия имеет существенное значение. В теории и практике стратегического управления существуют различные подходы к классификации стратегий предприятия. Традиционно - это ресурсный, уровневый, рыночный, ресурсный, функциональный, процессный, конкурентный, и каждому присущ собственный набор стратегий, позволяющий компании достигать определенной цели в определенной последовательности.Так, согласно ресурсному подходу стратегии предприятия делятся на портфельные (выбор хозяйственных направлений, в которые следует осуществлять инвестирование) и деловые (обобщенные модели действий, необходимые для достижения поставленных целей путем использования и развития имеющихся в наличии ресурсов компании) [11, с. 148].Разработчики рыночного подхода А.А. Томпсон и В.Д. Немцов предлагают следующую классификацию: стратегия лидерства (стратегия предприятия, которая бросает вызов окружению), стратегия последователя (стратегия предприятия, которое сохраняет свое место на рынке), стратегия новичка (стратегия организации, которая только что появилась на рынке) [21, с. 47].А.П. Мищенко и А.П. Наливайко, являясь разработчиками функционального подхода, выделяют функциональные стратегии, ценовые, товарно-рыночные, технологические, социальные, сытовые и стратегии управления [15, с. 35].Н.М. Гуржий, в соответствии с процессным подходом делит стратегии на: стратегию планирования, стратегию организации и контроля, отдельно выделяя стратеги PR, рекламные и сбытовые стратегии [6, с. 58]. Конкурентный подход М. Портера определяет следующий спектр стратегий: лидерства, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированная стратегия и стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции [17, с. 57]. Таким образом, спектр стратегий развития предприятия имеет единой классификации.

С целью определения стратегии развития или применения комбинированного подхода в стратегическом развитии компания реализует ряд аналитических исследований, по результатам которых выделяется спектр факторов внешней и внутренней среды имеющих как негативное, так и позитивное влияние на деятельность организации. Среди наиболее часто применимых методов: SWOT, PEST, ABC, BCG, система «МакКинзи» от «Дженерал Электрик»,подход «Артур Д. Литтл» и другие. В результате проведенных аналитических исследований обосновывается и выбирается одна или несколько стратегий, посредством реализации которых организация будет иметь тенденции к развитию.

В основе алгоритма выбора и реализации стратегии должен быть этап проверки выбираемого пути развития предприятия. Таким образом, после исследования внешней и внутренней среды руководитель должен определить способность компании на тот или иной стратегический «проект развития». Базисом любого проекта являются четкая постановка его целей и наличие ресурсов (кадровых, финансовых, материально-технических).

Любой тип целей при разработке стратегии предприятия формируются в строгой последовательности, называемая «дерево целей» или «карта стратегических целей» (рис. 2.). Карта стратегических целей представляет собой единую взаимосвязанную систему краткосрочных и среднесрочных целей компании. Базой такого комплекса целей являются глобальные и долгосрочные цели бизнеса в отрасли, то есть миссия и стратегические цели. Для достижения глобальных целей определяются оперативные и тактические задачи, которые выступают в роли краткосрочных целей.

Повышение узнаваемости товара

Формирование отношений к товару

Стимулирование приобретений товара

Формирование потребности в товаре

Уровень прибыли

Уровень продаж

Положение на рынке

Рис. 2. Дерево целей или карта стратегических целей

потребительской базы

Привлечение новых

Изменение привычек использования товара

Повышение лояльности к продукту

Каждый блок определен своим уровнем. Первый уровень целеполагания при формировании стратегии развития предприятия -это бизнес-цели. Они являются основой для разработки целей стратегического плана, для постановки целей более низкого уровня и определяют долгосрочный вектор развития предприятия на рынке. Они напрямую связаны с миссией компании.

Второй уровень целеполагания - стратегические маркетинговые цели. Правильные цели маркетинговой деятельности выражаются в терминологии улучшения или изменения потребительской базы, направление роста аудитории компании, изменение привычек покупки и использования товара, повышение лояльности к продукту предприятия, привлечение новой аудитории и пр.

