Опыт внедрения системы KPI на предприятии

ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ KPI НА ПРЕДПРИЯТИИ

Experience in implementing the KPI system in the enterprise

Заработная плата как социально-экономическая категория выражает очень сложную систему отношений работника, работодателя, профессиональных союзов и объединений,     государства, иных институциональных структур по поводу вознаграждения за труд, размер которого в идеале определяют сложность и условия выполняемой работы, профессиональные компетенции работника, его деловые качества, а также и результаты труда работника. Отметим, данное определение понятия «заработная плата» не исчерпывает всей глубины его реального содержания. Даже классики экономической науки (А. Смит, У. Петти, К. Маркс, М.И. Туган – Барановский), хотя и привнесли многое в понимание этого явления, по существу давали ему определение, в большей степени согласованное с их основной теоретической концепцией. Современным ученым-экономистам свойственно уделять внимание деталям. Отметим некоторые из них, подчеркивая суть дополнений.

Например, в определении В.П. Пашуто, «…заработная плата может быть определена как вознаграждение, выплачиваемое работнику за использование его труда» [1, c.67]. В формулировке А. Я. Кибанова значение приобретает правовая составляющая: «…заработная плата – это количественная оценка выполняемого работником труда на основании заключённого им трудового договора с работодателем» [2, c. 74]. В учебнометодических материалах автора А.С. Головачева заработная плата — это оплата труда, представляющая собой как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации сотрудника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, так и выплаты компенсационного и стимулирующего характера [7, с 58]. Наконец, Б.М. Генкин, Н.А. Горелов, В.А. Скляревская утверждают «…в условиях развитых товарно-денежных отношений заработная плата выступает основным экономическим способом вознаграждения персонала за труд» [3, c. 120]. Не подвергая сомнению правомерность данных определений, все же обратим внимание на то, что, заработная плата всегда выражает сложную систему многосторонних интересов по поводу размера вознаграждения работника за труд, полное удовлетворение которых (интересов), есть источник неисчерпаемых противоречий. Поэтому на практике любую систему оплаты и материального стимулирования труда, если в своей основе она учитывает, помимо прочего, все законодательные нормы и требования, следует рассматривать своеобразным механизмом (временного?) разрешения противоречия интересов, и утверждающего факт достижения определенного компромисса в отношениях между работником, работодателем, профсоюзом, государством и др.

С этой точки зрения важность системы оплаты труда определяет не только то, какой будет структура зарплаты работников предприятия, но и то, какими будут затраты предприятия на производство и реализацию продукции и его (предприятия) финансовый результат. Основными чертами (критериями) «правильной» и, одновременно, «справедливой», всех удовлетворяющей системы оплаты труда, являются рост заработной платы и рост производительности труда (как результат роста профессиональных компетенций персонала), динамика которого должна опережать собственно рост заработной платы, что, в конечном итоге, положительно отражается на финансовом результате деятельности всего предприятия в целом. Проблема, однако, заключается в том, что идеальной, удовлетворяющей интересы всех сторон отношений, однажды и навсегда принятой как единственно возможной системы оплаты и стимулирования труда не существует. При этом своеобразие условий деятельности (местоположение, организационная структура, рыночный статус, стратегия и т.д.) даже предприятий одной отраслевой принадлежности, схожих масштабов экономической деятельности, в иных случаях оказывается самым значимым фактором выбора системы оплаты труда.

Принятая на большинстве российских предприятий традиционная система оплаты и материального стимулирования – это комбинация из относительно небольшого числа компонентов, складывающихся в ту или иную систему в зависимости о того, преобладает ли в ней условно -постоянная часть (тариф, оклад) или переменная (сдельный приработок, премия и др.). Соответственно по-разному складывается влияние определенного материального поощрения на показатели деятельности работника или даже всего коллектива в целом. Но каким бы ни было соотношение вышеупомянутых частей, в своей основе это все равно будет повременно-премиальная система оплаты.

