Оптимизация системы управления инновационно-инвестиционными проектами в жилищном строительстве

Cтроительство – одна из наиболее крупных индустриальных отраслей страны, на которую возлагается создание новых, расширение и реконструкция    действующих    объектов    производственного    и непроизводственного назначения. За последнее десятилетие следует отметить усилившийся процесс интеграции строительных организаций в группы, холдинги как ответ на усиление конкуренции с крупными западными игроками, выходящими на российский рынок. Возрастающие на протяжении ряда последних лет объемы и темпы реализации строительных проектов (к 2012 г. предполагается увеличить ввод до 115 млн. м2, в 2020 г. - до 154 млн. м2) также предопределяют обострение конкуренции на рынке недвижимости, что, в свою очередь, обусловливает необходимость разработки конкурентоспособных инновационных проектов, ориентированных на различный потребительский спрос. В строительной сфере возрастает интерес к проектному финансированию, выходу на фондовый рынок как к инструменту уменьшения рисков и стоимости привлекаемых средств в условиях ограниченности трудовых ресурсов.

Общее направление развития инвестиционной деятельности в сфере строительства - финансирование строительных проектов, имеющих минимальные сроки осуществления и способных принести максимальную прибыль. В этом контексте инновационно-инвестиционные проекты в сфере жилищного строительства можно охарактеризовать как проекты, способные при относительно небольших инвестициях обеспечить создание конкурентоспособной продукции, реальное увеличение инвестиционного потенциала и инвестиционных ресурсов строительной организации. В нынешних условиях также необходимо стремится к тому, чтобы внедрение инновационных проектов, позволяющих существенно повысить экономическую эффективность строительства, не повлекло за собой снижения уровня надёжности конструкций и степени привлекательности архитектурных, конструктивных и объёмно-планировочных решений зданий и сооружений.

Независимо от траектории движения в бизнесе руководители строительных организаций при наличии заинтересованности в развитии компании неизбежно приходят к пониманию необходимости совершенствования и развития методологии управления инновационными проектами. Это способствует формированию эффективной корпоративной системы управления строительными проектами, адекватной сложившимся условиям на отечественном рынке строительных услуг и учитывающей особенности и специфику конкретного региона. При этом следует отметить, что если на уровне отдельных подразделений (чаще всего ИТ-направленности), или отдельных категорий проектов (к примеру, исследования и разработки) методология проектного менеджмента применяется в строительной отрасли очень активно, то на уровне управления программой и портфелем проектов, определения их приоритетов, балансировки портфеля и т.д. теоретических и практических исследований очень мало.

Повышенное внимание, которое уделяется в последнее время инновациям и инновационному процессу в разных отраслях, привело к созданию в экономически развитых странах множества организационноуправленческих форм в научно-проектных институтах, фирмах, производствах и т.п., а также на государственном уровне, ориентирующих промышленный и социальный потенциал на инновационный путь экономического развития. Инновация – это результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо новой или усовершенствованной организационно-экономической формы, обеспечивающей необходимую экономическую и (или) общественную выгоду и удовлетворяющей новые или уже имеющиеся общественные потребности на более высоком качественном уровне. Различают технологические (продуктовые и процессные) и организационно-управленческие инновации.

Примером внедрения успешной технологической инновации может служить успешный инновационный проект системы ремонта и усиления строительных конструкций композитными материалами, которая предназначена для устранения последствий разрушения бетона и коррозии арматуры в результате длительного воздействия природных факторов и агрессивных сред в процессе эксплуатации. Усиление конструкций осуществляется путем внешнего армирования особо высокопрочными углепластиками. Использование прогрессивных материалов обеспечивает надежное сцепление ремонтных составов со «старым» массивом конструкции, высокую прочность, морозостойкость, водонепроницаемость, химическую стойкость и долговечность отремонтированных конструкций. Например, в случае армирования бетона фиброй повышается прочность при сжатии до 25%; прочность при раскалывании – до 35%, ударная и усталочная прочность – до 500%; увеличивается водонепроницаемость и морозостойкость – до 50%, уменьшается образование микротрещин до 75% и сокращается время первичного и окончательного твердения – до 45%.

