Организация рациональной системы оценки труда работников торгового предприятия

Следуя современным концепциям менеджмента можно утверждать, что человек является важнейшим элементом капитала организации.Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в Казахстане, так и за рубежом, показал, что повышение эффективности управления трудовыми ресурсами является мощным резервом повышения общей эффективности производства и сбыта. Для торговых предприятий этот резерв имеет особое значение, поскольку торговый персонал служит связующим звеном между компанией и потребителями.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами. Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. [1]Задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия.Важной задачей деловой оценки является также обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Деловая оценка кадров – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего, нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций, приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности.

На основе проведенных исследований существующих методик оценки персонала нами разработана система оценки торгового персонала (табл. 1).

Таблица 1 – Система оценки торгового персонала

Нами выделены основные три этапа разработки программы деловой оценки. На первом этапе определяется содержание оценки, следует ответить на вопрос «Что необходимо оценивать?»: личные качества работника, его труд или результаты труда. Из всего многообразия оценочных процедур наиболее объективных и адаптированных в сфере торговли мы выделили классификацию по субъекту – индивидуальные, по предмету оценки – личностные характеристики работника, профессиональную пригодность, развитие потенциала и по результатам – описательные (качественные), количественные и комбинированные. На втором этапе решаются задачи, связанные с методикой оценки. Здесь требуют решения проблемы информационного характера (программа, методы сбора и обработки информации). И третий этап сама процедура оценки. Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки.

В процессе формирования системы оценки труда работников прежде всего, необходимо осуществить разработку профессиональноквалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности предприятия. Разработка моделей позволяет ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).

Предлагаемая система оценки персонала торгового персонала содержит несколько уровней оценки. Первый уровень - это оценка кандидатов на этапе отбора при формировании кадрового состава предприятия. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Источником такой информации может служить разработанное нами персональное досье.Учитывая результаты анализа результативности различных методов оценки на этапе отбора предлагаем использовать квалификационное тестирование, психологическое тестирование и собеседование.

Следующим уровнем системы оценки является оценка в процессе трудовой деятельности. Этот уровень включает оценку результата (например, полученной прибыли); оценку поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью); рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт); процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей)

Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки производительности торговых представителей. Во-вторых, они обязывают торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из работников. В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые представители стремятся выполнить установленные для них квоты.

Метод сравнения текущих продаж, с прошлыми с целью анализа производительности торговых представителей, состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его показателями в предшествующий период. Такой анализ позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результаты деятельности продавца, в том числе провести сравнительные характеристики среднего уровня и тенденций изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного продавца. Следует сравнивать результаты анализа деятельности продавцов как между собой (составлять рейтинговые таблицы), так и со средними показателями по предприятию торговли.

Анализ степени удовлетворения потребителей является важной составляющей системы оценки, поскольку повышает степень объективности. Необходимо оценивать не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. В таблице 2 представлена форма отзыва покупателя. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.

Таблица 2 – Форма отзыва покупателя

Оценка профессионализма работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих товаров, обязанностей, потребителей и конкурентов. Необходимо оценивать и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент.

Третий уровень системы оценки – оценка потенциала. Один из вариантов такой системы показателей трудового потенциала коллектива предприятия приведен в таблице 3, которая в зависимости от особенностей предприятия и целевых задач управления персоналом может быть дополнена или, наоборот, упрощена.

Таблица 3  – Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой.

Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Таким образом, каждая компания должна определить, какая информация о деятельности персонала представляет для нее особый интерес. Ей следует проинформировать об этом работников, чтобы они знали, по каким критериям оценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели.