Организационно-продуктовая модель управления как инструмент совершенствования механизма сопровождения трансфера технологий в регионе

В России внедрение инноваций происходит в незначительном объеме: в 2018 году из 100 организаций лишь 12,8% осуществляли их реализацию, в 2019 году эта цифра снизилась до 9,1%. В 2020 году рассчитывать на прорыв, принимая объективные факторы ограничительных мер по борьбе с распространением новой коронавирусной инфекции, не представлялось возможным, что было подтверждено статистической цифрой в 5,9%.

Регионы-лидеры по объему отгруженных инновационных товаров собственного производства, работ и услуг, выполненных собственными силами: г. Москва (12,1%), Республика Татарстан (10,2%), г. Санкт-Петербург (8,6%) от общего объема инновационной продукции. Показатели Волгоградской области в 2020 году составили удручающие 0,4% [1].

Однако анализ показателей развития научной и инновационной деятельности в Волгоградской области [2] выявил положительные тенденции:

• -    тенденцию к увеличению доли внутренних затрат на исследования и разработки, на период с 2016 года до 2019 года показатель увеличился с 3 447,7 млн. рулей до 3 727,9 млн. рублей и составил 108,1% к 2016 году;

• -    тенденцию к увеличению затрат на инновационную деятельность малых предприятий Волгоградской области, на период с 2011 года до 2019 года показатель увеличился с 103,4 млн. рублей в 2011 году до 189,5 млн. рублей в 2019 году и составил 183,3% к 2011 году;

• -    тенденцию к увеличению используемых передовых технологий, увеличение 2019 года относительно 2010 года составило 112,3% (с 2 243 до 2 519 единиц).

Учитывая проведенный анализ статистических данных возможно высказать следующее предположение: совершенствование модели управления сопровождением трансфера технологий позволит увеличить долю внедрения инноваций в хозяйственную деятельность.

Трансфер технологии - передача научно-технических знаний и опыта для оказания научно-технических услуг, применения технологических процессов, выпуска продукции.

Сопровождение трансфера технологий - это процесс, в результате которого технологии превращаются в продукт.

В данном случае речь идет об эффективной модели управления процессом трансфера технологий. Рассматривая современное состояние практики управления, можно выделить два основных, наиболее часто используемых подхода к управлению - функциональный и проектный - в основу применения которых, в свою очередь, положены специфические базовые модели управления.

Функциональное управление представляет собой процесс исполнения работ в рамках строгого распределения отдельных видов деятельности (функций) между самостоятельными подразделениями.

Таким образом могут быть выстроены технологические цепочки, а также решены проектные и производственные задачи. Подобный способ управления позволяет регулярно совершенствовать различные процессные аспекты деятельности организации.

В то же время, функциональный способ управления организацией имеет ряд существенных недостатков, главными из которых являются существенные накладные расходы, и увеличение сроков выполнения задач за счет долгих согласований между подразделениями, высокая вероятность ухода клиентов, что за частую вызвано незаинтересованностью в достижении конечного результата [3].

К недостаткам функционального управления относят:

• -    Медленная реакция на изменения, вызванные спецификой вертикальной системы управления.

• -    Неготовность руководства к рискам инновационных процессов, подсознательная защита от каких-либо изменений.

• -    Отсутствие клиентоориентированно-сти, ввиду необходимости угодить в первую очередь вышестоящему руководству.

• -    Конкуренция между подразделениями ввиду наличия частичной дублированно-сти функционала.

• -    Оторванность результатов деятельности от оценки деятельности работников т.е. работник в процессе выполнения своих функциональных обязанностей не заинтересован в достижении заданного конечного результата.

• -    Необоснованное увеличение накладных расходов - сначала процесс раскладывается на отдельные функции, следующим шагом, посредством управленческой функции собирается воедино («отрицательная экономия на масштабе» - в следствии чего предприятия больше платят за сбор кусочков, чем за фактически выполненный объем работ).