Данную систему можно использовать при ремонте и реконструкции мостов, причальных сооружений, тоннелей, резервуаров, конструкций промышленных, жилых и общественных зданий без вывода сооружений из эксплуатации. Углепластиковые накладки были использованы при усилении железобетонных конструкций нескольких жилых зданий в Москве. В одном из них выполнено усиление проема 3,4х 3,8 м двухуровневой квартиры для устройства лестницы между помещениями обоих этажей. Образование проема изменило схему работы перекрытия. По результатам компьютерного моделирования в зонах опасной концентрации растягивающих напряжений на нижней и верхней поверхностях плиты наклеены углепластиковые накладки из 2-х слоев ткани. В другом доме выполнено усиление конструкций после образования проемов в несущих поперечных стенах в процессе перепланировки помещения. По контуру проемов и примыкающих к ним зонах перекрытий выполнены углепластиковые накладки. Преимущества используемых материалов: малый вес и малая общая толщина, высокая прочность, отсутствие коррозии, простота и скорость выполнения работ, нет потребности в тяжелом подъемном и установочном оборудовании, возможность изготовления любой длины (нет необходимости в сложных стыках).

Таблица 1

Технико-экономическое обоснование эффективности усиления системой внешнего армирования (на примере ремонта моста, п. Татищево, Саратовской области)

Статьи затрат	Калькуляция системы ремонта моста
	Системой внешнего армирования углеродными лентами	Традиционными методами усиления металлическими шпренгелями
Проектирование	100 000,00	100 000,00
Материалы	417 756,00	449 823,00
Проведение работ	238 455,00	389 645,00
Итого сметная стоимость с НДС	756 211,00	939 468,00
Экономический эффект	183 257,00

Таким образом, инновационный проект - это комплекс работ, взаимоувязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления, способный обеспечить значимый экономический эффект и высокую доходность, предполагающий внедрение технологической и/или организационной инновации.

Участниками инновационного проекта являются инвесторы, разработчики (авторы, инициаторы проекта) и потребители инноваций. И каждый из участников получает определенные выгоды от участия в проекте.

Инвесторы заинтересованы в получении прибыли. Заработок инвесторов при венчурном финансировании составляет разность между «ценой вхождения» в конкретный проект и «ценой выхода» при продаже доли в проекте. При такой схеме возможные убытки инвестора от участия в одном проекте могут значительно перекрываться прибылью, полученной от участия в другом проекте.

Разработчикам инноваций (изобретатели, ученые, инженеры, самостоятельно выдвигающие перспективные идеи, а также научные учреждения, организации или творческие коллективы) реализация инновационных проектов предоставляет возможность на практике внедрить результаты их интеллектуального труда в производство или вывести уже существующий бизнес на новый, более высокий уровень.

Потребители инноваций стремятся за счет применения инноваций получить лучшие финансово-экономические результаты и более качественно выполнить свою работу.

Например, в структуру холдинга по производству инновационных углеродных волокнистых материалов в РФ входят:

• 1.    Управляющая компания «Композит»

• 2.    Госкорпорация «Росатом»

• 3.    ООО «СНВ» (г. Саратов) – единственный в России производитель полиакрилонитрильных жгутов

• 4.    ООО «Аргон» (г. Балаково, Саратовская область) – крупнейший производитель углеродных волокон

• 5.    ООО «ЗУКМ» (г. Челябинск) – производитель высокомодульных углеродных волокон и углеродных композиционных материалов

• 6.    ЗАО «Препрег СКМ» - производитель препрегов и композиционных материалов. Данное предприятие принимает участие в проектах Роснано     по     производству     препрегов     на     основе

наномодифицированных углеродных и минеральных волокон и наномодифицированных связующих.

