Организационная культура как ресурс повышения эффективности медицинской организации: анализ, диагностика и практические решения

doi:

В современных научных исследованиях в сфере кадрового менеджмента активно изучается влияние человеческого капитала на успешность организаций, однако недостаточно внимания уделяется такому аспекту, как состояние организационной культуры (далее – ОК).

Сотрудник, глубоко погруженный в дела организации, разделяет ее миссию и ощущает личную ответственность за реализуемые задачи. Такой работник внедряет инновационные подходы к решению проблем и способствует повышению эффективности труда. Коллективное участие всех членов команды усиливает этот эффект, способствуя росту производительности труда, ускорению достижения стратегических целей, своевременному обнаружению трудностей, оптимизации распределения ресурсов и улучшению общего результата деятельности организации [1–5].

В этой связи важное значение приобретает анализ ОК, поскольку любое учреждение, независимо от своей основной деятельности, правовой формы собственности и масштабов, функционирует в определенной корпоративной среде.

Организационная культура оказывает значительное влияние не только на финансовые показатели, но и на общую атмосферу внутри организации, воздействуя гораздо сильнее, чем традиционные методы стимулирования и вовлечения сотрудников. В противном случае несоответствие аспектов ОК функциональному назначению отделов, этапам развития организации, управленческой структуре или стратегическим целям может отрицательно сказаться на общих результатах деятельности. Глубокий анализ состояния ОК конкретного учреждения необходим для выявления слабых мест и разработки рекомендаций по ее совершенствованию [6, 7].

Необходимость проведения данного исследования определяется потребностью в создании программ стимулирования командного взаимодействия и повышению различных аспектов ОК. Отечественные научные публикации подтверждают важность психологического климата в коллективе как элемента ОК, влияющего на показатели вовлеченности сотрудников и производительности труда [8]. В последний год существенно возросла роль системы наставничества в формировании единой и развитой организационной культуры медицинской организации. Наставничество закрепляет ценности и стандарты, способствует преемственности, улучшает коммуникацию и командную работу, что снижает уровень конфликтности и создает более доверительную атмосферу в организации, а также культуру непрерывного обучения наставляемых в организации [9].

Важность и значимость изучения вопросов ОК в медицинских учреждениях обусловлены двумя основными факторами: повышением ее роли в обеспечении высокой эффективности деятельности учреждений здравоохранения, необходимостью переосмысления основных принципов, методик и инструментов управления медицинскими организациями с учетом новейших достижений менеджмента, адаптированных к современным социально-экономическим реалиям.

ЦЕЛЬ РАБОТЫ

Изучить особенности организационной культуры на примере государственного бюджетного учреждения здравоохранения Волгоградской области, определить ее проблемные «зоны» и предложить мероприятия по ее оптимизации.

МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ

Произведен системный анализ и поиск иностранных и отечественных рецензируемых публикаций, имеющих отношение к вопросу исследования. Глубина поиска – 20 лет. Оценка состояния (уровня развития) ОК в государственном бюджетном учреждении здравоохранения Волгоградской области проведена с помощью тест-анкеты И.Д. Ладанова «Уровень организационной культуры» (1997) [10]. Достоинством методики является возможность количественного сравнения ОК различных организаций или одного учреждения в различные временные промежутки.

В анонимном социологическом опросе приняли участие 100 сотрудников государственного бюджетного учреждения здравоохранения Волгоградской области. Анкетирование прошли 30 врачей (30 %), 40 человек из числа среднего медицинского персонала (40 %) и 30 человек из состава немедицинских подразделений (30 %).

Анкета содержит 29 утверждений, где требуется выразить степень своего согласия по 10-бальной шкале (10 баллов – полное согласие, 0 баллов – полное несогласие). Их интерпретация позволяет сделать выводы об уровне ОК в медицинской организации.

Вопросы анкеты ОК, построена по четырем ключевым блокам (секциям):

• 1.    «Работа» (утверждения 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25 – отношение к труду, условия, вовлеченность, характер задач).

• 2.    «Коммуникации» (утверждения 2, 6, 10, 14, 18, 22 – стиль и открытость общения, до

• 3.    «Управление» (утверждения 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28 – стиль руководства, принятие решений, контроль, отношение к инициативе).

• 4.    «Мотивация и мораль» (утверждения 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29 – разделяемые ценности, лояльность, справедливость поощрений, этические ориентиры).

ступность информации, диалог с руководством).

При оценке каждого утверждения используется 10-балльная шкала: 10 баллов – утверждение полностью совпадает с мнением респондента, 0 баллов – противоречит ему.

Для каждой секции суммируются баллы по входящим в нее утверждениям, а затем делятся на количество пунктов (средний балл по секции).

Интерпретация общего балла по оценке ОК. Максимальное количество баллов – 290.

290–261 – очень высокий уровень ОК;

260–175 – высокий уровень ОК;

174–115 – средний уровень ОК;

ниже 115 – уровень ОК, имеющий тенденцию к деградации.

Интерпретация среднего балла по секции: 9–10 баллов – великолепное состояние (высокий устойчивый уровень);

• 6– 8 баллов – мажорное состояние (высокий неустойчивый уровень);

• 4– 5 баллов – заметное уныние (средний проблемный уровень);

• 1– 3 балла – упадочное состояние (низкий уровень).

Все 29 утверждений являются важными, поэтому ответы респондентов ниже 5 баллов по какому-либо пункту могут говорить о неблагоприятном положении дел в конкретной области трудовой деятельности или межличностном общении сотрудников.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯИ ИХ ОБСУЖДЕНИЕ

По результатам анкетирования сумма по всем позициям составило 222 балла из 290 возможных, что оценивается как высокий уровень ОК. Среднее значение балла ОК составило 7,66 ± 2,62, что указывает на позитивную оценку состояния ОК, по мнению респондентов (табл. 1).

Таблица 1

Результаты тестирования «Уровень организационной культуры» И.Д. Ладанова

№	Суждения	Среднее значение баллов. Среднеквад-ратическое отклонение (σ)	Наименование секции
1	В нашем отделении вновь принятым сотрудникам предоставляется возможность лучше овладеть специальностью	8,10 ± 2,22	Работа
2	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	8,40 ± 2,29	Коммуникация
3	Наша деятельность четко и детально организована	7,60 ± 2,54	Управление
4	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий сотрудников	7,10 ± 2,85	Мотивация и мораль
5	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	6,90 ± 2,91	Работа
6	В нашем отделении налажена система коммуникаций	7,90 ± 2,57	Коммуникация
7	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	7,40 ± 2,63	Управление
8	Рвение и инициатива у нас поощряются	6,60 ± 2,99	Мотивация и мораль
9	В наших подразделениях больницы налажена разумная система выдвижения на новые должности	6,90 ± 2,88	Работа
10	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки)	7,90 ± 2,45	Коммуникация
11	Наши сотрудники участвуют в принятии решений	6,80 ± 2,77	Управление
12	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	8,90 ± 1,84	Мотивация и мораль
13	Рабочие места у нас обустроены	8,10 ± 2,42	Работа
14	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	7,90 ± 2,28	Коммуникация
15	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности сотрудников	7,60 ± 2,54	Управление
16	Взаимоотношения сотрудников с руководством достойны высокой оценки	8,20 ± 2,29	Мотивация и мораль
17	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	8,00 ± 2,47	Работа
18	У нас поощряется двусторонняя коммуникация	7,00 ± 2,65	Коммуникация
19	Дисциплинарные меры применяются у нас как исключение	7,70 ± 2,89	Управление
20	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям сотрудников	7,30 ± 2,68	Мотивация и мораль
21	Работа для меня интересна	8,80 ± 2,06	Работа
22	В нашем отделении поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству	7,70 ± 2,56	Коммуникация
23	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	7,00 ± 2,85	Управление
24	Рвение к труду у нас всячески поощряется	7,30 ± 2,84	Мотивация и мораль
25	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	7,50 ± 2,87	Работа
26	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	7,00 ± 2,52	Управление
27	В нашем отделении преобладают кооперация и взаимное уважение между сотрудниками	8,00 ± 2,41	Мотивация и мораль
28	Наша больница постоянно нацелена на нововведения	8,20 ± 2,38	Управление
29	Наши сотрудники испытывают гордость за свою организацию	8,20 ± 2,48	Мотивация и мораль