При повременно-премиальной системе оплаты работнику не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определённых количественных и качественных показателей. Данная система оплаты труда предполагает выплату денежной премии сверх основного заработка на основании заранее установленных показателей и условий премирования [10, с. 91]. Интересно, что премирование в России как экономический метод стимулирования работников впервые был введен в 1918 г. для работников тульских заводов в целях побуждения их заинтересованности в увеличении производства боеприпасов в период борьбы с иностранной интервенцией и силами контрреволюции [11, с. 172].

Длительная история применения повременно-премиальной системы оплаты труда, различных ее модификаций, в целом свидетельствует об ее достаточной гибкости и эффективности, что и предопределяет масштабы распространения. По мнению Т. Н. Радько «…на сегодняшний день наиболее популярной на российских предприятиях является, как правило, премиальная система, которая стимулирует основные (текущие) результаты труда. Институтом труда подготовлены рекомендации по разработке премиальной системы оплаты труда на предприятии для того, чтобы она носила четкий характер и не вызывала осложнений в практическом использовании» [4, c. 30].

Тем не менее, повременно-премиальной системы оплаты труда имеет известные недостатки, в числе которых присутствие элементов субъективизма в оценках результатов труда и поощрение в большой степени собственно трудовых усилий, но не результата труда – наиболее существенные. Что в значительном числе случаев вызывает необходимость принципиально менять подход к организации оплаты труда работников и изучать опыт других.

В промышленно развитых странах в организации оплаты труда наибольшее распространение получила так называемая система ключевых показателей деятельности (далее KPI), которой с успехом пользуются уже свыше 40 лет. В России, странах СНГ, KPI получила свое развитие с начала 2000-х годов. И в последние годы находит свое применение даже в оценке результатов работы государственных органов и чиновников.

KPI – это, прежде всего, метод организации деятельности производственных коллективов, основу которого составляет установление для каждого работника показателей (как правило, от 3 до 5) – количественно измеряемых индикаторов фактически достигнутых результатов работы. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их. Примеры KPI для менеджера по продажам следующие: «Объем продаж не ниже…»,

«Число новых клиентов не меньше…», «Сумма среднего контракта по клиенту равна примерно…», «Степень владения английским не ниже…» [5, c.78].

В практическом плане системой ключевых показателей могут быть охвачены, не только деятельность работников, но и желаемые результаты деятельности каждого структурного подразделения, а также организации или предприятия в целом. В значении «выполнение ключевого показателя результата деятельности» KPI содержит в себе индикатор как информационную составляющую – свидетельство степени достижения результата труда работников. В первую очередь тех из них, чьи результаты труда непосредственно влияют на финансово-экономические результаты работы организации или предприятия в целом. Таким образом, KPI – ключевые показатели каждого работника - привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации) [6, с. 248].

Также KPI используется и для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

Применение KPI обусловлено не только желанием руководителей иметь более-менее объективные критерии в оценке результатов труда подчиненных. Самим работникам, независимо от их позиции в организации, но особенно тем, чей доход напрямую зависит от конкретного результата труда, KPI важна, поскольку позволяет достаточно просто рассчитать шаги, необходимые для достижения желаемого результата.

По видам ключевые показатели могут быть:

• •    KPI результата (какой результат произвели);

• •    KPI затрат (сколько ресурсов затрачено);

• •    KPI     функционирования     (насколько     показатели,

характеризующие действия исполнителей в определенном бизнес-процессе, соответствуют заданному алгоритму его выполнения или стандарту);

• •    KPI    производительности    (производные    показатели,

характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение);

• •    KPI эффективности (производные показатели характеризующие соотношение полученного результата и затратам ресурсов).

Каких бы конкретных целей не преследовала KPI, главная из них – создать такую ситуацию в организации, когда работники различных подразделений действуют сообща так, что деятельность одного специалиста не мешает или замедляет работу другого. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это вознаграждение, дифференцированное по конкретному результату труда или пользе, которую предприятие получило от работы отдельно взятого специалиста.

