Оптимизация бизнес-процессов как фактор улучшения операционной эффективности банка
Автор: Иванаевская В.Е.
Журнал: Форум молодых ученых @forum-nauka
Статья в выпуске: 5 (9), 2017 года.
Бесплатный доступ
В данной статье раскрыта актуальность проведения оптимизации бизнес-процессов в банках. В нашей стране уровень процессного управления в большинстве банков остается чрезвычайно низким. Мы рассмотрели алгоритм процесса оптимизации бизнес-процессов и основы организации проекта оптимизации.
Бизнес-процессы, оптимизация, операционная эффективность, процессное управление, мониторинг, аудит
Короткий адрес: https://sciup.org/140278776
IDR: 140278776
Текст научной статьи Оптимизация бизнес-процессов как фактор улучшения операционной эффективности банка
Одной из главных задач каждого банка является рост операционной эффективности. Стандартным её решением является экономия расходов и сокращение персонала. Спустя некоторое время появится необходимость в повторном проведении каких-либо мероприятий для решения задачи, так как после краткосрочного роста операционная эффективность начинает снижаться даже с большей интенсивностью. Только оптимизация бизнес процессов сможет повлиять значительно на эффективность бизнеса банка.
Оптимизацию бизнес-процессов проводят не только банки, испытывающие серьезные проблемы с операционной эффективностью и демонстрирующие низкое качество обслуживания клиентов, но и банки, которые, казалось бы, являются абсолютными лидерами в отрасли (например, Сбербанк, Альфа-Банк). Такие банки рассматривают оптимизацию как возможность еще больше увеличить отрыв от конкурентов, привлечь дополнительных клиентов и повысить эффективность.
Процесс оптимизации начинается с получения поддержки руководства банка. Большое значение имеют участие в проекте руководителей высшего уровня, выделение ресурсов для его реализации.
Проект оптимизации бизнес-процессов, как правило, реализуется по следующему алгоритму. На первом этапе проводятся идентификация, а затем анализ бизнес-процесса, разрабатываются предложения по его совершенствованию. На втором этапе формируется подробный план-график мероприятий по изменению бизнес-действий в каждом из оптимизируемых бизнес-процессов. Для прозрачности проекта на третьем этапе выстраивается система распространения информации о проекте и вводимых изменениях в бизнес-процессы. Принятие решений в рамках плана по оптимизации бизнес-процессов сопровождается мониторингом изменения эффективности мероприятий по оптимизации.
Все мероприятия, связанные с проектом, должны быть согласованы с корпоративной стратегией банка, особенно выводы и рекомендации, сделанные в ходе анализа бизнес-процессов. Исполнители проекта должны быть наделены полномочиями вносить предложения по управлению возможностями сотрудников банка участвовать в проекте, принимать участие в бюджетировании и последующем аудите проекта.
Организация проекта оптимизации бизнес-процессов базируется на таких принципах как [1]:
-
1) группировка работников, сотрудничающих друг с другом при выполнении целого процесса, в команды процессов. Итогом подобной группировки является замена существующей структуры на новую, адаптированную под нужды конкретных процессов: сотрудники будут выполнять свои функции вместе, а не по отдельности в разных частях структуры банка;
-
2) пересмотр качественного состава персонала с акцентом на квалификацию. Узкая специализация работников предполагает создание банком дополнительных рабочих мест, растягивание процесса во времени, его бюрократизированность, повышенные операционные риски, размывание ответственности. Оптимизация процесса предполагает, что на смену специалистам, выполняющим одну-две функции, придут специалисты, квалификация которых позволит сосредоточиться на целых участках процесса;
-
3) расширение полномочий сотрудников в рамках оптимизируемого процесса. Это обязательный принцип перехода к процессному управлению. Этот принцип является основополагающим для изменения критериев найма персонала;
-
4) привлечение образованных сотрудников и ликвидации института внутрибанковского обучения сотрудников. Оптимизация бизнес-процессов предполагает рост ответственности сотрудников за выполняемые ими функции и применение здравого смысла;
-
5) мотивация эффективности сотрудников. Вознаграждение за выдающиеся результаты работы принимает форму премиальных выплат, а не повышения
оклада. Необходимо отказаться и от иерархии должностей, в которой предусматриваются узкие рамки вознаграждения, за пределы которых можно выйти, лишь повысив сотрудника в должности;
-
6) преобразования в корпоративной культуре банка - смещение приоритетов сотрудников с защиты своей позиции на производительность труда и клиентоориентированность;
-
7) смещение функций менеджеров с контролирующих на поддерживающие. Менеджеры банка будут тратить меньше времени на документооборот, следовательно будут больше помогать сотрудникам выполнять их насыщенную и сложную работу, координируя ее и предоставляя команде процессов советы и рекомендации;
-
8) реструктуризация банка - переходе от иерархичной структуры в плоскостную. Традиционная громоздкая структура становится помехой эффективности бизнес-процессов после их оптимизации;
-
9) изменение роли руководства банка. В банках с плоской структурой руководители становятся ближе к клиентам и сотрудникам. Руководители сосредотачиваются на обеспечении эффективной структуры процессов.
Список литературы Оптимизация бизнес-процессов как фактор улучшения операционной эффективности банка
- Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. 2011;
- Аналитический журнал «Управление в кредитной организации» выпуск 4/2014;
- Электронный ресурс - http://www.businessstudio.ru/procedures/business/process_power/.