Организационное забывание как системный инструмент реинжиниринга для организационной системы

Современные организации, функционируя в условиях стремительных изменений внешней и внутренней среды, вынуждены постоянно адаптироваться, пересматривать структуры, процессы и подходы. Одним из ключевых инструментов трансформации становится реинжиниринг, который подразумевает радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного улучшения показателей эффективности. Однако успешная реализация реинжиниринга часто связана не только с внедрением новых решений, но и с осознанным отказом от устаревших, неэффективных практик, процессов и убеждений. Делая основной упор на осознанность, лица, принимающего решение об изменениях, принудительно разрушают смысловую связь со сформированными компетенциями и навыками осуществления процесса. Таким образом, возникает предпосылка к созданию и обоснованию устранения «институциональной инерции» в виде отказа от принципа «мы всегда так делали», через введение нового понятия «организационное забывание» применимое для отечественного опыта управления процессами реинжиниринга.

Организационное забывание - процесс сознательного устранения из практики организации тех элементов, которые препятствуют развитию и адаптации. Применительно к процессам реинжиниринга, когда морально-техническое устаревание основного вида деятельности проецирует инерцию применимости старых подходов и «успешных» доказавших проверкой временем практик на новые технологические линии и разворачиваемые производственные системы. В подобных случаях требуется осуществить управляемый когнитивный разрыв в поведенческих моделях персонала, путем осознанного отказа от устаревших, неэффективных практик, процессов и убеждений. Возможный терминологический диссонанс, возникающий в трактовке понятия «организационное забывание» и общая оригинальность, вызваны недостаточной утонченностью целевого применения. В практике используются понятия «управляемый отказ от устаревших практик», «когнитивная трансформация организации». В более детализированном представлении управляемый отказ от устаревших практик применим для изменения действий руководства в рамках управляющих функций или воздействий, преимущественно локального вида или единовременного характера, без учета поведенческой инерции. Когнитивная трансформация организации, более релевантное понятие, обеспечивающее целевое соответствие поведенческих моделей персонала к корпоративной культуре организации, когда необходимо осуществить переход к более адаптивной миссии и стратегическим целям, однако данное понятие отражает масштабное применение новой модели мышления и носит глубоко затяжной характер.

Траектория процесса перепроектирования или развертывания новых бизнес-процессов представляется следующим образом: реинжиниринг, организационное забывание, создание новых процессов (перепроектирование), управление изменениями. Последовательное применение может носить рекурсивный характер, до момента полного распада остаточного знания об реализации устаревшего процесса и его стабилизации. Управление изменениями предназначено для проведения «гладкой» интеграции новшеств, организационных инноваций в общей инфраструктуре производственной системы организации, включает типовые подходы, применяемые для осуществления политики проведения поверхностной трансформации, в отличии от организационного забывания, применяемого как осознанного и точечного инструмента коррекции поведенческих моделей персонала, используемого в задачах комплексного завершения процесса реинжиниринга, ориентировано на освобождение организационного пространства от устаревших формализаций.

МЕТОДЫ

В табл. 1 представлена систематизация основных компонентов организационного забывания и роль в процессе реинжиниринга организационной системы. Систематизация организационного забывания позволяет структурировать ключевые характеристики данного подхода, выделяя его цели, объекты, преимущества и возможные риски. Формат систематизации организационного забывания помогает понять, как организационное забывание становится управляемым процессом, обеспечивающим условия для внедрения изменений и достижения стратегических целей.

Таблица 1. Ключевые компоненты организационного забывания и его роли в реинжиниринге

