Оптимизация персонала: вызовы и возможности

Основные подходы к сокращению персонала

Риски и отрицательные последствия экономических и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала должны равномерно распределяться между работодателями, работниками и обществом в целом.

Сокращение персонала хотя и сопровождается иногда повышением производительности труда, однако ценой существенных осложнений для высвобождаемой рабочей силы. Чтобы минимизировать возможные социальные последствия высвобождения рабочей силы мировая практика предложила ряд направлений превентивной политики через переговоры работников и работо- дателей, законы и социальные программы, с тем чтобы предоставить работникам определенную социальную защиту и поддержку в случае их высвобождения.

Данный подход сводится к двум взаимосвязанным между собой направлениям.

Многие направления регулирования внутреннего рынка труда и поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание и конкретное воплощение в нашей стране. В их числе государственная помощь предприятиям, испытывающим временные трудности, меры поддержки малого и среднего бизнеса. Осуществляются также такие меры поддержки высвобождаемых работников, как предварительное уведомление о потере работы, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным воинам) и многие другие.

Исследования показывают, что типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения об оптимизации численности занятых работников, сводятся к следующему:

◼ отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения персонала;

◼ не прорабатываются альтернативные решения [Marlene Piturro, 1999, 10, p. 39];

◼ имеют место нарушения трудового законодательства [2003, 8, p. 129];

◼ процесс высвобождения персонала протекает стихийно — отсутствуют комплексные программы реализации принятых решений;

◼ при оценке последствий сокращения персонала учитываются только текущие затраты и результаты;

◼ не принимаются в расчет отдаленные результаты и социально-экономические последствия [Jaikumar Vijayan, 2001, 9, p. 6];

◼ не в полной мере реализуются возможности социального партнерства государства, предприятий и заинтересованных общественных организаций.

Вместе с тем оптимизация численности персонала только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях, во-первых, заранее планируют проведение этой работы, во-вторых, осуществляют ее системно и в увязке со стратегическими целями и задачами компании.

Первостепенное значение имеет определение основных причин сокращения численности персонала. Необходимость в сокращении числа занятых работников может быть обусловлена различными причинами. Например, избыток занятости на предприятиях может быть вызван кратковременными причинами, которые скоро исчезнут, либо может быть связан с долговременными трудностями, преодоление которых требует кардинальных решений [Карташова, 2008, 3, с. 66]. В связи с этим предполагается два различных подхода к решению проблемы.

Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как «раздел работы на всех».

Второй подход направлен на сокращение числа занятых работников через стимулирование добровольного ухода или через принудительное увольнение.

Рис. 1.

Подходы к оптимизации численности персонала

Направления предупреждения увольнений сотрудников: альтернативы сокращению персонала

Остановимся сначала на первом подходе — временном поддержании занятости как альтернативе сокращения персонала на предприятиях, столкнувшихся с необходимостью реорганизации производства, сменой собственника или временными экономическими трудностями.

Анализ, проведенный группой экспертов Международной организации труда (МОТ), охватывающий последние три десятилетия, показывает, что во многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.

Широко распространено мнение, что сокращение персонала позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.

Специалисты Департамента труда США провели также всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала (см. табл. 1) и их влияния на результаты деятельности предприятий [Карташова, 2014, 2, с. 80].

При этом многие, имеющие в этой области представления и стереотипы, не нашли подтверждения [Milkovich / Boudreau, 1995, 11, pp. 330,331].

Многие применяемые в международной практике альтернативы сокращения персонала с успе- хом используются на российских предприятиях, в их числе:

◼ «раздел работы на всех»;

◼ сокращенный рабочий день (неделя);

◼ вынужденные отпуска;

◼ добровольные отпуска без оплаты (инициатива их предоставления должна исходить от самого работника);

◼ замораживание найма новых сотрудников;

◼ переводы внутри предприятия.

