Организация института наставничества в администрации муниципального образования

Bichenov S. I.

master's student

North Caucasus Institute-branch

Russian Federation, Pyatigorsk THE ORGANIZATION OF MENTORING IN THE

ADMINISTRATION OF MUNICIPAL EDUCATION

Annotation

Expediency of introduction of mentoring in local governments is caused by minimization of expenses on professional formation and adaptation of young specialists in the professional environment of municipal employees. The organization of the Institute of mentoring is associated with the tasks of documentary support, selection of mentors, their training, motivation and performance evaluation.

Keyword. Organization, Institute of mentoring, administration, municipality.

Развитие института наставничества является важной задачей современной организации по управлению профессиональным становлением молодых специалистов. Для того чтобы раскрытие личностного потенциала сотрудника, впервые входящего в профессиональную среду, состоялось успешно, необходимо организационно-методическое сопровождение. Эту задачу решают передовые организации с помощью прикрепления к новичку опытного квалифицированного специалиста – наставника. Он помогает своему подопечному освоить азы труда, постичь тонкости профессионального мастерства, построить траекторию профессионального развития.

Рассматривая институт наставничества как механизм адаптации персонала, впервые входящего в организацию, следует отметить его значительные преимущества в плане оказания содействия в профессиональном развитии. Как показывает анализ успешных практик, реализация данной технологии в управлении персоналом позволяет минимизировать затраты на овладение профессиональными навыками, облегчить социально-психологическую адаптацию, обеспечить последовательность этапов карьерного роста и в конечном итоге повысить эффективность труда. Отсюда следует, что для любой организации внедрение института наставничества является необходимым решением, в том числе и для органов государственной власти и местного самоуправления1.

Организация работы института наставничества должна начинаться с формирования базы данных, куда собирается информация о наставниках (образование, квалификация, стаж работы в администрации, личностные характеристики). В дальнейшем необходимо провести процедуру отбора наставников из этой базы по разработанным критериям. Затем разрабатывается пакет документов для организационного сопровождения (Положение о наставничестве, методические рекомендации в помощь наставнику, различные формы документов по планированию работы и др.) Также необходимо предусмотреть обучение наставников с целью формирования коммуникативных компетенций и методических навыков. Следующим мероприятием должна быть разработка системы мотивации наставников, чтобы повысить их заинтересованность в работе с подопечными. При этом необходимо предусматривать не только способы материальной заинтересованности, но и моральной. Наконец, завершающим мероприятием должна быть оценка эффективности работы наставников. Главными показателями должны быть результаты деятельности молодых специалистов и уровень удовлетворенности работой в должности2.

При выборе наставников, которые будут курировать развитие лиц, впервые поступивших на муниципальную службу и включенных в кадровый резерв администрации муниципального   образования, рекомендуется выбирать сотрудников достигших высоких показателей профессиональной деятельности и обладающих такими компетенциями, как нацеленность на результат, способность к профессиональному саморазвитию и обучению других сотрудников, лояльность организации (органу местного самоуправления); способность строить эффективные коммуникации с окружающими; умение оценивать других и др.

С целью обеспечения качественной подготовки молодых специалистов рекомендуется заблаговременно вести отбор квалифицированных наставников, в том числе привлекать лиц, изъявивших желание работать с молодежью. Для этого необходимо пропагандировать идеи наставничества, вести сбор рекомендаций для отбора наставников; анализировать планы индивидуального профессионального развития муниципальных служащих3. Попутно возникает вопрос каковы нормы закрепления за одним наставником молодых сотрудников? Как показывает практика наставничества, за одним наставником рекомендуется закреплять до 3 человек. Это та оптимальная нагрузка, которая позволит наставнику уделять достаточное количество времени своим подопечным и одновременно выполнять свою работу на достаточном уровне.

Как обучить наставников работе с резервистами?

Как оценить эффективность работы?

Рис. Организация подготовки наставников в органах государственной власти и местного самоуправления

Источники формирования команды наставников определяются исходя из специфики работы организации. Следовательно, для организации наставничества в администрации муниципального образования подойдут ведущие и главные специалисты подразделений администрации муниципального образования, имеющие большой опыт по специальности, а также руководители отделов. Помимо этого они должны иметь соответствующее высшее профессиональное образование, личные служебные достижения и желание работать в роли наставников.

Для того, чтобы организовать работу наставников, рекомендуем применять специально разработанную инструкцию. В ней должны быть подробно изложены сведения о том, какие обязанности должен выполнять наставник. В первую очередь нужно указать те основные виды деятельности, которые наставник должен осуществлять постоянно. Это содействие резервисту по составлению плана его индивидуального профессионального развития, затем последующий контроль за его выполнением, проведение промежуточной и итоговой оценки работы резервиста и анализ потребности резервиста в обучении.

В инструкции также желательно дать рекомендации, как совмещать функции по основной работе с функциями наставничества. Особенно важны рекомендации относительно того, как передавать свои знания и навыки подопечному резервисту, используя различные подходы и методы организации наставнической деятельности. Наконец, должно быть изложено то, за что наставник будет нести ответственность, и по каким показателям будет оцениваться его работа.

Вместе с тем, даже при тщательно выполненной процедуре отбора наставников нет гарантии успешного их включения в процесс наставничества. Наличие профессиональных компетенций и опыта работы не дает уверенности в том, что они смогут работать с молодыми специалистами как преподаватели. Поэтому возникает необходимость специального обучения наставников. В настоящее время существуют разнообразные формы подготовки наставников. Наиболее известными являются следующие виды обучения наставников: программы повышения квалификации, которые проводятся в специализированных кадровых центрах; конференции по проблемам организации наставничества, проводимые в органах государственной власти и местного самоуправления; семинары по обмену опытом.

Обучение наставников следует вести по таким направлениям, которые составляют основное содержание работы с молодыми специалистами. В качестве таковых могут быть следующие вопросы: каковы права и обязанности наставников, какова их зона ответственности, какие документы должны обеспечивать сопровождение процесса наставничества, в том числе как их правильно заполнять, как правильно организовать и провести первую встречу с подопечным, как вести обучение и контролировать выполнение заданий, какие могут быть допущены ошибки и др.

Далее возникает вопрос о мотивации наставников. Как показывает анализ практического опыта организации наставничества в органах государственной власти и местного самоуправления служащие воспринимают без энтузиазма предложение быть наставником, поскольку это связано с выполнением дополнительных функций, усложняющих их служебную деятельность. В современных условиях целесообразно осуществлять материальное стимулирование наставников администрации муниципальной службы в виде ежемесячной надбавки к должностному окладу. При этом рекомендуется устанавливать размер ежемесячной надбавки за организацию работы с каждым молодым специалистом в период, когда организуется наставничество.

В качестве нематериальных способов активизации наставнической деятельности можно предложить такие инструменты, как публичное признание заслуг наставника в подготовке молодых кадров к выполнению новых задач, размещение информации об этом на официальном сайте органов власти и в социальных сетях, вручение грамот на корпоративных мероприятиях и др.

Таким образом, организацию наставничества в органах государственного и муниципального управления можно представить в виде комплекса задач, включающих отбор наставников, создание необходимых условий для обучения наставников, разработку документации для организационно-методического сопровождения наставничества, формирование системы мотивации наставников и оценку эффективности их работы.