Компонент	Описание	Роль в реинжиниринге	Инструмент оценки компонента
			Модель	Шкала
Определение организационного забывания, 0 1	Процесс сознательного отказа от устаревших или неэффективных элементов организационной системы	Освобождает ресурсы и упрощает внедрение новых процессов, технологий и структур	П - Q исс Q 1 = о Q баз	0 иса : [0,1-0,5] предготовность
				0 иса :[0,6-0,8 ] частичный отказ
				0 иса : [0,9-1] сознательный отказ
Цели организационного забывания, О 2	Устранение барьеров, препятствующих адаптации и инновациям	Обеспечивает гибкость и готовность организации к радикальным изменениям	Q, = — 2    Q баз	0 иса : [0,1-0,5] анализ барьеров
				0 иса :[0,6-0,8] частичное решение
				0,^ : [0,9-1] барьер устранен
Объекты забывания, 0 з	Устаревшие бизнес-процессы, технологии, организационные структуры, культурные нормы	Упрощение системы, исключение избыточности, устранение неактуальных элементов	П Q Q 3 = О Q баз	0 »са : [0,1-0,5] предготовность
				0 »са :[0,6-0,8] частичный отказ
				0 иса : [0,9-1] сознательный отказ
Критерии для забывания, 0 4	Низкая эффективность, несоответствие стратегическим целям, дублирование функций	Формирует основу для анализа и принятия решений по реорганизации	= Q исс 4 а баз	0 иса : [0,1-0,5] предготовность
				0 иса :[0,6-0,8 частичный отказ
				0 иса : [0,9-1] сознательный отказ
Системный подход, 0 5	Учет взаимосвязей между элементами системы и их влияния на общую устойчивость организации	Снижает риски дестабилизации системы, обеспечивает сбалансированное развитие	Q = Q исс 5 О Q баз	0 иса : [0,1-0,5] предготовность
				0 иса :0,6-0,8 ] частичный отказ
				0 иса : 0,9-1] сознательный отказ

Преодоление сопротивления, О 6	Коммуникация, обучение, вовлечение сотрудников в процесс изменений	Уменьшает риски конфликта, повышает лояльность персонала и готовность к изменениям	Q „сс Q 6    QB баз	О иса : [0,1-0,5] предготовность
				О иса :[0,6-0,8] частичный отказ
				О^ : [0,9-1 сознательный отказ
Анализ состояния, О 7	Повышение гибкости, снижение издержек, улучшение адаптивности	Подготовка организации к внедрению инноваций и достижению новых стратегических целей	Q „сс Q 7   О Q баз	О » са : [0,1-0,5] предготовность
				О » са :[0,6-0,8] частичный отказ
				О иса : [0,9-1] сознательный отказ
Риски, О 8	Утрата критически важных знаний, дестабилизация процессов	Подчеркивает важность тщательного анализа и управления процессом забывания	q8 =— 8     Q баз	О иса : [0,1-0,5] предготовность
				О иса :[0,6-0,8] частичный отказ
				О иса : [0,9-1 сознательный отказ

Q all = ( 01 , Q, Q 3 Q 4 Q 5 , Q 6 Q 7 , Q 8 )

Q all = E ^Qn , n ^{e {} 1...⁸ } , ^Q ^ max n =1

, где 0_all - показатель результирующего состояния развертывания процесса реижиниринга

Таблица 2. Результирующие состояния для анализа динамики развертывания процесса реижиниринга

№	Наименование интервала	Характеристика интервала	Описание интервала
1	Процесс реализован	8 >  Q all > 6,2	Процесс стабилен, цели процесса гарантированно будут достигнуты, интеграция прошла успешна
2	Процесс устанавливается	6,3 >  Q all >4,3	Процесс находится в состоянии установления реперных точек для проведения изменений, с учетом текущей результативности
3	Процесс интегрируется	4,2 >  Q all > 1,7	Заключительная часть процесса развертывания, для проведения реструктуризации и корректировки вида деятельности
4	Процесс развертывается	1,6 >  Q all >0,8	Подготовка процесса к изменению, согласование сроков и областей изменений с учетом общей динамики изменений в системе

Рис. 1. Формирование оценки компонентных частей, результирующих состояние анализа динамики развертывания процесса реинжиниринга

Рис. 2. Общее представление функции принадлежности Гаусса

Для детализированного и формального подхода к процессу исследования динамики развертывания реижиниринга организационной системы разработана последовательность для численного анализа потенциала процесса на языке программирования R и апробирована в рабочей среде R - Studio , методом нечеткой логики с использованием нечетких систем вывода Мамдани.

На рис. 3 представлено результирующее значение комплексного показателя, отражающего итог применения процедуры анализа динамики развертывания процесса реинжиниринга, выраженного в количественном значении коэффициента Q _all = 3,2, что характеризует состояние «Процесс интегрируется», и является предпосылкой для выхода на заключительную стадию процесса трансформации и стабильную динамику.

