Опыт проектирования модели управления формированием ключевых профессиональных компетенций персонала организации

Развитие экономики обусловило изменения подходов к проблемам конкуренции, сотрудничества, партнёрства и роли человека в процессах организационного развития. В сложившихся условиях достижение компанией устойчивого успеха возможно лишь при целенаправленном и непрерывном развитии знаний и компетенций персонала, необходимых для формирования и развития ключевых профессиональных компетенций. В свою очередь, развитие ключевых профессиональных компетенций с высокой долей вероятности обеспечивает профессиональное удовлетворение потребности и ожиданий заинтересованных сторон на долгосрочной основе.

Современные реалии таковы, что знания и компетенции заинтересованных сторон, взаимодействующих на интерперсональной основе, становятся стратегическим ресурсом организации. Таким образом, необходимо постоянно развивать профессиональные компетенции сотрудников, а их статическая оценка должна дополняться динамической.

Таким образом, каждой компании необходима разработка системы формирования ключевых компетенций персонала.

Разработка модели формированию ключевых компетенций персонала проходила на базе ОАО "Магнетон".

ОАО "Магнетон" специализируется на разработке новых магнитных материалов, выпуске опытных образцов и серийных поставках магнитов, магнитных систем и сепараторов. Занимается изготовлением оснастки, инструмента, нестандартного оборудования для собственных нужд и по заказам на сторону, оказанием услуг по механической обработке, проведением научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Открытое акционерное общество "Магнетон" является правопреемником конструкторского бюро постоянных магнитов с опытным заводом, которое было образовано в 1969 году. Сегодня ОАО "Магнетон" – это динамично развивающаяся компания с постоянным увеличением объема производства, ростом экспорта производимой продукции.

Объединение является участником российских и международных выставок, отмечено дипломами и награждено медалями. На базе объединения ежегодно проводятся различные международные научнопрактические совещания по постоянным магнитам. Высокий технический уровень производства и продукции обеспечивается комплексом мероприятий системы менеджмента качества.

Структура персонала на предприятии отражена в таблице 1.

Таблица 1

Структура персонала ОАО НПО "Магнетон" за 2013 и 2015 год

категории работников	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
				2014 / 2013	2015 / 2014
среднесписочная численность работников всего, в т.ч.	392	398	417	101,53	104,77
руководители	39	40	42	101,93	105,16
специалисты	78	78	80	100,05	103,32
служащие	12	13	13	110,43	101,41
рабочие	263	267	281	101,51	105,31

На 01.01.2014 года численность работников в ОАО НПО "Магнетон" составляла 392 человека. В 2015 году численность персонала увеличилась на 4,77 % (19 человек) и составила 417 человек, среди них 42 руководителя, 80 специалистов, 13 служащих, 281 рабочих.

Анализ структуры персонала ОАО НПО "Магнетон" за исследуемый период (таблица 17) показал, что наибольшей категорией персонала в 2013 и в 2015 году являлись рабочие, которые составляли 67,2 % от общей численности персонала в 2013-2014 году и 67,5 % в 2015 году.

Наименьшей категорией являлись служащие, которые в анализируемом периоде составляли по 3,1 %, в 2013 году (12 человек), 3,3 % в 2014 году и 3,2 % в 2015 году.

В 2015 году наибольший прирост произошёл среди рабочих и составил 3

5,31 % от общего числа рабочих ОАО НПО "Магнетон".

Из общего числа работников ОАО НПО "Магнетон" в 2015 году 33% (138 человек) составляют женщины, и 67% (279 человек) – мужчины.

Преобладание работников мужского пола объясняется спецификой деятельности ОАО НПО "Магнетон".

При проведении анализа состава персонала ОАО НПО "Магнетон" по образованию за период с 2013 по 2015 год использованы данные из таблицы 15.

Таблица 2 - Состав персонала ОАО НПО "Магнетон" по образованию с 2013 по 2015 год

Год	Образование			Всего
	Высшее	Среднее специальное	среднее
2013	163	73	156	392
2014	164	75	159	398
2015	171	77	167	417

Анализ состава персонала ОАО НПО "Магнетон" по образованию за исследуемый период (таблица 18) показал, что сотрудники с высшим образованием в 2013 году составляли 41,6% (163 человека), в 2014 году 41,4% (164 человека) и в 2015 году 41,2% (171 человек).

Сотрудники со средним образованием в 2013 году составляли 39,8% (156 человек), в 2014 году также 39,8% (159 человек), в 2015 году 40,1% (167человека).

Сотрудники со средним специальным образованием в 2013 году составляли 18,6% (73 человек), в 2014 году 18,7% (75 человек) и в 2015 году 18,6% (77 человек).

В процессе изучения функционирования организации нами было выделено 5 ключевых профессиональных компетенций персонала. Вся совокупность компетенций разделена на 5 кластеров, в зависимости от их содержательного наполнения (рис. 1).

АДАПТИВНЫЕ Открытость, развитие Управление знаниями Прпспосаблваемость Эмоциональный интеллект Способность достигать цели Стрессоустойчив ость		ИННОВАЦИОННЫЕ Коммерческое мышление Знание механизмов инноваций Способность к генерированию нового Лидерство в инновациях Креативность
	ПРОЕКТНЫЕ Группа компетенций по объектам, субъектам, процессам управления проектом Группа поведенческих компетенций в проекте
МОТИВАЦИОННЫЕ Мотивация к изменениям Ценности успеха, карьеры Потребность в достижениях Потребность в признании Денежная мотивация		КОММУНИКАТИВНЫЕ Способность устанавливать контакты Навыки конструктивного поведения при конфликте

Рис. 1 Кластеры профессиональных ключевых компетенций персонала

Центральное место в нашей модели занимает кластер профессиональных компетенций. Значимыми компетенциями в нём является способность согласовывать цели проекта с целями организации; навыки управления интересами участников проекта, навыки обеспечения проектной эффективности, способность достигать цели в ограниченные сроки; командная работа; умение поддерживать внутри и межпроектные связи и т.д.