Таблица 1

Социально-экономические последствия сокращения персонала

Сложившиеся представления и стереотипы	Цифры, факты
Сокращение персонала сопровождается увеличением прибыли	Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили прибыль, 49% компаний — нет, у 20% предприятий прибыли упали
Сокращение персонала способствует повышению производительности	Положительной корреляции сокращения численности и роста производительности не обнаружено
Стабильное финансовое положение предприятия является гарантией от сокращения персонала	Практика показывает, что сокращение персонала проводится и на многих предприятиях, имеющих стабильное финансовое положение
Под сокращение в наибольшей степени попадают рабочие («голубые воротнички»)	Менеджеры среднего звена составляли 5–8% от общей численности занятых на обследованных предприятиях, в то время как число подлежащих сокращению вакансий в данной группе составило 18,6% от общего их числа
Сокращение персонала не оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников к организации	86% компаний, сокративших численность персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 30% столкнулись с проблемой снижения производительности их труда

Раздел работы на всех сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями [Иванкина, 2009, 1, с. 28]. Например, РЖД, в которых работает около миллиона человек, где после объявления о заморозке тарифов первоначально планировали сократить более 60 тыс. сотрудников, однако в ходе долгих переговоров пришли к решению — перейти на неполную рабочую неделю. По словам президента РЖД Владимира Якунина, в 2013 г. 13,5% сотрудников РЖД работали на условиях неполной трудовой занятости. Подобная практика наблюдалась и на предприятиях металлургической отрасли. Так, группа «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ) за 2013 г. сократила только 0,9% своих сотрудников — около 150 человек, однако в октябре — декабре перевела на 32-часовую рабочую неделю свой управленческий персонал. Помимо перехода на неполный рабочий день, сотрудники этих компаний вынуждены были уходить в неоплачиваемые отпуска. В частности, РЖД в 2013 г. отправили в такой отпуск сотрудников, не занятых в перевозочном процессе, на три дня в мае. Эта практика была продолжена позднее, в четвертом квартале, и могла быть использована в 2014 г. [12, ].

Подобные методы балансирования человеческих ресурсов внутри предприятия предлагают альтернативы высвобождению во многих ситуациях. В ряде случаев предоставление работникам вынужденных отпусков, сокращение рабочего времени позволяют преодолеть экономические трудности и сохранить кадровый потенциал.

В то же время нельзя принимать решение сохранять численность занятых работников, хотя и на условиях неполного рабочего времени, вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессиональных навыков работников, способности ритмично и высокопроизводительно трудиться.

Неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить эту проблему, привести к дальнейшему снижению эффективности труда.

Вместе с тем на некоторых отечественных предприятиях не спешат принимать решение расстаться с «лишними» работниками даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении многих месяцев для них не будет работы. По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не будет иметь большого значения в условиях, когда можно постоянно повышать цену на продукцию и, таким образом, компенсировать снижение эффективности.

Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники. Причинами этого, на наш взгляд, являются традиционно низкий уровень профессиональной и географической мобильности значительной части населения и его психологическая неготовность к условиям рыночной экономики.

Другой альтернативой сокращению персонала являются переводы работников внутри предприятия. В Японии такого рода переводы обычно происходят между несколькими предприятиями внут- ри одной корпорации и даже вне ее на основе особых договоров. Такая практика получила в Японии широкое распространение, с тем чтобы избежать увольнений; работники, переведенные таким образом, сохраняют связь со своим прежним работодателем и могут вернуться к нему, когда это станет возможным. Работники при переводе на новую работу могут столкнуться с двумя проблемами. Первая — несоответствие квалификации, вторая — понижение зарплаты и должности. В первом случае обычно решает проблемы обучение на рабочем месте, хотя иногда может потребоваться особое переобучение на курсах. В некоторых странах такое переобучение производится за счет государственных средств. Вторая проблема заключается в том, что из-за реорганизации предприятия работника могут перевести на работу, которая хуже оплачивается и обладает более низким статусом, чем его предыдущая. В ряде стран, например во Франции, США, Германии, такие положения оговариваются в трудовых соглашениях. Гарантии сохранения заработка на определенный срок при переводе работника по независящим от него причинам на работу, которая хуже оплачивается, установлены также трудовым законодательством России.