Следует выделить некоторые особенности реализации иннновационно-инвестиционных проектов в сфере жилищного строительства:

• -    расширение круга субъектов инновационно-инвестиционной деятельности за счет венчурных и малых инновационных предприятий, частных лиц, инвестирующих посредством ипотечного кредитования;

• -    сложность оценки эффективности инновационно-инвестиционного проекта в связи с длительностью времени, необходимого для создания конечного объекта, высокой капитало- и наукоемкости, разрозненной совокупностью показателей эффективности, необходимостью учета действия как техникоэкономических, инженерных, коммерческих, так и экологических, организационных и социальных факторов;

• -    высокий уровень рисков (производственного, функционального, организационного и институционального) реализации инновационноинвестиционных проектов наряду с потенциальной возможностью их минимизации посредством «смягчения» на основе оценки инновационных проектов, планирования инновационной деятельности, страхования инновационных рисков;

• -    высокая значимость институциональных факторов и институциональных субъектов, институционального регулирования посредством установления требований технического характера, проведения предварительной экспертизы строительных проектов, лицензирования деятельности отдельных участников;

• -    необходимость учета экологических факторов, сказывающихся как на экономическом благополучии самого предприятия, так и на физическом и психологическом здоровье потребителей, сохранении природной среды крупных городов и улучшении их архитектурного и социального компонентов;

• -    объективная необходимость государственного регулирования инновационно-инвестиционной сферы жилищного строительства в целях обеспечения     упорядоченности     составляющих     инновационно

инвестиционного процесса.

Традиционно предполагается, что компания реализует только один инновационно-инвестиционный проект в данный момент времени. Все имеющиеся публикации и практические рекомендации касаются оптимизации системы управления конкретным проектом с разбивкой по стадиям жизненного цикла. На практике организация одновременно осуществляет несколько инновационно-инвестиционных проектов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разные сроки окупаемости, приоритеты и разную степень согласованности со стратегическими целями организации, В этом случае можно говорить о появлении нового объекта управления в организации - инвестиционные программы и портфели проектов. Программа и портфель проектов, как правило, являются инструментами реализации стратегического плана организации.

Программа проектов – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль). Портфель проектов - множество проектов и программ, объединенных для удобств управления. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам. Портфель проектов призван обеспечить эффективный комплексный анализ деятельности подразделений за счет рассмотрения инновационно-инвестиционных проектов в различных аспектах и получения полного анализа проектной деятельности подразделений. Одной из задач управления портфелем является максимально увеличить ценность портфеля с помощью тщательного изучения намеченных для включения в портфель проектов и программ и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим задачам портфеля. Другими задачами является уравновешивание инвестиций и эффективное использование ресурсов портфеля.

Выделим основные этапы управления приоритетами инновационноинвестиционных проектов:

• 1 . Составление перечня (пула) перспективных потенциальных проектов

• 2    Прединвестиционная подготовка проекта, т.е. обоснование и принятие решения о целесообразности перехода к инвестиционной стадии проекта. Этот этап состоит из исследований возможностей инвестирования, прединвестиционных исследований и обоснования инвестиций. Проект может быть отклонен из-за чрезмерно высокой стоимости проекта (с точки зрения не только экономических параметров, но и социальных и/или экологических), отсутствия необходимых гарантий со стороны заказчика проекта, чрезмерных рисков и т.д. На этапе исследования возможностей

• 3.    Приоритезация проектов. Именно на этом этапе определяется количество проектов, которые будут находиться в одновременной разработке. Количество и размер проектов, которые могут находиться в одновременной работе, называется проектной мощностью. Процесс оценки приоритетов проектов состоит из нескольких фаз:

инвестирования формулируются цели инвестирования, проводится анализ основных путей реализации проекта, оценивается целесообразность проекта для инвестора и других заинтересованных лиц; определяются источники финансирования. Помимо проработки рыночных, финансово-экономических и организационных аспектов проекта, на этом этапе прорабатываются и сугубо технические моменты: критерии и концепция проектирования объектов, которая в основном сводится к составлению перечня техникоэкономических показателей объектов, и критерии и концепция проектирования процессов строительства, при разработке которых прорабатываются основополагающие моменты, связанные с выбором технологий строительства, материалов, специализированных подрядных организаций, а также с организацией и управлением строительством.

