Организационно-методические подходы к оценке качества процесса обслуживания клиентов банка

Качество процесса обслуживания клиентов является одним из главных оснований, влияющих на выбор ими банка. Причины возможной смены клиентом кредитной организации систематизированы следующим способом: неэффективная система ценообразования; неадекватное реагирование персонала на жалобы клиентов; неудобство расположения банка и времени оказания услуг; недостаточный уровень качества услуг; более выгодные предложения конкурентов; невнимательность персонала банка; независимые причины. [1]

При этом в качестве элементов каждого блока причин следует выделить следующие:

• 1.    Неэффективная система ценообразования: слишком высокие тарифы на обслуживание; постоянный рост тарифов и процентных ставок.

• 2.    Неадекватное реагирование персонала на жалобы клиентов: непрофессионализм; отсутствие или негативная реакция на выявленные ошибки в работе со стороны клиентов.

• 3.    Неудобство расположения банка и времени оказания услуг: неудобное место расположения; неудобное для клиента время работы.

• 4.    Недостаточный уровень качества услуг: медлительность персонала; ошибки в расчетах и процессе обслуживания; наличие очередей.

• 5.    Более выгодные предложения конкурентов: по тарифам; комплексности обслуживания; месторасположению; внимательности и отзывчивости персонала.

• 6.    Невнимательность персонала банка: равнодушие; нечуткость; бестактность; невежливость; навязчивость; конфликтность; обман.

• 7.    Независимые причины: переезд клиента; банкротство клиента; закрытие кредитной организации; банкротство кредитной организации. [4]

Таким образом, агрегируя вышесказанное, можно предложенные основания неудовлетворенности клиентов в обслуживании сгруппировать по двум направлениям: связанные с недостатками в организации процесса обслуживания; связанные с уровнем профессионализма, квалификации и внимательности сотрудников банка.

При этом одним из существенных недостатков в организации процесса обслуживания клиентов является неэффективная группировка кадров, вызывающая, с одной стороны, наличие очередей в обслуживании клиентов, а с другой, возможную незанятость персонала в течение рабочего дня. [2]

В этой связи предложим методику оценки качества процесса обслуживания клиентов банка и принятия управленческих решений по совершенствованию его организации. Методика реализуется в следующей последовательности:

• 1.    Формирование исходных данных производится на основании результатов проведенных наблюдений. При этом определение длительности реализации различных банковских операций осуществляется на основе использования метода фотографии (самофотографии) рабочего времени. Поток клиентов может задаваться в виде таблицы. В первом случае вводятся следующие данные: среднее число клиентов в очереди на момент открытия банка длительность рабочего дня в часах, когда открыт доступ клиентам; число интервалов в рабочем дне, по которым получена статистика о числе клиентов; границы интервалов в часах; средние числа клиентов, поступивших по интервалам; число учитываемых типов клиентов или видов операций k, по которым имеется статистика о длительности таких операций; доля клиентов по различным видам операций Pi, средние длительности выполнения отмеченных операций T ; коэффициенты вариации длительностей выполнения соответствующих операций v ; число параллельных мест обслуживания m, число мест ожидания m ож ; моделируемый интервал времени t.

• 3.    После проведения подготовительных расчетов осуществляется статистическое моделирование процесса обслуживания клиентов банка, охватывающее цикл по реализации операций в течение рабочего дня: генерацию начальной очереди; задание начальных состояний и статистик рабочего дня; разветвление в зависимости от длины очереди; определение параметров процесса в зависимости от п; проверка интервала на конец рабочего дня. Проверка на конец моделирования реализации рабочего дня осуществляется путем сравнения текущего времени t с заданным. Моделирование реализации прекращается, если I превысило Т.

• 4.    Менеджер осуществляет моделирование процесса функционирования банка как системы массового обслуживания при варьировании исходных данных, например, числа параллельных мест

• 5.    Используя результаты моделирования, менеджер проводит экономические расчеты, связанные с определением затрат банка на оказание услуг и клиента на их получение.

• 6.    Менеджер в процессе проведения расчетов устанавливает рациональное количество рабочих мест или мест ожидания, принимая в качестве критерия равенство затрат банка и клиента. Поступая аналогичным образом, можно выявить влияние любой из величин, входящих в исходные данные, на показатели, характеризующие качество обслуживания клиентов банка, и принять обоснованное решение, направленное на его улучшение.

• 6.    В данном блоке организуется цикл по распределению клиентов по операционным работникам в течение рабочего дня, для того чтобы получить усредненные показатели за время работы кредитной организации.

• 7.    Осуществляется проверка на конец моделирования реализации рабочего дня, т.е. текущее время t сравнивается с заданным Т. Моделирование прекращается, если t превысило Т.

• 8.    В рамках данного блока осуществляется расчет итоговых показателей работы банка на момент t = Т рабочего дня, усредненных по N d реализациям рабочего дня.

• 9.    Окончательно менеджер принимает управленческое решение по повышению качества оказания услуг клиентам банка на основе анализа показателей, отражающих влияние средней длительности обслуживания; затрат на реализацию услуг и т.д. [5]

обслуживания или мест ожидания, в результате реализации которого определяется динамика изменения его показателей.

В процессе моделирования необходимо не только определять оптимальное количество мест обслуживания клиентов банка или улучшать другие показатели системы их массового обслуживания, но также устанавливать динамику изменения уровня качества оказания банковских услуг.

Вместе с тем, в течение рабочего дня поток клиентов банка может иметь как стационарный, так и нестационарный характер. В связи с этим в работе решены задачи оценки и моделирования как одного, так и другого потока клиентов, обслуживаемых сотрудниками банка. Предложенные теоретические положения и алгоритм моделирования процесса обслуживания клиентов банка позволяют прогнозировать и устанавливать динамику изменения его показателей. Применение методики оценки качества процесса оказания услуг, построенной на основе предложенной модели системы массового обслуживания, позволяет руководителю банка оперативно анализировать различные ситуации, связанные с организацией работы персонала и принимать обоснованные управленческие решения. [3]