Результаты общего тестирования по секциям:

• 1.    Секция «Работа» (отношение сотрудников к трудовым задачам, характер деятельности, уровень вовлеченности, восприятие условий труда и т. д.). Средний балл – 7,86 ± 2,64 (хороший уровень). Сотрудники в целом довольны условиями и организацией труда, а высокий балл по «интересности работы» (8,8) дает сильный позитивный сигнал.

• 2.    Секция «Коммуникации» (качество и стиль общения внутри коллектива, открытость обмена информацией, распространенность слухов, доступность диалога с руководством, двусторонний обмен, доступность информации). Средний балл – 6,6 ± 2,49 (неплохой уровень). Каналы коммуникации есть, перебоев с информацией нет. Но «двусторонняя коммуникация» набрала меньше остальных (7,0 ± 2,65), это является зоной повышенного внимания исследователей.

• 3.    Секция «Управление» (стиль руководства, механизмы принятия решений, степень контроля, делегирование полномочий, отношение к инициативе сотрудников). Средний балл – 7,40 ± 2,66. Показатель приемлем, но есть

  

• 4.    Секция «Мотивация и мораль» (отношения между сотрудниками и с руководством, поощрение инициативы, гордость за организацию). Средний балл – 7,70 ± 2,62. Картина неоднородная. Очень высокие баллы по межличностным отношениям (8,90 ± 1,84; 8,20 ± 2,29; 8,00 ± 2,41) показывают сильную командную культуру. При этом, поощрение инициативы (6,60 ± 2,99) и участие в принятии решений (6,80 ± 2,77) заметно ниже, что указывает на классический разрыв: коллектив дружный, но не чувствует себя субъектом изменений.

«недоработки руководства». Особенно важно, что делегирование (7,00 ± 2,52) и система выдвижения (6,90 ± 2,88) – самые низкие показатели в этом блоке. Это значит, что управленческая модель остается довольно централизованной, а карьерные перспективы воспринимаются как недостаточно прозрачные.

Оценка уровня ОК в разрезе категорий персонала показала следующее.

В целом (все категории персонала) – 32 % – считают уровень ОК очень высоким, 48 % респондентов – высоким, 14 % – средним, 6 % – имеющим тенденцию к деградации (рис. 1).

Очень высокий уровень корпоративной культуры

Высокий уровень корпоративной культуры

Средний уровень корпоративной культуры

Уровень корпоративной культуры, имеющий тенденцию к деградации

Рис. 1. Структура распределения оценок уровня организационной культуры респондентами всех категорий персонала

Оценка медицинским персоналом уровня ОК с распределением по профессиональным группам представлена в табл. 2.

Врачебный персонал : общий средний балл – 232,37. 33,3 % респондентов считают уровень ОК очень высоким, 50 % – высоким, 10 % – средним, 6,7 % – имеющим тенденцию к деградации.

Средний медицинский персонал : общий средний балл составил 226,23. 37,5 % респондентов считают уровень ОК очень высоким,

40 % – высоким, 17,5 % – средним, 5 % – имеющим тенденцию к деградации.

Немедицинский персонал : общий средний балл составил 206,67. 23 % респондентов считают уровень ОК очень высоким, 56,7 % – высоким, 13,3 % – средним и 6,7 % – имеющим тенденцию к деградации.

