Организационно-экономический механизм управления инновационным потенциалом промышленного предприятия

Тема «механизма хозяйствования» в последние годы становится еще более актуальной чем ранее. Из 57 подвергнувшихся нашему анализу работ 82 % посвящены теории и практике формирования и совершенствования данного механизма, 11  % - функционированию или реализации (с выявлением тех или иных элементов механизма), 7 % - формированию и управлению теми или иными акцентами предпринимательской деятельности (в том числе и управлению инновационным потенциалом хозяйствующего субъекта). Есть также довольно серьезные работы, авторы которых обращают внимание на данный объект исследования на мезо- и макроуровне.

Примером может бить работа «Консалтинг в механизме аграрных преобразований» (5), в которой автор концентрирует внимание на консультировании (процессе, складывающемся в результате взаимодействия трех систем – консультанта, организации-клиента и внешней среды).

В других работах концентрируется внимание на: «механизме реализации экономической безопасности», то есть системе организационноэкономических и правовых мер воздействия на предотвращение экономических угроз (13).

По мнению тех е (и других) авторов, любой институт рыночной экономики – это своеобразный механизм принятия управленческих решений в условиях неопределенности, ограниченности рациональности (это формализованные правила и неформализованные нормы, которые структурируют взаимодействия, ограничивают и определяют спектр альтернатив, доступных экономическим агентам макро- и микроуровня).

Следует также отметить, что институты, определяющие правила «игры» или нормы поведения хозяйствующих субъектов, являются определенными, связующими элементами в «цепочке создания ценностей» или факторами, определяющими «цену фирмы» (промышленного предприятия). отмеченное касается прежде всего института корпоративной культуры (деловой и организационной), и института доверия, определяющего уровень рыночных (внутрифирменных) отношений.

Особый акцент в этом плане делается на механизме формирования конкурентных преимуществ хозяйствующим субъектом. Специально подчеркнем: речь может идти о конкурентных преимуществах как товаров, так и хозяйствующих субъектов. При этом возможны следующие стратегии конкурентной борьбы: 1) основных конкурентных сил; 2) теневых стратегий конкурентной борьбы (минимизация издержек, дифференциация и концентрация производства); 3) цепочек создания ценностей (6). Выбор стратегии связан с даром предвидения лидера хозяйствующего субъекта, его способностью использовать уникальные ключевые компетенций и развивать их, а также сосредотачивать внимание на базовых функциональных свойствах реализуемых на рынке товаров и услуг. Говоря иначе, речь прежде всего идет о стратегической архитектуре, «плане развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенций или перемещения имеющихся и новых конфигураций системы взаимодействия с потребителями».

В середине 1990-х годов формируется альтернативный подход к пониманию конкуренции и обоснованию стратегии поведения хозяйствующих субъектов на рынке. В частности, Дж. Мур предлагает в качестве ключевого фактора успсшности функционирования и развития рассматривать не борьбу, а сотрудничество, благодаря которому они добиваются прекрасных финансовых результатов, осуществляют инновации, создают конкурентоспособные продукты (15).

«Для осуществления любой... инновации необходимы партнеры -потребители и партнеры-поставщики. И чем радикальнее (ценнее) данные инновации, тем больше, глубже и шире должны быть задействованы другие игроки потребительского рынка. Награда за умение управлять – это весьма широкое сообщество или сеть организаций, в которых все игроки имеют общее видение того, как осуществлять инновацию. Большим препятствием распространению реализованной инновации является не недостаток хороших идей, технологий или капитала, а неспособность управлять сотрудничеством в широких масштабах, неумение дирижировать разнообразными группами игроков, которые должны стать неотъемлемыми элементами далеко идущего процесса» (15).

A.M. Бранденбургер и Б.Дж. Нейлбафф, развивая концепцию Дж. Мура и опираясь на теорию игр, в 1996-1997 гг. определяют бизнес как игру (с той разницей, что успех одних не означает неудачу других). Другими словами, в бизнесе сочетаются конкуренция и сотрудничество: «В тех случаях, когда бизнес выпекает пирог, это сотрудничество, а когда дело доходит до раздела пирога, начинается конкуренция. Другими словами, бизнес есть Война и Мир. Но это не история по Льву Толстому, не бесконечное чередование войны и мира, а одновременно и война, и мир. Как объясняет Рей Нурда, основатель производящей программные продукты сетевой компании Novel, «вам надо и конкурировать и сотрудничать в одно и то же время». Такая комбинация сотрудничества и конкуренции придает большую динамичность отношениям, чем та, которую предполагают слова «конкуренция» и «сотрудничество» |используемые по отдельности.