Рис. 3. Результирующие состояние динамики развертывания процесса реижиниринга Q _all =3,2

Форма оценивания организационного забывания определяется способом регистрации возможных отклонений на основании применения статистического инструментария. Данные количественные оценки помогают отслеживать эффективность реализации каждого элемента организационного забывания в рамках реинжиниринга и поддерживать стабильность системы.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Систематизация основных компонентов организационного забывания представленная в табл. 1, демонстрирует свою значимость, как системного инструмента реинжиниринга. Управляя процессом осознанно и сбалансированно, организационные системы устраняют препятствия для инноваций, снижают издержки и повышают организационную гибкость. Однако, ключевым условием успешного применения организационного забывания остается детализированный анализ элементов системы управления рисками и эффективная работа с сопротивлением персонала, что позволит минимизировать негативные последствия от трансформации.

Типовые проблемы, выявленные по результатам мониторинга структурных подразделений, осуществляющих основные процессы создания ценности, представлены в табл. 3. Анализ типовых систем управления рисками для процессов создания ценности, показал, что главным элементом управления процессами являются группы показателей результативности и эффективности, а мерой для оценивания появления риска, служат ключевые показатели эффективности ( KPI - Key Performance Indicators), позволяющие идентифицировать предпосылки появления критических ситуаций в процессах и организационных системах на ранних стадиях. Ключевые показатели эффективности чаще всего применяются либо локально, либо в комплексе в рамках реализации концепции системы сбалансированных показателей (ССП).

На рис. 4 представлен результат анализа ключевых слов с использованием реферативно-библиографической базы Scopus, выявлена тесная взаимосвязь ключевых показателей эффективности со многими отраслями и сферами деятельности, как унифицированный инструмент выявления признаков критических состояний для процессов и организационных систем. По результатам исследований ключевые показатели эффективности подходят под задачи мониторинга проблем и анализа предпосылок применения организационного забывания для структурных подразделений. Таким образом, если учитывать применение KPI и отслеживать типовые проблемы, приведенные в таблице 3, возможно определить необходимость точечного и осознанного использования инструмента организационного забывания для перепроектирования процесса с минимальными изменениями.

Таблица 3. Факторы и показатели мониторинга проблем в организационной системе

Проблема	Факторы	Показатели для мониторинга проблемы
1. Сложности в разработке	Дифференциация различий между показателями результативности и эффективности. Подмена структурного содержания и целей применения	Количество выявленных целей, несоответствующих общей политике организации; Количество показателей, отражающих оперативность процесса
2. Интеграции ключевых показателей эффективности	Отсутствие или неполнота соответствующих протоколов и форм для учета и администрирования процесса интеграции KPI	Количество обращений к регламентирующим документам за одну итерацию процесса; Количество актуализированных показателей за отчетный период
3. Неточная формулировка	Неопределенность в формализованных процедурах и регламентирующих документах	Количество не точных показателей; Наличие показателей в основных документах
4. Непонимание целевого применения	Использование дополнительного контроля и инструментов прозрачной мотивации и стимулирования выполнения плана	Количество показателей, отражающих динамику успешного протекания процесса, в соответствии с целью и назначением процесса
5. KPI формируются как настройка к показателям результативности	Если показатель KPI не оказывает влияние на все базовые элементы ССП, считается дополнительной настройкой для показателей результативности	Количество не релевантных показателей KPI для процесса; Количество показателей результативности с имеющимися отношениями к ССП

pathophysiology cogdjtion cyt#gy risk factors ph^iolog'

* age фЬ exiling unitei practice guide!!

Jency care delivery

«onorntcgonditions

1отсф|вгИ maternal narmaffiunian probability гфф^Ьг^а^с WME'a emergency service, hospital hospital admission quality indicators, health ca canad3

guideline adherence pneumonia              ■ clinical trial clinics l>athwa у *       Л b№mss ^telligence ф ф

•takggpicer ^

timetotfeMmert retrospective study w retrospective studies

i ' #'indicator! worlflac*0 *

~    • alg< excise ф humane issue

• pathology depression

P sniping databases, factual

*cth#city               •

.ill,.! г^реН ИН"

high perfoimaqfe liquid chrom

^i« *

fiii^ialiHdHdj - '''t-*^poi™

V** • tan»nu> •     •

'Гпф^е1ф^о^у          a

^utcome assessment         ® time ^

quali^ control. -

_     * tbeoretMBnodel quantitates h^h united states • ф> soffhai Ф гс>пу _ ~ геЛф

Ф               • ryn^^nent

L(4ff Ecwernnierrt   con ceptu^^ra Rework *

#                        policy imp^iftiWtion

• color есф cancer *   • / *

diagnostic imaging prognosis

** registries aged, 8^^ ovd#eas^an«r

» в ф * W^WMBfe^y health care quality         Tirana 5t,tiSllCS ^fcn<^s»'"•>» »^:*”

^сП^¹'                   теФЦ/еЛЦ „ •       ^p#|[W^{e |ПС} I^V D^rfQ!