Было выявлено, что по секциям «Работа», «Управление», «Мотивация и мораль» и «Коммуникации» медицинская организация имеет в целом «мажорное» состояние коллектива (табл. 3).

Таблица 2

Оценка медицинским персоналом уровня организационной культуры по профессиональным группам

Индекс ОК	Врачи		Средний медицинский персонал		Немедицинский персонал
	Количество, чел.	%	Количество, чел.	%	Количество, чел.	%
Очень высокий (290–261)	10	33,3	15	37,5	7	23,3
Высокий (260–175)	15	50,0	16	40,0	17	56,7
Средний (174–115)	3	10,0	7	17,5	4	13,3
Имеет тенденцию к деградации (ниже 115)	2	6,7	2	5,0	2	6,7
	30	100	40	100	30	100

Таблица 3

Оценка организационной культуры по секциям и профессиональным группам

Секции	Среднее количество баллов по секциям. Среднее значение баллов. Среднеквадратическое отклонение (σ)				Состояние коллектива, уровень
	Врачи	Средний медицинский персонал	Немедицинский персонал	Все группы
Работа	8,0 ± 2,86	7,95 ± 2,42	7,20 ± 2,62	7,70 ± 2,64	Нормальный
Коммуникация	6,96 ± 2,31	6,91 ± 2,59	6,30 ± 2,49	6,60 ± 2,49	Нормальный
Управление	7,7 ± 2,48	7,57 ± 2,73	6,90 ± 2,68	7,40 ± 2,66	Нормальный
Мотивация и мораль	8,2 ± 2,43	7,86 ± 2,65	7,00 ± 2,66	7,70 ± 2,62	Нормальный

Таким образом, самый высокий уровень удовлетворенности по сумме всех профессиональных групп отмечен в секциях «Работа» (7,71 ± 2,64) и «Мотивация и мораль» (7,69 ± 2,62). В ответах этой части анкеты отмечается высокая оценка взаимоотношений работников с руководством организации, проявление внимания к индивидуальным различиям каждого члена трудового коллектива. При анализе показателей удовлетворенности в секции «Управление» выявлено, что большинство опрошенных из числа врачей и среднего медицинского персонала согласны с утверждением о четком и детальном планировании деятельности в медицинской организации. При этом многие респонденты оценили как «неверное» пункт о том, что работники участвуют в принятии решений.

Наиболее низкий средний показатель (6,60 ± 2,49) балла для всех категорий персонала выявлен в секции «Коммуникации» (рис. 2).

При этом наименьшие показатели (в среднем – 6,30 ± 2,49) отмечены среди немедицинского персонала, а более высокие значение (в среднем – 6,96 ± 2,31) – среди врачей (рис. 3–5).

Рис. 2. Уровень удовлетворенности отдельными компонентами организационной культуры во всех профессиональных группах (баллы)

8,50

8,00

7,50

7,00

6,50

6,00

Рис. 3. Уровень удовлетворенности отдельными компонентами организационной культуры среди врачебного персонала (баллы)

7,4

7,2

7,0

6,8

6,6

6,4

6,2

6,0

5,8

Рис. 4. Уровень удовлетворенности отдельными компонентами организационной культуры среди немедицинского персонала (баллы)

мораль

Рис. 5. Уровень удовлетворенности отдельными компонентами организационной культуры среди среднего медицинского персонала (баллы)

Таким образом, при оценке каждой из 29 «суждений» анкеты выделены 3 основные позиции, получившие максимальную оценку всех категорий персонала:

• 1.    Балл 8,90 ± 1,84 по суждению «Хорошие взаимоотношения». Свидетельствует о том, что

• в медицинской организации сформирована сильная корпоративная компонента ОК, развита сплоченность, взаимная поддержка, хорошие отношения с руководством. От этих характеристик зависит безопасность пациентов и качество командной работы.

• 2.    Балл по суждению «Работа интересна» (8,80 ± 2,06) указывает на позитивную вовлеченность сотрудников учреждения.