• •     анализа  влияния на проект,  оказываемого внешними и

• внутренними факторами;

• •     определения приоритетов проектов исходя из количественных и

• качественных целей стратегии;

• •     оценки коммерческой эффективности проектов и их способности

• 4.    Балансировка портфеля для оптимального распределения инвестиций по бизнес-целям портфеля. В результате выполнения балансировки в портфеле должна увеличиться доля инвестиций в проекты с высокой ценностью для бизнеса и проекты типа «быстрые победы» и снизиться доля инвестиций в проекты с высокими рисками и затратами. Результатом балансировки является консолидированный план реализации проектов портфеля с указанием его длительности и используемых ресурсов.

генерировать денежные средства в требуемом объеме и приемлемые сроки.

При управлении портфелем инновационно-инвестиционных проектов возникают следующие задачи:

• •     Мониторинг текущих проектов организации;

• •     Переоценка приоритетов проектов (учет проектных взаимосвязей

• и разрешение межпроектных конфликтов);

• •     Подготовка обоснований изменения статуса проектов

(«замораживание» и повторный запуск проектов);

• •     Эффективная загрузка ресурсов по всем проектам портфеля.

Эффективность управления портфелем инновационно-инвестиционных проектов низка без внедрения единой корпоративной системы управления портфелем проектов (КСУПП), включающей набор процедур и определяющих их внутренних нормативных документов, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам. Корпоративная методология определяет как процедуры управления (принятия решений по инновационно-инвестиционным проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам в разных функциональных областях: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договора и поставки и др. Внедрение корпоративной системы управления проектами можно назвать успешной организационноуправленческой инновацией.

На основе  анализа различных практик по внедрению КСУПП к обязательным шагам возможно отнести следующие:

• •     Инвентаризация всех разрабатываемых, реализуемых и

• реализованных проектов компании.

• •     Формирование реестра или портфеля (-ей) проектов.

• •     Классификация проектов.

• •     Определение моделей жизненных циклов для разных категорий

проектов.

• •     Определение и описание процессов и технологий управления

проектами.

• •     Пересмотр существующего распределения функций и

• полномочий между руководителями компании для обеспечения эффективного управления проектами.

• •     Пересмотр организационной структуры и внесение в нее

изменений, необходимых для эффективного управления проектами.

• •     Определение структуры нормативной базы компании по

управлению проектами.

• •     Разработка нормативных, методических документов и шаблонов

рабочих документов, классификаторов и справочников, необходимых для управления проектами.

Примерный состав нормативной базы для определенного вида проектов или программ может быть следующим (на примере проектов капитального строительства):

• o     Положение   об   управлении   проектами   капитального

строительства

• o     Процедуры   по   управлению   проектами   капитального

строительства

• o     Положение о проектном офисе/центре управления проектами

капитального строительства

• o     Должностные инструкции для участников проектов

капитального строительства

• o     Шаблоны рабочих документов по управлению проектами

капитального строительства (Устав проекта, План проекта, заявка на открытие проекта и т.п.)

• o     Прочие документы.

Элементом корпоративной системы управления портфелем

инновационно-инвестиционных проектов в организации является информационная система управления проектами (ИСУП), которая представляет    собой    организационно-технологический    комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами, в основе которого лежит комплекс специализированного программного обеспечения.

Корпоративная система управления проектами в самом общем виде включает в себя следующие информационные модули:

• 1.    Модуль управления портфелем проектов

• 2.    Модуль календарно-сетевого планирования и мониторинга

• 3.    Модуль инвестиционного планирования и бюджетирования

• 4.    Модуль финансово-договорного обеспечения

• 5.    Модуль управления рисками

• 6.    Модуль административной поддержки проектов

• 7.    Модуль материально-технического обеспечения

• 8.    Система бухгалтерского учета

• 9.    Сметная система

• 10.    Модуль документооборота

В зависимости от роли в проекте заказчику, инвестору и исполнителю необходимо детальное ознакомление только с рядом нужных модулей, что позволяет оптимизировать движение документов в портфеле проектов.

Таким образом, применение в компании корпоративной системы управления инновационно-инвестиционными проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную и инновационную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.