Замораживание найма новых работников на вакансии, освобождающиеся на предприятии в результате выходов на пенсию, увольнения по собственному желанию и т.п. причин, перемещение на эти вакансии «лишних» работников (с организацией их переобучения в необходимых случаях) является достаточно распространенной альтернативой увольнению в большинстве европейских стран.

Замораживание найма новых работников при сокращении персонала предусмотрено и законодательством о труде России. Однако нередко естественное сокращение численности занятых осуществляется слишком медленно, и предприятие не может выдержать расходы на «лишних» работников, пока не пройдет время и не освободятся вакансии. Поэтому используются также стимулы к поощрению увольнений по собственному желанию.

Стимулирование добровольного ухода

Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Это объясняется рядом причин. Так, в силу сохраняющихся у нас представлений и стереотипов принято считать, что по сокращению штатов увольняют, как правило, наименее ценных работников. К тому же в России относи- тельно низким продолжает оставаться размер пособия для безработных. Особенно это касается минимального пособия по безработице.

В последние годы работодатели широко применяют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода «лишних» работников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода) работник получает сумму, значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов [18, 20, html, html]. Данный подход может оказаться взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсоюзы предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п. При длительной безработице потеря доходов может не компенсироваться повышенным выходным пособием.

Направления поддержки высвобождаемых работников

Если сокращения персонала все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия ряда мер, связанных непосредственно с принудительным сокращением персонала [Карташова, 2014, 2, с. 85].

В этом случае должна быть осуществлена система взаимоувязанных программ и решений, состоящих их трех взаимосвязанных компонентов: ◼ программа поддержки высвобождаемых работников;

◼ программа поддержки тех, кто останется работать на предприятии;

◼ программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала (рис. 2).

При угрозе сокращения персонала первоочередной задачей становится определение критериев отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве. Содержание данного процесса показано на рис. 3.

Определение критериев отбора претендентов на высвобождение

Вопрос выбора критериев отбора претендентов на высвобождение требует тщательного обоснования с позиций экономической целесообразности и социальной справедливости.

Рис. 2.

Высвобождение персонала

Рис. 3.

Критерии отбора персонала

При этом могут быть использованы два подхода к определению критериев отбора претендентов на высвобождение. Первый — оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу. Второй, направленный более на обеспечение интересов предприятия, — оставлять наиболее квалифицированный персонал. В первом случае преимущественными критериями принятия решения о высвобождении являются стаж работы, возраст, семейное положение, состояние здоровья. Среди критериев принятия решений, направленных на обеспечение интересов предприятия, преобладают такие, как способности работников, квалификация, эффективность работы (см. табл. 2).

Таблица 2

Критерии отбора претендентов на высвобождение

Критерии
Экономическая эффективность	Социальная защищенность
Показатели эффективной работы Квалификация Способности Мобильность Умение быстро адаптироваться к новым условиям Готовность переучиться и повысить квалификацию	Стаж работы в компании Возраст Наличие иждивенцев Состояние здоровья Сложившиеся трудовые отношения (срочный/бессроч-ный трудовой договор, постоянные и временные работники)

Во многих странах особую защиту от увольнения при сокращении штатов имеют беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за новорожденными детьми, инвалиды. По отношению к иностранным работникам обычно применяются общие правила. Однако в ряде стран такие работники, как правило, работают по срочным контрактам, которые в период кризисов часто не возобновляются.

Трудовой кодекс РФ также накладывает ограничения на принятие решений по сокращению персонала. Однако при прочих равных условиях преимущественное право предоставляется работникам с более высокой производительностью труда. При равной производительности труда право остаться в организации отдается наиболее социально уязвимым группам работников. К ним относятся: семейные граждане, имеющие двух и более иждивенцев; те работники, у кого есть длительный стаж непрерывной работы в организации; получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание и ряд других категорий работников, нуждающихся в особой социальной защите.

