Оптимизационное управление затратами на персонал в условиях экономической нестабильности

Экономическая стабильность хозяйствующих субъектов на рынке товаров и услуг напрямую зависит от итоговых финансовых показателей предпринимательской деятельности, а значит, от соотношения между прибылью и затратами. По данным бухгалтерского и управленческого учета затраты на персонал занимают второе место по объему после материальных ресурсов в себестоимости продукции. Геополитический и экономический кризисы еще более актуализировали вопросы эффективного управления затратами на персонал. С одной стороны, ограниченность финансовых ресурсов заставляет национальные компании оптимизировать штат персонала, с другой, оставшимся сотрудникам приходится работать в условиях многозадачности, следовательно, они нуждаются в дополнительных компетенциях. В связи с этим острым остается вопрос поиска компромисса между сокращением затрат на персонал и дальнейшей реализацией корпоративной стратегии развития.

Несмотря на определенные расхождения в идентификации содержания категорий «расходы» и «затраты» в Налоговом кодексе, бухгалтерском, управленческом учете, стандартах международной финансовой отчетности и кадровом менеджменте, современные представления известных ученых-экономистов о дефиниции «затраты на персонал» постоянно расширяются [1, с. 336–338]. Авторы А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова в своих работах подчеркивают, что в затраты на персонал должны входить все виды расходов предприятия, связанные с формированием, использованием и развитием его человеческих ресурсов, включающие не только явные издержки организации, но и те, которые возникают в связи с реализацией функций по управлению персоналом [2, с. 148]. Такой подход можно назвать наиболее объективным, так как он акцентирует внимание как на явных затратах на персонал (зарплата, премии, отпускные, оплата обучения и т. д.), так и на необходимости учета скрытых издержек, которые можно отнести к издержкам от неэффективного управления (оплата неотработанного времени из-за опозданий, простоев, прогулов и т. д.). В определении затрат на персонал органов государственной статистики первоначально учитывались только расходы, осуществляемые в интересах работника. Однако затраты, связанные c оценкой потребности в персонале, его подбором, отбором, ротацией и т. д., далеко не всегда производятся организацией в пользу сотрудников.

Основные затраты на персонал группируются и анализируются по ключевым группам [3]. Эти группы затрат на рабочую силу утверждены Международной организацией труда в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду и созвучны с постановлением Росстата от 28.11.2005 г. № 88 «Об утверждении методологических положений по проведению выборочного обследования организаций о составе затрат на рабочую силу». Сопоставление классификационных групп представлено в таблице 1.

Таблица 1 – Классификация затрат на персонал

Классификация по МОТ

Классификация Росстата

1.    Прямая заработная плата и оклады. 2.    Оплата неотработанного времени. 3.    Премиальное и денежное вознаграждение. 4.    Оплата в натуральных измерителях. 5.    Стоимость жилья для работников. 6.    Затраты работодателей на социальное обеспечение. 7.    Затраты работодателей на обучение. 8.    Затраты на культурно-бытовое обслуживание. 9.    Прочие затраты (на транспортировку работников на работу и с работы, в том числе возмещение платы за проезд, затраты на рабочую одежду, восстановление здоровья и т. д.). 10.    Налоги на использование наемного труда.

1.    Плата за отработанное время (заработная плата в денежной и неденежной формах, комиссионное вознаграждение и гонорары, доплаты и надбавки к заработной плате, премии и т. д.). 2.    Плата за неотработанное время (оплата ежегодных основных и дополнительных отпусков, учебных отпусков, оплата за время простоя и т. д.). 3.    Единовременные поощрительные выплаты. 4.    Оплата питания и проживания, включаемая в заработную плату. 5.    Расходы организации на обеспечение работников жильем. 6.    Расходы организации на социальную защиту работников (взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, страховые платежи/взносы по договорам добровольного медицинского страхования работников и членов их семей и т. д.). 7.    Расходы на профессиональное обучение. 8.    Расходы на культурно-бытовое обслуживание. 9.    Расходы на рабочую силу, не отнесенные к ранее приведенным классификационным группам. 10.    Налоги и сборы. 11.    Расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу, а именно: доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным работникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и т. д.

Из таблицы 1 следует, что в целом классификационные группы затрат на персонал согласованы в двух случаях. В рамках принятой классификации затрат на персонал Федеральной службой государственной статистики первые четыре группы связаны с заработной платой и выплатами.