В связи с этим Бранденбургер и Нейлбафф вводят новое понятие «со-конкуренции». Далее они определяют по аналогии с теорией игр пять основных элементов: игроки (Players) – участники игры; добавленные стоимости (Added values) – ценности, внесенные в игру ее участниками; правила (Rules) – нормы, управляющие ходом игры; тактика (Tactics) – ходы, которые делают игроки для приобретения преимуществ; масштабы (Scope) – границы, пределы игры. Отсюда задача обеспечения успешности может быть трансформирована в задачу изменения игры в собственных интересах путем изменения одного из пяти ее элементов.

Ж.Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности (2). Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенные превосходство над прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для компании. Указанное превосходство является таким образом, относительным, определяемым сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара (услуги), которые образуют ценность для покупателя вслед -ствие либо сокращения издержек, либо повышения эффективности предпринимательской деятельности. Следовательно, оно увеличивает рыночную силу фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у самого опасного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из данного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау, превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупатели, недовольных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве компании в отношении издержек производства, кадрового менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество – это следствие более высокой производительности труда, которая обеспечивает компании большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, -это главным образом, на организационном и производственном ноу-хау компании. В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов компания может выбрать одну из указанных стратегий. П. Дженстер и Д. Хасси обоснованные конкурентные стратегии компании сводят в стратегический план, указывая в качестве «критических факторов стратегического успеха» его реализацию, анализ сильных и слабых сторон компании, творческое мышление и процесс принятия стратегического решения (1). Основными вопросами, решаемыми в процессе разработки стратегического плана, по их мнению, являются: оценка финансового положения; проведение аудита маркетинга, технологий и инновации; оценка производства, информационных систем, бизнес-процессов; управление кадрами, эффективностью, культурой и структурой; анализ отрасли, ключевых компетенций, критических факторов и базисных возможностей; выявление сильных и слабых сторон промышленного предприятия.

Элементы такого механизма - самые разнообразные. Как уже отмечалось, это может быть дар предвидения лидера организации предпринимательского типа, сотрудничество (соконуренция), организация и деловая культура в системе менеджмента. Это также: планирование развития, контроль затрат, управленческий учет, организация центров ответственности, создание службы контроллинга (выбор ее организационной формы), анализ (выявление возможных рисков и угроз предпринимательской деятельности). Речь может идти об оценке эффективности (реализации) механизма хозяйствования, принципах его формирования (совершенствования или развития) в преломлении к реализации (или управлению) инновационным потенциалом хозяйствующего субъекта типа «промышленное предприятие», что – в свою очередь – связано с расширением сегментов рынка реализации своей конкурентоспособной продукции.

Подчеркивая отмеченное, некоторые авторы указывают на особую значимость механизма формирования организационной культуры (3) и культуры управления – организационной и деловой культуры лидера промышленного предприятия (9). Эти виды культур рассматриваются авторами сквозь призму «новых – присущих им – функций»: резервной, конкурентной и фильтрующе-образующей.

Эти и другие (известные) функции организационной культуры определяют ее в качестве организационно-экономического механизма корпоративного управления инновационным потенциалом. Говоря иначе, это своеобразный ген саморазвития систем типа «промышленное предприятие» -при определяющей роли деловой культуры его лидера и окружающих его топ-менеджеров.

В энциклопедическом словаре по культурологи утверждается, что «наука о культуре есть наука о реформах». Отмеченное в полной мере относится и к организационной культуре, присущей любому хозяйствующему субъекту. Перед каждым из них периодически встает вопрос о соответствии стратегии инновационного развития существующей организационной культуре, определяющей данный организационноэкономический механизма.

Важность задачи для успеха инновационной стратегии промышленного предприятия

Большая

Средняя

Низкая

		Зона недопустимого риска
	Зона управляемого риска
Зона незначительного риска

Высокая       Средняя        Низкая

Совместимость между стратегической задачей и организационной культурой (механизмом управления инновационным потенциалом)

Рисунок 1 – матрица культурного риска организации предпринимательского типа

На рисунке 1 показана матрица, имеющая отношение к данному вопросу. В основе ее лежат две переменные: важность задачи для успеха стратегии (под задачей понимается составная часть стратегии инновационного развития) и совместимость между данной задачей стратегии и организационной культурой (ОК).