• -    Каждое подразделение - отдельный участок, требующий применения методов управления и индивидуальной автоматизации (20% - время выполнения операции, 80% - передача результатов).

В отличие от функционального подхода, который давно укоренился в корпоративной практике, подход к управлению проектами появился в нашей стране сравнительно недавно. Одной из первых компаний, транслировавшей как решения, так и принципы проектного управления, стала компания ПМСОФТ в 1993 г. [4].

Наиболее традиционным подходом для реализации инновационных задач выступает проектный подход. При применении такого подхода у инновационного проекта появляются обозначенные начало и окончание, цели и сроки реализации. Например, по проектной модели может работать производитель ИТ-систем - под конкретную задачу заказчика собирается команда, проект разрабатывается и сдается, затем люди перераспределяются на другие проекты.

По исследованиям, проведенным The Standish Group, только 30% проектов в области информационных технологий, реализуемых на международной арене, достигают успеха в последние несколько лет. Однако с точки зрения полезности, а соответственно релевантности бизнес-целям, всего лишь 11% от успешных 30% соответствуют данному критерию.

На основании этих данных можно предположить, что проектное управление сопровождения трансфера технологий превращается в реализацию проекта ради проекта. Таким образом, как и в функциональном управлении в большинстве проектных историй отсутствует нацеленность на конечный результат в виде конкурентоспособного продукта, что и является основой успешной коммерциализации технологий.

В условиях BANI-мира участникам экономических процессов нужно меняться, как никогда, быстро. Однако традиционный проектный подход к управлению изменениями этого добиться не позволяет. Альтернативный организационнопродуктовый подход быстрее и эффективнее. А в случае с сопровождение трансфера технологий является основным конкурентным преимуществом, поскольку период конкурентоспособной жизни технологии недолог.

Суть организационно-продуктовой модели в том, у любого проекта присутствуют определенные экономические и финансовые цели, что позволяет подходить к каждому проекту с точки зрения отдельного бизнеса по выпуску конкретного продукта. Над реализацией главной цели – создание и реализация продукта – работает независимо сформированная команда продукта, в функционале которой отсутствуют другие обязанности и ее деятельность сепарирована от другого персонала. Сложное и подробное техническое задание теряет свою актуальность, поскольку на первый план выходит agile-планирование задач, разделенное на короткие спринты длительностью 2-3 недели.

Однако попытка внедрения организационно-продуктового подхода зачастую мо- жет столкнуться с трудностями и не принести ожидаемого ускорения и эффекта, сов. Какие условия обязательны для того, чтобы организационно-продуктовый подход дал результаты?

• 1.    Компетентный владелец продукта. Владелец продукта (product owner) – принципиально новая специальность, которая не может быть быстро выращена на старых кадрах. От такого специалиста требуется мыслить конечным эффектом и готовность взять на себя полную ответственность за успех продукта.

• 2.    Полная занятость сотрудников. Использование продуктового подхода подразумевает полную ресурсообеспечен-ность от штата людей до технологического сопровождения процессов. Результат достигается без переключения сотрудников с одной задачи на другую, что повышает качество конечного продукта.

• 3.    Фокус на конечном эффекте. В отличии от продуктовой модели, модель проектного управления подразумевает выполнение плана, а не достижение финансовых результатов. Суть продуктового управления в фокусе на конечном экономическом результате.

• 4.    Фокус на конечном пользователе. Реализация продуктовой модели ориентирована на запросы конечного потребителя, весь процесс и конечный результат максимально адаптируется под желания клиента. Например, НИОКР запускаются в работу не столько ради вклада в науку, сколько для удовлетворения потребностей рынка.

• 5.    Реформы в остальных направлениях хозяйственной деятельности. Для успешного запуска механизма сопровождения трансфера технологий недостаточно, чтобы сама продуктовая команда работала по-новому. Необходимо постепенно модернизировать набор технологий, применяемых в других областях ФХД, а также

ключевые поддерживающие процессы, интеграцию разнородных информационных потому что упускаются ряд важных нюан- систем.