Формы поддержки высвобождаемых работников

Говоря о компенсации потери работы, в первую очередь надо иметь те льготы и компенсации, которые установлены законом.

Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и трудовые гарантии:

◼ сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превысил трех месяцев;

◼ выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

◼ сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности (штата), но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия;

◼ в порядке исключения сохраняется средняя заработная плата и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения) обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Наряду с льготами, установленными законом, организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников. Среди дополнительных направлений поддержки — компенсация предприятием потери работы, оказание содействия в новом трудоустройстве, психологическая адаптация к условиям потери работы.

Те организации, которые имели финансовые возможности и заботились об имидже лояльной к своим работникам компании, в период августовского кризиса 1998 г. использовали дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников.

Практиковались и такие формы поддержки, как предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению. Предоставлялось работнику право вернуться на предприятие, когда положение улучшится и работодатель возобновит прием работников данной квалификации.

Распространено мнение, что поддержка требуется прежде всего социально-уязвимым группам высвобождаемых работников. Вместе с тем руководители тоже заслуживают соответствующего внимания и поддержки. Их деятельность осуществляется в условиях рисков и неопределенности. Она сопряжена с высоким уровнем стресса, трудно поддается оценке, особенно с точки зрения последствий стратегических управленческих решений. Положительно, что в последнее время практикуются различные формы поддержки высвобождаемых руководителей. Есть, в частности, положительные примеры социальной ответствен- ности и поддержки со стороны общественных образовательных учебных учреждений. Так, бизнес-школа Aston University (Великобритания) установила специальные стипендии и гранты для обучения на программе МВА для тех руководителей, которые вынужденно потеряли работу [19, ].

Особое место среди форм поддержки высвобождаемых руководителей занимает так называемый компенсационный парашют. Такие парашюты имеет большая часть менеджеров компаний, входящих в список компаний Fortune 500/1000 .

Р. Ламберт и Д. Ларкер приводят данные о том, что средний объем компенсационных выплат по золотым парашютам составляет 12,1% от прибыли, полученной корпорацией за год до создания парашюта [Lambert R., Larcker D., 1985, 7, p. 203]. Что касается абсолютных размеров золотых парашютов, то по результатам ряда исследований средний золотой парашют обычно составляет три годовых заработных платы топ-менеджера [Born J., Faria H., Trahan E., 1993, 6, p. 299]. На практике для определения размера золотого парашюта топ-менеджера часто общий размер годового заработка менеджера умножают на определенный коэффициент. Причем чем более высокопоставленным является менеджер, тем больше его коэффициент. Если, например, для топ-менеджеров берется коэффициент, равный трем, то для ключевых менеджеров среднего звена коэффициент снижается до двух, а для наиболее ценных сотрудников компании, не имеющих отношения к управленческому звену, он, как правило, близок к полутора или единице [20, ], генеральный директор компании Merrill Lynch Стенли О’Нил получил $172 млн [21, ].

Направления содействия в новом трудоустройстве высвобождаемым работникам

Для высвобождаемого работника одной из главных задач является по возможности скорее найти новую работу. Хотя большинство услуг службы занятости оказывается безработным гражданам, в некоторых случаях они могут предоставляться и работающим, которым предстоит высвобождение. И высвобождаемые с предприятий работники должны быть о них проинформированы.

Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе кадровых агентств, организовать для них специаль- ные тренинги, посвященные искусству поиска работы [Карташова, 2008, 4, с. 45]. Примерное содержание такого тренинга приведено в табл. 3.

Таблица 3

Примерное содержание тренинга «Поиск работы» для высвобождаемых работников

Основные модули	Содержание
Модуль 1 Оценка своих возможностей и условия их реализации	Самооценка своих способностей, компетенций и конкурентоспособности на рынке труда Оценка имеющихся источников поиска работы Услуги государственной службы занятости Услуги, предоставляемые частными агентствами
Модуль 2 Подготовка к новому трудоустройству	Подготовка Резюме Сопроводительные письма Приготовления к интервью и тестированию
Модуль 3 Реализация имеющихся возможностей	Устройство на работу Как вести себя в процессе интервью Тестирование Рассмотрение предложений о работе Согласование условий труда и оплаты Принятие решения о выходе на работу

Социально-психологическая поддержка высвобождаемых работников

Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, что снижает их трудовую активность и мобильность.