Третий уровень целеполагания - это коммуникативные цели. Данный тип стратегических целей является ключевым этапом стратегического планирования, являющий собой оценку действий покупателя вследствие воздействия того или иного рекламного сообщения. Из коммуникативных целей формируются цели для рекламных компаний и отдельных маркетинговых коммуникаций. От коммуникативных целей зависит выбор креативной линии, каналов коммуникации и частоты контакта с рекламным сообщением.

Четвёртый уровень целеполагания - это медиа-цели. Данный вид целей выражается в формате ключевых медиа-показателей, каналов коммуникации и иных параметров, которые должны учитываться в процессе медиа-планирования. Традиционно к таким целям относится размер рекламного бюджета.

По результатам расстановки стратегических целей определяется ресурсный потенциал. С точки зрения авторов, ресурсный потенциал предпринимательства следует рассматривать на макро- и микроуровнях. На макроэкономическом уровне ресурсный потенциал рассматривается как совокупность ресурсов бизнес-структур, находящийся в их распоряжении и характеризующих важность их развития в условиях воздействия совокупности факторов внутренней и внешней среды [16, с. 30]. Таким образом, ресурсный потенциал предпринимательства на микроуровне характеризуется совокупностью ресурсной базы, необходимой для достижения стратегической устойчивости субъекта хозяйствования в долгосрочной перспективе.

В основу данной ресурсной базы заложены материальные, финансовые, интеллектуальные и прочие виды ресурсов.

Материальные ресурсы, являются производственной основой, определяющие технико-технологическую базу потенциала, которая будет влиять на масштабы и темы предпринимательской деятельности в условиях и в последствии реализации стратегии. С целью оценки достаточности материальных ресурсов необходимо систематизировать механизм оценки имущественного комплекса предприятия, изучить состав и динамику материальных запасов организации.

Финансовые ресурсы являются составной частью ресурсного потенциала как ограниченное единство наличных ресурсов и неиспользованных возможностей их альтернативного вложения. Данные ресурсы характеризуются совокупностью источников и запасов финансовых возможностей, которые есть в наличии м могут быть использованы для реализации стратегических целей бизнеса. Оценка достаточности финансовых ресурсов проводится согласно классическим методикам анализа финансово-хозяйственной деятельности (анализ рентабельности, платежеспособности, прибыльности, деловой активности и пр.), включая анализ вероятности банкротства. Такое исследование позволит определить, готова ли организация на какие-либо капиталовложения в условиях реализации стратегии развития.

Основой составляющего ресурсного потенциала является интеллектуальный ресурс, который не только выполняет обеспечивающую функцию, а выступает механизмом стратегического развития организации в целом. В ее основе лежит кадровый ресурс. В отличие от других ресурсов, управленческие ресурсы носят преимущественно нематериальный характер, относятся к человеческому капиталу, и в большей степени ориентированы на обеспечение условий для достижения качественно нового состояния развития и решение оперативно-тактических задач. Организационно-управленческие ресурсы относятся к человеческим ресурсам и по существу характеризуют внутреннюю способность и готовность субъекта хозяйствования к самоорганизации, самоуправлению и саморазвитию в условиях стратегического целеполагания и реализации стратегии развития в целом. С целью оценки достаточности человеческих ресурсов в организации необходимо изучить не только их состав и половозрастную структуру, но и оценить объем ФОТ, ФРВ, но и провести анализ использования трудовых ресурсов, а также изучить движение рабочей силы по предприятию.

По результатам оценки ресурсного потенциала предприятия в разрезе будущей стратегии проводится ее коррекция, в случае если был выявлен недостаток тех или иных ресурсов. Этот промежуточный этап планирования стратегии позволит безошибочно выбрать стратегическое направление развития организации.

В заключение стоит отметить, что фитнес-индустрия РФ в условиях стабильного спроса со стороны потребителей на спортивные услуги обладает рядом особенностей, в том числе: дефицит квалифицированного персонала и спортивных площадей, значительный ассортимент фитнес-услуг, связь с другими отраслями экономики, высокий уровень конкуренции и насыщенности рынков сбыта. Также необходим учитывать и мировые тенденции развития, которые характеризуются быстрым развитием и появлением инновационных технологий, методик, также расширяется рынок спортивного питания. Таким образом, выбираемая организацией стратегия (или ряд стратегий) должна учитывать новейшие тенденции развития фитнес-индустрии в мире.