Оптимизация численности персонала в период реструктуризации

Реструктуризация предприятия – это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, формирующих её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды [1]. В процессе реструктуризации происходит совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга, сбыта и управления персоналом. Оптимизация численности персонала является неотъемлемой частью этого процесса.

Оптимизация численности персонала – это достаточно сложный и жёсткий инструмент сокращения издержек компании. Основными задачами в этом процессе являются совершенствование существующей организационной структуры, а также ликвидация дублирующих и неэффективных функций.

Процесс определения значимости человеческого фактора в период реструктуризации предусматривает применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Выявленное в ходе организационной диагностики несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности персонала, который часто ограничивается сокращением персонала. Существуют два основных подхода к проведению сокращения численности персонала, которые условно можно назвать «жёстким» и «мягким»[2].

Таблица 1 – Характеристика подходов к управлению сокращением численности персонала.

Начиная процесс сокращения сотрудников, в чьём труде организация больше не нуждается, руководству рекомендуется использовать на первом этапе такие средства, как:

– прекращение приёма на работу;

– направление сотрудников на длительное обучение с отрывом от производства с целью получения высококвалифицированных специалистов через несколько лет в период спроса на рабочую силу;

– перевод части сотрудников на сокращённый рабочий день или рабочую неделю, позволяющий избежать увольнений и сохранить приобретённую работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу;

– увольнения по собственному желанию, сокращающие внутриорганизационное предложение рабочей силы.

«Мягкий» подход к сокращению численности персонала в период реструктуризации на предприятии более универсален, чем «жёсткий», так как уменьшается количество конфликтов между руководством и подчинёнными. Администрация не выступает с инициативой об увольнении сотрудников, но способствует желанию работника уйти самостоятельно. В том числе можно стимулировать уход сотрудников по своему желанию, ужесточая процедуры аттестации персонала предприятия, модернизируя систему материального стимулирования.

Методы, реализующие «мягкий» подход, направленные на предупреждение ситуаций требующих массовых увольнений, можно условно разделить на три группы:

• 1.    «Естественное» выбытие. Работник увольняется по собственной инициативе, и задача администрации – создать для этого необходимые условия, при этом временно запретив приём на работу новых сотрудников. Как следствие, происходит естественная убыль персонала. Данный метод не является эффективным, если текучесть персонала незначительна.

• 2.    «Мягкое» сокращение, которое предусматривает: использование досрочных льготных пенсионных программ; перевод части персонала в дочерние бизнес – единицы; стимулирование увольнений по собственному желанию за счёт привлекательной системы компенсаций и поддержки при дальнейшем трудоустройстве.

• 3.    Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений предусматривает использование срочных трудовых договоров для временных и сезонных работ. Пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно, так как должна быть обоснована необходимость временного характера работ.

Основными направлениями реструктуризации кадрового потенциала являются следующие: оптимизация численности персонала, в том числе административно-управленческого; подготовка и переподготовка кадров; привлечение молодых специалистов.

Являясь ведущим субъектом системы управления персоналом, кадровая служба реформируемой компании несёт основную нагрузку по обеспечению готовности персонала к преобразованиям. Причём если функции управления персоналом линейных менеджеров на стадии реструктуризации и в условиях стабильности отличаются несущественно, то аналогичные функции кадровой службы изменяются коренным образом.

Сравнение функций управления персоналом в ситуации стабильности и в период реформирования позволяет получить представление о том, что на службу управления персоналом ложится основное бремя внедрения изменений и разъяснения целей реформ среди сотрудников организации. Следует учитывать, что в этот период кадровая служба также выполняет колоссальную работу по правовому обеспечению и урегулированию трудовых отношений.

Несмотря на всю сложность и неоднозначность процессов реструктуризации, при соответствующей поддержке высшего руководства и соблюдении определённых условий служба управления персоналом, может успешно справиться с оптимизацией численности персонала реформируемой компании.

В качестве особых условий, требующих соблюдения в процессе оптимизации численности персонала, выступают:

• –    ограничение по времени – преобразования не могут затягиваться из-за соображений неэффективности работы компании в период реформирования и по причине высокой стоимости самих преобразований;

• –    ограничение по лояльности – какой бы высокой не была лояльность сотрудников к компании, утопической представляется ситуация, когда все сотрудники однозначно воспринимают преобразования и понимают их причины, цели, задачи. Адекватный способ преодоления такой ситуации – проведение для сотрудников специальных занятий, направленных на сближение индивидуальных позиций и установление взаимопонимания;

  – ограничение по требованиям к персоналу – организационные преобразования всегда предполагают появление новых задач, направлений деятельности, корректировку прежних функций, поэтому особое значение приобретает быстрая и адекватная оценка соответствия персонала новым требованиям, а по итогам оценки – своевременная корректировка кадрового состава.

Таким образом, процесс оптимизации численности персонала в период реструктуризации предприятия нуждается во взвешенном выборе подходов, методов их реализации, оценке возможных ограничений и рисков, рациональном использовании имеющихся человеческих ресурсов.