С целью преодоления финансовой напряженности и возможных кризисных явлений необходимо интегрировать в систему менеджмента компании полный цикл управления затратами на персонал, где будут приниматься обоснованные управленческие решения по данным анализа затрат на персонал, их целесообразности, соответствию целям и задачам, ресурсному обеспечению компании (рис. 1).

Рисунок 1 – Этапы управления затратами на персонал [4]

Ключевым звеном эффективного управления затратами на персонал является бюджетирование затрат. Любые изменения концепции общего и кадрового менеджмента влияют на бюджет на персонал. Так как бюджетирование отражает планирование затрат на персонал через систему показателей вклада самого персонала и службы управления персоналом в достижение стратегических целей, то бюджет на персонал составляется по основным функциональным направлениям службы управления персоналом. Бюджет службы управления персоналом формируется от 6 месяцев до 1-1,5 лет. HR-бюджет должен способствовать реализации прежде всего стратегии развития компании и ее стратегическим целям (рис. 2).

Генеральный директор

-Трудовой кодекс РФ - Вид деятельности и отраслевая специфика - Рынок труда

- Уровень конкуренции

- Бюджет на подбор           - Бюджет на мотивацию

- Бюджет на адаптацию         - Бюджет на обучение и развитие

- Бюджет на оценку и аттестацию и т. д.

Рисунок 2 – Факторы, влияющие на содержание HR-бюджета

Бюджет на персонал является чувствительным индикатором принятых управленческих решений в компании. Если кадровая политика актуализирует привлечение и удержание талантов, то затраты на мотивацию в любом ее проявлении будут возрастать. Если центральным вопросом будет минимизация издержек на персонал в результате структурной оптимизации, многие мероприятия по управлению персоналом будут отложены на неопределенное время. Безусловно, на HR-бюджет влияют и более глобальные факторы, такие как законодательство РФ в вопросах установления минимальной оплаты труда, порядка и размера различных компенсаций, размеров налоговых отчислений за использование рабочей силы, а также рынок труда и отраслевая специфика, так как изменения равновесия спроса и предложения на рынке труда также определяют величину расходов на персонал. Организация труда в компании в случае ее автоматизации уменьшает количество сотрудников, но делает возможным повышение требований к профессионально-квалификационным требованиям, а также изменение пропорции затрат на персонал. Даже организационная культура, прививая бережное отношение к рабочему месту, оборудованию, дисциплине, собственной безопасности, будет способствовать снижению затрат на персонал.

Для оптимизации затрат на персонал используются как локальные, так и масштабные экономико-управленческие мероприятия, позволяющие сократить затраты, пересмотреть их соотношение и классификацию, приоритетность, методы калькуляции. Основными подходами к оптимизации затрат на персонал можно назвать: изменение численности персонала посредством сокращения или ротации; активизацию работы с кадровым резервом управленческих кадров; аутсорсинг бизнес-процессов и определенных функциональных направлений [5]; корреляцию оплаты труда и системы премирования с ключевыми показателями эффективности компании (KPI) [6]; внедрение системы бюджетирования затрат; пересмотр социального пакета; анализ рабочего времени и увеличение производительности труда; обучение и развитие «прибылеобразующих» сотрудников; формирование вовлеченности и лояльности персонала; реструктуризацию службы управления персоналом и других структурных подразделений.

В условиях экономической нестабильности и, соответственно, ограниченности ресурсов вопросы эффективного управления затратами на персонал приобретают особую важность. Эффективная калькуляция затрат на персонал, их соответствие целям и стратегии компании, связь с ключевыми показателями эффективности позволят национальным компаниям нивелировать последствия кризисных явлений и остаться конкурентоспособными за счет баланса оптимизационных и развивающих мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами.

Ссылки и примечания:

• 1.    Гладкова О.А. Затраты на персонал – необходимое условие стратегического управления персоналом // Российское предпринимательство. 2015. № 2 (272). С. 335–346.

• 2.    Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М., 2013. 427 с. (Высшее образование: бакалавриат).

• 3.    Маличенко И.П. Разработка HR-бюджета как ключевая компетенция современного менеджера по управлению персоналом // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2016. № 5 (26).

• 4.    Рисунки 1 и 2 разработаны автором по материалам исследования.

• 5.    Аутстаффинг (предоставление персонала компанией-провайдером компании-заказчику) запрещен в России с 1 января 2016 г. согласно № 116-ФЗ.

• 6.    Управление человеческими ресурсами: методы исследования / под ред. проф. Е.В. Михалкиной. Ростов н/Д., 2014.

476 с.