Поскольку высвобождаемые работники нуждаются в эмоциональной поддержке, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, важно продумать эффективную систему взаимодействия администрации и персонала по реализации установленных договоренностей и решений. Первоначальное взаимодействие после того, как было объявлено о реорганизации и сокращении персонала, предполагает четкую установку на признание проблем и трудностей, которые в связи с этим возникают у высвобождаемых работников. Необходимо объяснять причины сокращения персонала. Всем высвобождаемым работникам должна быть предоставлена информация об организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации принятых решений. Наличие достоверной и полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.

Целесообразно также проводить с высвобождаемыми работниками «выходное интервью». Расставаясь, работники могут откровенно рассказать руководителю то, что они не сказали бы в процессе работы на предприятии (см. табл. 4).

Таблица 4

Завершающая беседа: варианты решений

Основные вопросы, которые возникают при проведении завершающей беседы	Решения
1. Кто проводит	Начальник отдела Представитель службы управления персоналом Группа представителей компании Нейтральный эксперт со стороны
2. Кому представляется информация	Руководителю компании Непосредственному начальнику Службе управления персоналом Общественным организациям
3. Как проводить «выходное интервью»	Точно спланировать беседу Подготовить опросный лист Выбрать время (лучше не в последний день) Выбрать место (лучше нейтральный офис) Объяснить цель беседы Гарантировать конфиденциальность Создать «позитивный климат» Дать работнику выговориться, но контролировать ситуацию Обсудить пакет дополнительных компенсаций Обсудить возможность возвращения, когда вновь откроется прием Продумать тактику поведения в экстремальных ситуациях (раздражение, гнев) Продумать заключительную часть беседы с тем, чтобы создать у работника конструктивный настрой

Поддержка работников, не подлежащих высвобождению

Вопрос о положении работников, которые остаются на предприятии после его реорганизации и высвобождении части персонала, также имеет большое значение, хотя на практике многими российскими организациями он зачастую недооценивается. Необходимость защиты прав высвобождаемых работников не вызывает сомнений, но одновременно нельзя упускать из виду вопросы повышения эффективности труда тех, кто остается работать на предприятии, иначе сокращение персонала не принесет ожидаемых результатов.

Поэтому не только высвобождаемые работники, но и те, кто остается работать на предприятии, нуждаются в информации относительно планов дальнейшего развития организации в течение ближайших нескольких дней после того, как было объявлено о высвобождении, с оставшейся частью персонала также необходимо провести официальное собрание, специальные консультации. Это важно для того, чтобы настроить оставшихся работников на «деловую волну» и возродить у них чувство справедливости и лояльности к организации [Alan Downs, 14, http://humanresources. a/].

Необходимо объяснить работникам, что недопустимо сохранять избыточную численность вопреки экономической необходимости и целесообразности. Работники более склонны принять и рассматривать высвобождение персонала как «временную вынужденную несправедливость», если они смогут убедиться в том, что план реорганизации обеспечивает долговременные прибыли для всей организации.

В ряде случаев потребуется пересмотреть существующие методы оценки исполнения работ и систему компенсаций. Это может также дать значительные преимущества в будущем, в том плане, что неэффективным работникам будет сложно остаться на предприятии, если они не улучшат количественные и качественные показатели своей работы [M. Susan, 15, com/od/layoffsdownsizing/a/].

Особое внимание следует уделять квалифицированным работникам, так как нередко в кризисных ситуациях (например, при снижении заработной платы, вынужденном сокращении рабочего времени и т.п.) они легко могут найти для себя новое, более выгодное место работы. Поэтому необходимо продумать специальные меры, позволяющие минимизировать риски, связанные с уходом квалифицированных работников, особенно в трудное для предприятия время [M. Susan, 16, termination].