Организация обучения контактного персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия сферы услуг

Обучение персонала в сфере услуг имеет как сходства, так и отличия с обучением персонала в иных областях. Общим является то, что обучение в современном условии – это фактор успеха компании в целом и фактор успеха отдельных работников. Обучение может быть индивидуальным и коллективным, плановым и внеплановым.

Для построения профессионального обучения необходимо исполнить ряды действий: установить потребности в обучении. Сформулировать его цели, установить применимые формы и методы обучения, рассчитать затраты, сопоставить их с возможностью компании, основать план обучения, организовать обучение, контролировать его ходы и проверить результа тивность обучения.

Для обучения персонала компании с широким бюджетом могут привлекать специализированные обучающие фирмы, но при этом, для обеспечений нужного специфического уровня и стиля обслуживания гостей нужны и внутренние обучения. В сфере услуг возможны развития обоих устремлений обучения внешнего и внутреннего. Внешнее обучение – обучения персонала на курсах, семинарах, тренингах, стажировках, конкурсах и т.д. Внутреннее обучение представлено наставничеством, ротацией, внутренним семинаром, шадоунингом (быть тенью обучающего), самообучением. Каскадные сис- темы связывают внешние и внутренние обучения.

Размышляя над вопросом обучения контактного персонала и не претендуя на исчерпывающие классификации, выделим две группы причин сложностей. Первая связана со спецификами поведения работников, которые обслуживают клиентов. Вторая – с имеющейся в фирме системой управления сервисом. Проанализируем первую группу причин.

• 1.    Провал в развитии культуры обслуживания

• 2.    Ухудшение качества персонала

• 3.    Сложности с эмоциональными усилиями

• 4.    Отношение к обслуживанию как к временной работе

Важным фактором, который влияет на культуру обслуживаний клиентов в нынешней России, является история сферы услуг в нашей стране. Можно констатировать, что на протяжениях нескольких десятков лет имелся провал в формировании культуры обслуживания клиентов, потому как в обществе тотального дефицита речь о качестве обслуживания не шла.

Невозможно обойти вниманием и такой фактор, как ухудшение качества персонала. В нынешней России фактами являются снижения качества среднего образования, уменьшения количества трудоспособных населений, повышение трудовой миграции. В поведениях контактного персонала порой наблюдаются недостатки общей культуры и слабые навыки общегражданского и делового этикета. Данные аспекты в свою очередь усложняют результативные коммуникации контактного персонала с клиентами.

Вопрос результативных коммуникаций с клиентами при оказаниях услуг выходит на первый план. В отличиях от продаж товара вопрос доверия к работникам, продающим и оказывающим услугу, во многом устанавливает лояльность клиентов. При продажах услуг мастерство общения контактного работника является составной частью услуг. Клиент зачастую не может видеть, потрогать, проверить качество и будущие результаты от оказаний услуг. Данную неопределенность он стремится компенсировать наибольшей степенью доверия к персоналу, предлагающим и оказывающим услуги.

Третий фактор перекликается с предыдущим. Данное отсутствие умения и привычки к эмоциональному труду. Отличные обслуживания клиента в каждом бизнесе предполагает не только оперативные реагирования на запросы клиентов, доступности информаций, внимания ко времени клиентов, приятную атмосферу и улыбки работников. Важно понимать, что в об-служиваниях наряду с физическим, интеллектуальным, творческим усилием в особенности необходимы эмоциональные усилия контактного персонала.

Эмоциональный труд - это выражения работником социально желаемых эмоций в процессах обслуживаний клиентов. Порой клиентам нужно чувствовать искреннюю заинтересованность в решениях их проблемы, порой сопереживания сложившихся ситуаций, порой уважения к своему статусу и т.д. Понять, что чувствуют клиенты, подобрать нужные эмоции и адекватно выразить ее - вот задачи контактных работников. Отсутствия у контактного персонала необходимых клиентам эмоций воспринимается как безразличие. Безразличие - это основная ошибка сервиса. Не приходится удивляться, что безразличия контактного персонала к клиенту вызывают у клиентов безразличия к сервисной фирме.

Еще один фактор - отношения к обслу-живаниям как к временной работе. Часто в сервисных фирмах работают представители молодых поколений. Они не имеют жизненного и профессионального опыта и могут анализировать свои позиции в сервисной фирме как временную. К примеру, на периоды учебы или до того, как они подберут, с их точки зрения, что-то наиболее подходящее для себя. Такие ощущения кратковременности и незначительности сервисной деятельности формируют поверхностные отношения к своей работе, нежелания глубоко осваивать специфики данной деятельности и безответственность.

Важно обучать и поддерживать уровни персонала среднего звена, представители которого могли бы поддерживать уровни знаний работников и контролировать итоги обучения. Процессы обучения должны быть непрерывными, так как его итоги тесно связаны с мотивационными программами.

Обучение персонала стоит планировать, а не производить неожиданно, разрозненными частями. В общем виде обучение персонала может содержать такие программы: внутреннюю программу обучения на собственной базе своими силами; программу обучения на собственной базе силами сторонних организаций; программы повышения квалификации в специализированных обучающих центрах.

Если первые два пункта могут быть устремлены на обучение всех работников (базовое и углубленное), то последний пункт — это обучение для отдельных работников. Собственная программа обучения работников внутри компании (первый пункт) имеет целью научить их главным правилам и принципам работы, которые утвердились в этой компании.

В мировой практике сложились представления об оптимальных соотношениях внешнего и внутреннего обучения: 80% обучения приходится на собственный тренинг-центр, а 20% составляет привлеченное обучение. В главном тренинговые фирмы привлекаются для обучения менеджера высшего звена.

Компании нужно иметь стандарт работы, в идеале профили должности. В них входит стандарт внешнего вида, стандарт поведения в гостевой и рабочей зонах, стандарты обслуживаний гостя, решения конфликтных ситуаций, стандарты приготовлений блюд и напитков, стандарты уборки и периодичности всех помещений, время обслуживаний, температура подачи, дисциплинарный кодекс, стандарты обучения, аттестаций и мотивации персонала. Для наставников необходимо выделять средства для участия в тренинге наставни- ков.

Внутренние обучения персонала должны быть непрерывными и по плану. Затраты времени приблизительно два-три раза в неделю по 30-40 минут на обучения. Для обучения необходимо избрать дни и время с малыми потоками посетителей, часть времени на обучение тратиться за счет личного времени. Программа обучения должна быть интересной с ротациями форм обучения: лекции, ролевые игры, разборы ситуаций, дегустаций, просмотр роликов по приготовлениям напитков и блюд. Отрабатывать необходимо лишь те знания, которые применяются в бизнесе. Чтобы не замыкаться в границах одного заведения, стоит принимать участие в конкурсах. Участия в конкурсах профессионального мастерства способствуют повышениям квалификаций работников. Они больше готовятся, интересуются и увлекаются профессиями.

Экономии средств, которые затрачиваются на обучение можно достигнуть за счет применений каскадного обучения. Преимущества системы каскадного обучения в том, что с его применением достигается экономия денежных средств компании сферы услуг и обширный охват работников, которые заинтересованы в получении нужных навыков. Это происходит за счет того, что компания устремляет на обучение в специальную организацию на семинар или тренинг одного или двух работников. Прошедшие обучение работники готовят семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным работникам внутри компании. Раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободных доступах для всех заинтересованных работников. Работники, которые проводят обучение своих коллег, укрепляют свои знания, получают навыки проведения занятий, могут проводить их и далее.