Если организация работает по системе KPI, это дает ей массу преимуществ.

• 1.    Как показывают исследования, если в организации действует KPI, персонал работает более эффективно минимум на 10% или же на 20-30% в среднем.

• 2.    В иных условиях даже высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы не достаточно осознают, какие действия конкретно следует выполнять, чтобы достичь поставленных организацией целей. Если организация вводит KPI, сотрудники точно будут знать, что им нужно делать и какие задачи в бизнесе являются приоритетными.

• 3.    Если KPI создана и внедрена грамотно, намного удобнее постоянно контролировать дела в организации. Это, в свою очередь, позволяет вовремя узнавать о сбоях и решать возникающие проблемы.

• 4.    В условиях действия системы оплаты труда на основе KPI присутствует больше справедливости при расчете заработной платы. Очевидно, специалисты, работающие более ответственно и эффективно, получают более высокие вознаграждения. При таком подходе удерживаются ценные кадры, что, безусловно, улучшает перспективы предприятия.

• 5.    Достигается определенная оптимальность в использовании фонда оплаты труда. В условиях действия KPI, организация может переводить существенный процент выплат сотрудникам в изменяемую часть заработной платы, зависящую от результатов деятельности. То есть фонд оплаты труда становится не источником расходов, а средством повышения эффективности деятельности персонала. Если KPI выстроена грамотно, все специалисты понимают, как взаимосвязаны между собой их личные обязанности и стратегические цели фирмы [14, с 148].

Вместе с тем, очевидно, чтобы иметь возможность оценивать сильные и слабые стороны KPI, следует обратиться к практическому опыту применения данной системы оплаты и стимулирования труда. В качестве практического примера рассмотрим некоторые аспекты работы KPI в компании ООО «Русский остров».

Компания ООО «Русский остров» занимается изготовлением пластиковых окон и комплектующих к ним. В феврале 2017 года Генеральный директор принял предложение руководителя отдела продаж о введении KPI как последней возможности мотивировать работу менеджеров по продажам в условиях достаточно длительного цикла падения показателей по объемам отгрузки готовой продукции .

В таблице 1 представлен список сотрудников отдела продаж и их заработная плата за месяц до внедрения системы KPI.

Таблица 1- Заработная плата работников ООО «Русский остров» в январе 2017 года

Менеджер	Оклад, руб.	Начисленная премия, руб.
Титов О.К.	25000	10000

Алексеев И.Н.	25000	5000
Муляк Д.Н.	25000	7000
Ивлеев О.Д.	25000	8000
Скулкин Д.И.	25000	4000

Каждый менеджер отдела продаж до внедрения KPI имел установленный трудовым договором оклад в размере 25 000 рублей. Так же договор предусматривал право работника на получение ежемесячной премии, размер которой рассчитывался пропорционально реализованному работником объему продаж, исчисленному в рублях.

В таблице 2 представлены установленные показатели KPI для сотрудников отдела продаж в ООО «Русский остров».

Таблица 2 - Показатели KPI для работников отдела продаж ООО «Русский остров»

Ключевые цели	KPI	Вес показателя, %
Выполнение плана по физическому объему реализации продукции	Количество реализованных партий продукции, ед.	50
Выполнение плана по полученным денежным средствам от реализации продукции	Объем денежных средств, тыс. руб.	30
Количество претензий на действия сотрудников	Претензии на действия сотрудников, ед.	20

После внедрения системы KPI с сотрудниками был перезаключен трудовой договор, установивший их основной оклад в размере 10 000 рублей как минимальный уровень оплаты труда менеджеров компании ООО «Русский остров».

В таблице 3 представлен расчет общего показателя KPI как итог результативности работы отдела за первый месяц после внедрения новой системы оплаты труда.