• 3.    Балл по суждению «Наличие четких инструкций и правил поведения всех категорий работников» (8,40 ± 2,29) указывает на сформиро-ванность основных базовых процессов в учреждении.

• 4.    При этом обращает на себя внимание разрыв между ценностями сотрудничества и практиками управления: коллектив демонстрирует нацеленность на нововведения (8,20 ± 2,38), но не располагает достаточными механизмами реализации инициатив (6,60 ± 2,99). Это формирует так называемый «потенциал без инструментария», при котором сотрудники готовы к улучшениям, но не включены в управленческий контур.

• 5.    Управленческая модель сохраняет черты бюрократической культуры (четкие инструкции, централизованные решения), что оправдано в части соблюдения стандартов оказания медицинской помощи, но ограничивает развитие гибких подходов и снижает адаптивность организации к изменениям.

• 6.    С нашей точки зрения, система мотивации носит преимущественно социально-психологический характер (признание, отношения, гордость за организацию) при относительной слабости процессуальных стимулов (поощрение инициативы, прозрачность карьерного роста, понятная связь результатов труда и вознаграждения).

Теоретико-прикладная значимость результатов по совершенствованию организационной культуры. Полученные данные показывают, что «человеческие» навыки (эмпатия, чувство принадлежности к команде) в коллективе сильны, развит набор надпрофессиональных навыков и понимание смежных процессов, в то время как «управленческие» навыки (делегирование, принятие решений, управление изменениями) менее выражены.

Результаты «подсвечивают» проблемы вовлечения персонала, развития кадрового резерва. Это можно использовать как иллюстрацию «разрыва между ценностями и практиками», демонстрирующую, что, несмотря на декларируемую нацеленность медицинской организации на нововведения (8,2) и высокий уровень кооперации, на операционном уровне отсутствуют устойчивые механизмы превращения инициативы сотрудников в управленческие решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

• 1.    Обзор исследований отечественных и зарубежных авторов дал возможность выделить ключевые факторы, влияющие на уровень организационной культуры в медицинской организации. Это подтвердило необходимость изучения и систематизации опыта предыдущих исследований для повышения эффективности механизмов управления персоналом.

• 2.    Проведенное исследование уровня организационной культуры медицинской организации с применением методики И.Д. Ладанова («Уровень организационной культуры») позволило изучить ключевые особенности организационной культуры и выявить как устойчивые позитивные паттерны поведения и ценностные ориентиры коллектива, так и системные зоны, требующие управленческих вмешательств.

• 3.    В результате оценки текущего состояния организационной культуры установлено, что общий ее уровень высокий. Наиболее низкая оценка была дана сектору «Коммуникации». Это подчеркивает необходимость формирования и реализации индивидуального подхода к совершенствованию межличностного и внут-риколлективного взаимодействия с использованием гибких методологий (Agile/Scrum/Kanban), поскольку без делегирования и вовлечения персонала любые практики улучшений рискуют остаться формальными и не получить устойчивой реализации на местах.

• 4.    Используемый метод диагностики уровня организационной культуры медицинской организации с применением И.Д. Ладанова («Уровень организационной культуры» может быть предложен для применения в медицинских организациях. Он позволяет определить как сильные, так и слабые позиции, целенаправленно скорректировать мероприятия для активизации человеческого ресурса организации, созданию мотиваци-онно-стимулирующих условий труда персонала, формированию позитивного корпоративного климата, прозрачному управлению внутренними коммуникациями.

• 5.    Для оценки влияния корректирующих действий, понимания динамики организационной культуры целесообразно провести повторное тестирование через 6–9 месяцев после внедрения предложенных мер с параллельным анализом операционных показателей (уровень выгорания персонала, текучесть кадров, количество реализованных предложений по улучшению, индекс

лояльности сотрудников). Также перспективным представляется сопоставление результатов методики И.Д. Ладанова с другими диагностически- ми инструментами (модель Камерона – Куинна) для построения многомерной картины организационной культуры медицинской организации.