^Cl stand^s^ meth^^       •* «a4

health jerviqts researeh questionnaire a»’ I»»!«*••   a^'®     •* ф          J^

health case survey ' healthсагеайе» " it' " h economics ' res»rrh • • .   #   » susta

Ф rernot^en^ig • умвфиоф td..-castrrtg ’ controlled study>V ~   • •

» assessment ф *   '-*’“

Рис. 4. Результат анализа ключевых слов «Ключевые показатели эффективности»

Важной характеристикой организационного забывания является наличие системного характера. Организационное забывание разделяют на два вида: осознанное, направленное забывание и случайное забывание в виде распада знания. Если осознанное и направленное забывание несет целевой и управляемый характер, как механизм дизайна организационных систем, позволяет проводить адресную трансформацию организационной системы и реинжиниринг процессов и структур несоответствующих стратегическим целям. То случайное забывание в виде распада знания это случайный или спонтанный процесс, нерегулируемое устранение элементов, приводящее к нарушению устойчивости всей организационной системы. Поэтому применение инструмента организационного забывания предполагает понимание взаимосвязей между различными элементами организационной системы, так как исключение одного компонента может потребовать пересмотра связанных процессов и структур организационной системы.

Организационное забывание тесно связано с процессами обучения и внедрения нового опыта, особенно в условиях реинжиниринга, когда замещаются или исключаются основные процессы из цепочки создания ценности, поэтому только системный подход с учетом осознанного и направленного забывания позволит минимизировать риски и избежать негативных последствий, связанных с утратой критически важных знаний или навыков в процессах реинжиниринга.

Внедрение новых технологий, методов и подходов требует освобождения ресурсов, задействованных на поддержание устаревших технологий и решений. Организация способна не только «забывать», но и обучать на основе прошлого опыта, поэтому организационное забывание не только инструмент для удаления устаревшего и невостребованного процесса, или этап трансформации, который способствует созданию нового знания и новой цепочки создания ценности, но и отличный индикатор для мониторинга критических проблем в организационных системах, в тех случаях когда регистрируется случайное забывание в виде распада знания, характеризующие неполноту и недостаточную проработку формализованных инструментов управления процессами или подмену показателей результативности квази-показателями, отражающими проблемы не уточненных формулировок и непонимания целевого применения.

Сложность внедрения организационного забывания как инструмента реинжиниринга заключается в необходимости преодоления сопротивления изменениям. Многие сотрудники и руководители воспринимают устоявшиеся процессы и подходы как часть профессиональной идентичности, что делает процесс реинжиниринга «болезненным» и вызывающим внутренние конфликты. Коммуникация, обучение и вовлеченность сотрудников в процесс реинжиниринга, объяснение новых функциональных ролей в цепочке создания ценности существенно снижают уровень сопротивления и повышают эффективность процесса направленного забывания.

Внедрение концепции организационного забывания также требует разработки методологических подходов к его реализации. Необходимы инструменты для анализа актуальности существующих процессов, оценки соответствия целям организации и определения тех элементов, от которых следует отказаться. Данный анализ должен учитывать не только внутренние факторы, но и внешнюю среду, поскольку именно изменение внешних условий часто становится основным драйвером необходимости реализации организационного забывания. Необходимо учитывать также временной аспект: слишком быстрое организационное забывание может дестабилизировать систему, также как слишком медленный процесс не будет визуализировать направленность и осуществимость действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационное забывание выступает ключевым системным инструментом реинжиниринга организационной системы. Данный инструмент позволяет избавиться от факторов, ограничивающих развитие, и создать условия для внедрения инноваций. Управляемое и осмысленное организационное забывание способствует адаптации организации к изменяющейся среде, повышая ее гибкость, эффективность и конкурентоспособность. Несмотря на сложности, связанные с сопротивлением изменениям и необходимостью учета множества факторов, организационное забывание станет важным элементом успешного управления в условиях современных вызовов и неопределенности.