Таблица 3 - Результативность работы отдела продаж ООО «Русский остров»

KPI	Вес показателя, %	Значение показателя		Результат
		План	Факт
1	2	3	4	5=4/3*2
Количество      реализованной продукции, ед.	50	300	268	44
Объем денежных средств, тыс. руб.	30	480	501	31
Претензии     на     действия	20	0	0	20

сотрудников, ед.
Итого				95

Очевидно, что отдел продаж в первый месяц работы после внедрения системы KPI, не смог соответствовать установленным плановым стандартам компании. В связи с чем, в соответствии с утвержденным руководством Положением, были наложены штрафы (вычеты из зарплаты) на всех сотрудников отдела продаж. Вместе с тем, конкретные показатели работы каждого менеджера отдела продаж до и после внедрения системы KPI существенно отличались (см. таблицы 4 и 5).

Таблица 4 – Плановые и фактические результаты работы менеджеров отдела продаж ООО «Русский остров»

Менеджер	Количество реализованной продукции, ед.		Объем денежных средств, тыс. руб.		Претензии на действия сотрудников, ед.		Итоговый результат,%
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Титов О.К.	80	62	130	128	0	0	87
Алексеев И.Н.	45	43	75	84	0	0	101
Муляк Д.Н.	65	50	100	91	0	0	85
Ивлеев О.Д.	70	76	110	136	0	0	111
Скулкин Д.И.	40	37	65	62	0	0	94
Общий результат	300	268	480	501	0	0	95

Таблица 5 – Расчет заработной платы до и после внедрения KPI

Менеджер	До внедрения KPI		После внедрения KPI		Вычет, руб.	Итоговая разница, руб.
	Оклад, руб.	Премия, руб.	Оклад, руб.	Премия, руб.
Титов О.К.	25000	10000	10000	19839	1590	-6750
Алексеев И.Н.	25000	5000	10000	23031	1590	1441
Муляк Д.Н.	25000	7000	10000	19382	1590	-4208
Ивлеев О.Д.	25000	8000	10000	25312	1590	722
Скулкин Д.И.	25000	4000	10000	21435	1590	845

Первая реакция сотрудников на результаты внедрения системы KPI была, безусловно, отрицательной. Прежде всего, обиженными оказались опытные работники, имевшие самый напряженный план по продажам. Их недовольство вызвало также то, что привычный порядок выполнения рабочих функций предусматривал их непосредственно участие в передаче опыта молодым коллегам и, соответственно, затрат времени на выполнение работы, результаты которой в новой системе оплаты труда никак не поощряются. Возник вопрос о «справедливости» заданной линейки KPI и достаточности/недостаточности всего трех показателей для исчисления персональных KPI. Хотя против значительного удельного веса двух основных показателей, определяющих объем реализованной продукции, особых возражений не было.

Далее всем сотрудникам впервые стал очевиден факт, что если подразделение плохо сработало, теряют все его сотрудники, иначе говоря, связи персональных KPI с показателем результативности работы всего отдела. Но, при этом, путем сравнения фактически полученной суммы премиальных выплат за выполненный объем работ (после внедрения KPI) с той суммой, которую, по мнению сотрудников отдела, они могли бы получить (до внедрения KPI), выявилось снижение общей суммы премиальной части. И, именно в этом сотрудники увидели «корень» проблемы, считая, что руководство внедрило KPI, чтобы «зажимать» зарплату. Хотя, безусловно, такую цель руководство не ставило. Но, вместе с тем, совершило три очевидные ошибки.

Во-первых, недостаточное внимание уделило разъяснительной работе среди сотрудников до внедрения KPI, чтобы, сделать очевидными преимущества новой системы оплаты труда, как для сотрудников, так и для компании в целом, предупреждая возможные споры, скандалы и обострение микроклимата в компании в связи с перераспределением премиальных частей между сотрудниками.

Во-вторых, следовало довести до сведения сотрудников всю информацию, касающуюся формирования премиальной части к распределению в соответствии с KPI и всех способов ее увеличения.

В-третьих, не следовало вводить систему штрафов с первого месяца действия KPI, поскольку ее дискредитация в глазах персонала нанесла более существенный ущерб компании, нежели все выгоды от более справедливой оплаты по результатам труда.