При таком подходе, отмечает Г. Шварц и С. Дэвис, осуществляется позиционирование каждой стратегической задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыт и интуиции лидера промышленного предприятия. Это позволяет найти пути снижения риска (и прежде всего, за счет эффективного управлении прорганизационной культурой в случае ее серьезной несовместимасо стратегией развития хозяйствующего субъекта).

Организационную культуру можно рассмотреть с позиций степени привлечения работников к разработке инновационной стратегии и выбору средств для ее достижения. И с этих позиций выделяется тип организационной культуры, называемый предпринимательским. При переходе к нему лидер организации (руководитель) сохраняет за собой функцию контроля исходя из формулы поведения: передача полномочий – оценка результата (12). Управление культурой в данном случае осуществляется и сверху (со стороны лидера) и снизу (благодаря чему особое внимание уделяется реальной жизни в организации предпринимательского типа).

Важной областью управления организационной культурой является кадровая политика. Речь прежде всего идет о требованиях работодателей не только к профессиональным навыкам, но и к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам работников (новым и уже работающим в организации, промышленном предприятии).

В некоторых организациях предпринимательского типа особое внимание обращают на аттестацию работников. Руководитель выставляет оценку от единицы (работнику необходимо корректировать свое поведение) до пятерки (особо выдающийся работник, деятельность которого соответствует стратегии и организационной культуре компании). В случае необходимости форма аттестации носит название «Управление посредством постановки целей». В этом случае руководитель с работником разрабатывает план действий по совершенствованию организационной культуры, что должно сопровождаться ростом оплаты труда и карьеры. В роли учителей выступают лучшие (особо выдающиеся работники).

Укажем также на тенденции в сфере кадровой политики иностранных организаций на российском рынке. Практически все они вкладывают деньги в обучение российского персонала (4-5 серьезных обучающих тренингов в год, направленных на совершенствование организационной культуры, достижения ее уровня, соответствующего стратегическим установкам данной организации, эмоциональному миру большинства ее сотрудников). Такого рода кадровую политику можно назвать частью организационной культуры, определяющей организационно-экономический механизм управления инновационным потенциалом промышленного предприятия.

Некоторые авторы особый акцент обращают в своих работах, посвященных механизму хозяйствования, на корпоративное управление инновационным потенциалом (7). И в этом плане следует различать механизмы управления трансформационными и трансакционными издержками предпринимательской деятельности в качестве элементов (компонентов) механизма корпоративного управления инновационным потенциалом промышленного предприятия. Последний представляет собой систему прямых и обратных связей взаимодействия экономических агентов (в рамках хозяйствующего субъекта) по поводу этой деятельности. Имея определенную среду обитания, такой механизм выполняет следующие функции: оценочную, распределительную, организационно-управленческую и стимулирующую предпринимательский, инновационный и культуростроительный менеджмент в рамках промышленного предприятия.

С позиций реализации инновационного потнециала данной организации предпринимательского типа следует различать первичный (пусковой) механизм и вторичный. Последний связан с процессом эволюции инновационных процессов. И с этих позиций он может быть приставлен в виде: механизма бифуркации, механизма «сборки» новой системы, механизма адаптации. С позиций фазы развития промышленного предприятия следует также различать механизм преодоления кризиса, лидерства, автономии, контроля.

Промышленное предприятие может иметь самый различный вид (акционерное предприятие, холдинг, совместное предприятие, партнерство и т.д.). Каждый из них имеет свой механизм корпоративного управления инновационным потенциалом, Но особую значимость имеет механизм, способный осуществлять смену вида (при наличии экономической целесообразности и обеспечения конкурентоспособности).

В заключении выскажем свое мнение в отношении сути организационной культуры. А оно однозначно: это психологический актив промышленного предприятия, который определяет поведение работников и дает    им    ориентиры    для    действий,    направленных    на реализациюинновационного потенциала в процессе разработки своих стратегических целей. Говоря иначе, организационная культура, как ген саморазвития (механизм корпоративного управления) исполняет ряд функций, связанных с доверительностью отношений и порядком в организации (его поддержанием и измененним, если это необходимо для достижения делового успеха). И с этих позиций можно вести речь о его синергии (8, 10, 11).