Ключевые корпоративные компетенции напрямую связаны с инновационными. В этот кластер можно включить знание и понимание механизмов инноваций, лидерство в инновациях; способность генерировать новые идеи, продукты, технологии, динамичность и креативность мышления.

Так как исследуемая организация является предприятием торговли, необходимость развития приобретают адаптивные комптенции, открытость, мобильность, эмоциональный интеллект, способность противостоять давлению новых факторов среды и пр.

Однако, наиболее важными являются мотивационные компетенции, без которых все вышеперечисленные кластеры не будут иметь успеха.

На основе выделенных кластеров нами была разработана модель формирования профессиональных компетенций персонала.

Под моделью понимают логическое описание компонентов и функций, отображающих существенные свойства моделируемого объекта. Модель компетенций – это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в организации1.

В модели компетенций содержится детальное описание стандартное поведение работников указанной организации, занимающих конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей.

Модель компетенций являет собой многофункциональный и практически универсальный инструмент управления человеческими ресурсами, обеспечивающий координацию и согласование процессов подбора кадров, оценки, обучения и развития персонала в рамках системы стратегического управления:

• а)    упрощается процедура найма персонала в виду появления возможности сопоставления характеристик кандидата с требованиями к должности;

• б)    сотрудники получают чёткое представление о своих обязанностях, предъявляемых к ним требованиях и стандартах успешного выполнения работы;

• в)    повышается эффективность обучения и профессионального развития сотрудников в виду формирования программ обучения под конкретные цели, на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;

• г)    у руководителя появляется рабочий инструмент оценки эффективности работы подчинённых и их соответствия стоящим перед организацией задачам;

• д)    обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры².

Модель компетенций позволяет напрямую связать систему правления персоналом с бизнес целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств сотрудников, ключевых компетенций будущего организации.

Модель компетенций одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений. Как указывает Р. Миллс (Roger Mills), последовательность в стандартах и ожиданиях обеспечивается за счет использования аналогичной модели компетенций для аналогичных типов работы во всей организации3.

Наша модель формирования профессиональных компетенций состоит из 4 стадий: подготовительной, планирования, реализации, оптимизации. Каждая из этих стадий включает в себя несколько этапов (Рис. 2)

На первом этапе определяется цель формирования ключевых профессиональных компетенций. Она может быть разной, т.к. зависит от того, по какому поводу возникла потребность в формировании компетенций.

2 Анализ

Экспертиза кадрового

3 Миллс

Р. Компетенции. Карманный справочник. – М: HIPPO, 2004

тельского и управленческого корпуса вузов России: ater. – 2010. – № 6. – С. 70-76

Рисунок 2– Технология формирования профессиональных компетенций персонала

На втором этапе следует провести анализ факторов среды, который предполагает глубокое изучение внешней и внутренней среды организации, наиболее существенными для цели формирования компетенций персоанла мы, вслед за другими авторами считаем форму, вид и стратегию диверсификации. Анализ этих факторов способствует более точной формулировке цели формирования компетенций, т.е. предполагается возврат на предыдущую стадию.

На втором этапе среди прочего важна экспертиза кадрового потенциала и соответствия потенциала стратегии управления персоналом в общей стратегии диверсификации. Экспертиза проводится в рамках масштабной экспертизы условий и ресурсов проекта диверсификации, определяется наличие и состояние финансовых, временных, человеческих, технологических и прочих ресурсов.

На третьем этапе обосновываются ключевые профессиональные компетенции. Этот этап основывается на результатах экспертизы кадрового потенциала, так как набор ключевых компетенций зависит от состояния персонала. Детализированная часть технологии включает такие подэтапы оценки компетенций, как: разработка моделей компетенций, разработка профилей компетенций, сопоставление профилей с требованиями проектов диверсификации, непосредственно оценка компетенций по профилям.

На четвёртом этапе планируются методы формирования. Следует выбирать такие методы, которые позволили бы сформировать выделенные ключевые компетенции персонала, при этом соответствуя условиям и возможностям предприятия. Т.е. из всего арсенала возможных методов надо выбрать те, которые соответствуют поставленной цели, состоянию персонала, квалификации субъектов, наличию времени и финансовых ресурсов и ряду других факторов.

Пятый этап предполагает обоснование субъектов формирования. Здесь решают вопросы о возможности включения каждого из сотрудников в формирование ключевых компетенций.

На шестом этапе составляется план работы по формированию компетенций. Как правило, используют проектную методологию, в виду того, что она позволяет детально с помощью проектных инструментов проработать данный план.

Седьмой этап предполагает проведение, собственно, работы по формированию компетенций.

На восьмом этапе анализируются результаты формирования профессиональных компетенций персонала. Это один из наиболее важных этапов, предполагающих обратную связь и анализ полученных результатов.

На последнем – девятом – этапе следует провести аудит и оптимизацию системы и процесса формирования. На этом этапе основной задачей является поиск причины возможных отклонений в сформированных на данный момент ключевых компетенциях персонала.